試論集團(tuán)公司資金集中管理

趙國華

試論集團(tuán)公司資金集中管理

趙國華

資金集中管理作為一種現(xiàn)代化的資金管理方式，是現(xiàn)代公司對(duì)資金集約化管理的重大創(chuàng)新，能夠有效的穩(wěn)定集團(tuán)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，促進(jìn)資金優(yōu)化配置，減少資金沉淀，調(diào)節(jié)資金余缺。文章結(jié)合集團(tuán)公司資金集中管理的現(xiàn)狀，分析集團(tuán)公司資金集中管理存在的問題，并提出相應(yīng)對(duì)策，以期集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)部門、業(yè)務(wù)組協(xié)同合作，實(shí)現(xiàn)資金利用效率最大化。

集團(tuán)公司；資金；集中管理

集團(tuán)公司是由一個(gè)母公司以及若干個(gè)下屬公司以股權(quán)、產(chǎn)權(quán)作為連接紐帶組成，這種聯(lián)結(jié)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性使得集團(tuán)公司內(nèi)部的資金管理也具有極強(qiáng)的復(fù)雜性。當(dāng)前，集團(tuán)公司資金集中管理在管理理念、成本運(yùn)作以及風(fēng)險(xiǎn)控制等方面都還存在著很多不足，比如資金運(yùn)作不透明、長期“三角債”過多、監(jiān)管力度不足、預(yù)算不完整等問題，如何提高集團(tuán)公司資金管理是當(dāng)下值得研究的問題。

一、集團(tuán)公司資金集中管理的現(xiàn)狀和問題

（一）資金集中管理存在較多的操作風(fēng)險(xiǎn)

由于不完善的資金管理程序設(shè)計(jì)、員工日常工作與決策的失誤、公司管理系統(tǒng)的缺陷或者外部因素等原因造成損失的風(fēng)險(xiǎn)稱為操作風(fēng)險(xiǎn)。目前，集團(tuán)公司資金集中管理往往由于內(nèi)外部欺詐、業(yè)務(wù)中斷、客戶及產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的操作等原因造成公司資金鏈不穩(wěn)定、資金虧損過多、資金來源去向不明等現(xiàn)象，貫穿于整個(gè)交易過程和運(yùn)營環(huán)節(jié)之中。此外，也會(huì)由于集團(tuán)公司員工責(zé)任心的缺乏、信息系統(tǒng)的故障、溝通機(jī)制的不健全、上下級(jí)之間的舞弊行為等等原因?qū)е碌馁Y金流失以及配置的不合理，給集團(tuán)公司的資金鏈條帶來很大損失。

（二）資金集中管理的理念沒有得到貫徹執(zhí)行

目前，部分集團(tuán)公司的資金集中管理僅僅停留在提供如何集中資金的方案上，結(jié)算中心的工作也主要集中在對(duì)成員公司資金的回收和劃撥上，更多的是對(duì)下屬公司資金實(shí)行收付的監(jiān)督。資金的管理環(huán)節(jié)較為薄弱，缺少有效的信息集中和反饋機(jī)制，沒有很好的突出資金服務(wù)的專業(yè)性，在一定程度上忽視了對(duì)如何減少由于資金的沉淀給資金集中利用效率帶來不利影響的思考。各個(gè)獨(dú)立的子公司或者分公司較多考慮本公司內(nèi)部的經(jīng)營管理和資金管理狀況，缺乏資金管理的集中意識(shí)，沒有形成從整個(gè)集團(tuán)利益考慮的整體觀念。此外，由于集團(tuán)公司內(nèi)部復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)，溝通的不便利也在一定程度上影響了資金的集中管理。

（三）不科學(xué)的資金集中管理導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部的綜合成本增加

如果集團(tuán)內(nèi)部全范圍的資金集中沒有形成科學(xué)的管理制度，就會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司內(nèi)部的資金管理綜合成本增加。許多集團(tuán)公司的下屬公司發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁，需要銀行或其他金融機(jī)構(gòu)的貸款支持，特別是一些項(xiàng)目需要長期資金支持，而集團(tuán)資金集中管理在一定程度上增加了下屬公司取得貸款的難度。因?yàn)榧瘓F(tuán)內(nèi)部往往會(huì)有內(nèi)部貸款限制的項(xiàng)目，集團(tuán)通過回收下屬公司的資金，將當(dāng)日賬戶清零，并指定合作銀行管理資金，這樣就增加了下屬公司與當(dāng)?shù)劂y行的聯(lián)系難度，也增加了集團(tuán)資金管理的綜合成本。對(duì)于非絕對(duì)控股和已經(jīng)上市的下屬公司，將其納入資金集中管理范圍，加大了集團(tuán)資金集中管理的難度，尤其是對(duì)于那些資金雄厚的上市子公司或分公司。

二、加強(qiáng)集團(tuán)資金集中管理的對(duì)策

（一）加強(qiáng)集團(tuán)資金集中管理操作風(fēng)險(xiǎn)的防范

首先，加強(qiáng)集團(tuán)資金集中管理的內(nèi)控制度和監(jiān)督管理，防止資金管理人員個(gè)人權(quán)力過大，劃分明確的權(quán)責(zé)關(guān)系，各級(jí)人員對(duì)自己的上級(jí)和下級(jí)負(fù)責(zé)執(zhí)行和管理。設(shè)立客觀性較強(qiáng)的審計(jì)機(jī)構(gòu)，只對(duì)自己的管理部門負(fù)責(zé)，并通過自己的管理部門對(duì)資金集中管理審計(jì)的信息予以披露，分析產(chǎn)生操作風(fēng)險(xiǎn)的薄弱環(huán)節(jié)并監(jiān)督相關(guān)部門及時(shí)整改。其次，對(duì)公司資金集中管理運(yùn)作流程進(jìn)行規(guī)范化。根據(jù)客戶的不同需要，制定相應(yīng)的具體流程，根據(jù)流程設(shè)置具體的執(zhí)行部門和相關(guān)的負(fù)責(zé)人，將權(quán)責(zé)細(xì)化明晰，增加公司內(nèi)部資金在各個(gè)環(huán)節(jié)以及各個(gè)下屬公司的運(yùn)營效率，分散各個(gè)部門的權(quán)力，降低公司操作風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生頻率。再者，加強(qiáng)對(duì)相關(guān)員工的培訓(xùn)，對(duì)審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的操作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)，使員工認(rèn)識(shí)到操作風(fēng)險(xiǎn)的危害性。安排員工在各個(gè)部門輪轉(zhuǎn)，不僅可以使集團(tuán)員工了解公司各個(gè)環(huán)節(jié)的具體執(zhí)行規(guī)范，更可以讓他們知道各個(gè)環(huán)節(jié)容易產(chǎn)生的操作風(fēng)險(xiǎn)。最后，還要加強(qiáng)對(duì)合作公司的管理，要了解目前合作公司的債務(wù)狀況、信用狀況等，在簽訂合同之后也要定期的進(jìn)行跟蹤，減少資金方面可預(yù)見的損失。

（二）強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部資金集中管理的意識(shí)

強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部資金集中管理就要改變?cè)械膶?duì)資金監(jiān)督和控制的理念，實(shí)行財(cái)務(wù)公司和結(jié)算中心并存的模式，強(qiáng)化對(duì)資金的管理，將資金用于對(duì)外融資、對(duì)外投資和提供金融服務(wù)等多項(xiàng)職能，樹立財(cái)務(wù)管理和資金管理人員的服務(wù)理念。此外，還要對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行完善，將各個(gè)下屬公司和總公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)并軌，方便總公司對(duì)下屬公司的運(yùn)營狀況進(jìn)行監(jiān)督管理和分析，并對(duì)其資金管理提出指導(dǎo)和服務(wù)。加強(qiáng)各個(gè)下屬公司的聯(lián)系，樹立集團(tuán)公司的整體觀念，拓寬視野，以集團(tuán)利益至上的觀念為指導(dǎo)，從集團(tuán)的整體利益高度看待集團(tuán)內(nèi)部的資金集中管理。此外，集團(tuán)資金的集中管理應(yīng)該嚴(yán)格按照市場化、銀行化管理，盡量避免下屬公司的不良貸款，對(duì)下屬公司的貸款應(yīng)該按期收納，不能形成拖延歸還集團(tuán)資金甚或拖欠的不良風(fēng)氣。中海集團(tuán)自97年成立以來，以資金管理為中心，強(qiáng)化資金集中管理的意識(shí)，大膽進(jìn)行改革，不但對(duì)資金的上收進(jìn)行監(jiān)督和控制，更對(duì)上收的資金進(jìn)行優(yōu)化管理運(yùn)營，設(shè)置資金監(jiān)控體系。目前，中海集團(tuán)凈資產(chǎn)增加至成立初期的1.64倍,盈利率增加476%,利潤由虧損到盈利近百億,中海集裝箱運(yùn)輸有限公司的綜合實(shí)力已經(jīng)躋身于世界大班輪公司第十位。

（三）實(shí)行差異化資金集中管理，降低集團(tuán)內(nèi)部的綜合成本

將全資子公司、資金豐厚的子公司以及絕對(duì)控股的子公司完全納入到集團(tuán)資金集中管理的范圍之中，資金的集中度也應(yīng)較高，對(duì)于那些非控股的下屬公司或者資金相對(duì)較少的下屬公司，應(yīng)該從降低集團(tuán)的綜合成本出發(fā)，適當(dāng)納入資金集中管理范圍或者不再納入范圍。此外，集團(tuán)公司資金集中管理后，取消各下屬公司對(duì)銀行的融資權(quán)限，將集團(tuán)內(nèi)部公司的貸款需求通過集團(tuán)資金予以協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮資金集中的優(yōu)勢(shì)，使得公司的融資貸款利率實(shí)現(xiàn)最大化，進(jìn)一步降低公司的成本。海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)公司對(duì)全球500多家公司逾1500個(gè)賬戶進(jìn)行管理，使外部銀行賬戶基本成為“影子賬戶”，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)“一個(gè)賬戶”。每日各外部賬戶通過這一個(gè)賬戶將全集團(tuán)資金回收，并且建立了海爾集團(tuán)全球資金集約化管理中心的雛形，對(duì)外匯資金集中管理，提高了外匯資金運(yùn)作效率，降低了資金集中結(jié)算成本。

[1]辛奉來,朱學(xué)義.試論中國公司集團(tuán)資金集中管理的第六種模式——商業(yè)銀行模式[J].會(huì)計(jì)之友,2014(21).

[2]薛金娣.淺議集團(tuán)公司資金集中管理[J].財(cái)經(jīng)界,2014(17).

（作者單位：華泰人壽保險(xiǎn)股份有限公司河北分公司）