樂高之謎

本行是幼兒園實習(xí)老師的約恩·維格·克努德斯托普（Jorgen Vig Knudstorp）34歲遇到了人生最大的窘境。那是2004年七月陽光燦爛的一天，丹麥比隆樂高樂園酒店內(nèi)的氣氛卻黯淡異常。當時正值樂高生死存亡之秋，作為樂高集團CEO的首次露面，他卻只能尷尬地以自己熱愛斯堪的納維亞的夏天為開場白，臺下聽眾是60名樂高集團高管。

當時樂高正以每天虧損50萬美元的驚人速度隕落，僅僅是2003年第三季度，銷量就同比下跌了近8億美元。一些折扣店的樂高存貨激增40%，超過庫存紅線的2倍。它已沒有健康的財務(wù)、可控的負債、有競爭力的核心業(yè)務(wù)以及可贏利的產(chǎn)品線。

若克努德斯托普無法找到救贖之路，樂高將被拆分并出售。這多少令人唏噓。它熬過了大蕭條，經(jīng)受住了第二次世界大戰(zhàn)，就連這群世界上口味最善變的消費者—孩子也沒有將其打垮。

在座的聽眾很多人懷疑克努德斯托普并非最佳CEO人選。直到晚餐結(jié)束，才有一名高管電話祝賀他。樂高能否保持獨立完整性？這名34歲的CEO能否保住自己的飯碗？一切都是未知數(shù)。

十年后，克努德斯托普卻終于證明了自己。在其治下，樂高正在突破玩具的界限，變得無所不能。在過去十年間，其收入翻了四倍，2013年銷售總額達到253.82億丹麥克朗，成為排名僅次于美泰的全球第二大玩具生產(chǎn)商。除了已被鞏固的歐美市場，樂高正加速占領(lǐng)亞洲市場，除了在上海設(shè)立區(qū)域總部辦公室，樂高還在距離上海120公里之外的嘉興投建新工廠。

新工廠的奠基當日正逢丹麥女王瑪格麗特二世（Hendes Majest t Dronning Margrethe II）訪問中國。在臨時搭建的場地上，克努德斯托普陪伴瑪格麗特二世穿過長長的樂高歷史長廊進入會場，驕傲地宣布嘉興工廠破土動工。

這座可容納1500人的工廠計劃于2017年建成投產(chǎn)，完工時能夠滿足70%至80%的亞洲市場需求?！皹犯叩漠a(chǎn)品在中國市場銷售持續(xù)火爆，以往歐洲及墨西哥工廠的交貨時間約為八到十周，嘉興工廠則可將交貨周期縮短到一周。亞洲市場已經(jīng)足夠支撐如此規(guī)模的大型工廠。”克努德斯托普對《環(huán)球企業(yè)家》說。

傳統(tǒng)

人人都愛樂高。單是2013年，它就生產(chǎn)制造了550億個玩具組件，將其連接起來可以通達月球。在全球范圍內(nèi)，擁有樂高玩具的人已經(jīng)超過三億，平均每人擁有49塊樂高積木。除蘋果之外，幾乎還沒有那個品牌如樂高那樣催生出類似拜物教式的忠誠。

Flash之父喬納森·蓋伊 （Jonathan Gay）認為正是樂高幫助其發(fā)明了FLASH動畫，進而點亮了互聯(lián)網(wǎng)。谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇（Larry Page）也曾用樂高積木制作出一臺全功能噴墨打印機，時至今日，谷歌招聘經(jīng)理們在門薩（頂級智商）級別的招聘測試中仍會用到樂高。BBC主持人詹姆斯·梅（James Ma）則贊嘆稱樂高積木中蘊含著“幾何、數(shù)學(xué)與真理”。

更令人吃驚的是它并不復(fù)雜。理論上它竟然只生產(chǎn)一種產(chǎn)品—積木。它棱角分明，看上去就像一塊糖果，矩形方塊上的8個凸起和下面的3個小孔則暗示了它的千變?nèi)f化。六塊2*4規(guī)格的樂高積木能夠產(chǎn)生超過9.15億種拼砌組合。你可以用15.2萬塊積木制作出一部勞斯萊斯航空發(fā)動機，或者用25萬塊積木活靈活現(xiàn)重現(xiàn)2012年倫敦奧運會盛況，或者以330萬塊積木制造一棟實物大小帶有浴室的兩層樓房。上述這些都有人實現(xiàn)了。

樂高的總部所在地是丹麥比隆，它位于日德蘭半島平坦的農(nóng)田之間。這家玩具公司由木匠奧勒·基爾克·克里斯蒂安森（Ole Kirk Kristiansen）于1932年成立，起初只生產(chǎn)木質(zhì)玩具。其商標“LEGO”源自于丹麥語“Leg-Godt”，意為玩得開心，巧合的是它在拉丁語中的意思為“組合在一起”。

樂高第一次極富遠見的舉動在于它敢于將賭注全部壓在塑料積木的未來上，此外，它領(lǐng)悟到樂高必須從生產(chǎn)單個玩具發(fā)展到能夠創(chuàng)造整個游戲系統(tǒng)。即使在創(chuàng)業(yè)初期，它也敢于在未經(jīng)測試的技術(shù)上大膽下注。1947年，樂高是丹麥首家擁有塑料注射成型機的制造商，當時這種機器的價格相當于樂高全年利潤的12倍多。

在此后十余年間，奧勒的兒子哥特佛雷德（Godtfred Kirk Christiansen）經(jīng)過多次試驗，最終研究出積木的凸起和凹進的結(jié)合系統(tǒng)—一塊積木頂部的凸起可以嵌入另一塊積木的側(cè)面或底部的孔中。積木雖由毫無生氣的ABS材料制成，但其緊密性和靈活性卻因積木凸起和小孔間的摩擦力而連接在一起。這一設(shè)計于1958年被申請專利，塑料積木時代由此開啟。

哥特佛雷德曾查閱了200多種木質(zhì)及塑料產(chǎn)品的資料，并最終確立了樂高的六大原則：限制大小但不限制想象力；消費者買得起；簡單耐用，種類豐富；男女老少皆宜；玩具中的經(jīng)典，無需更新；流通渠道暢通。為了聚焦這一點，他停產(chǎn)了占公司產(chǎn)品品類90%的玩具。為了維護體系的完整性，他限制了積木形狀及顏色范圍，為了確保每個系列互相兼容，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，每任CEO都會親自審查。

這些看似簡單的顆粒構(gòu)建了一個龐大的體系，它擁有超過3000種不同形狀的塑料顆粒，常用顏色達十多種，所能締造出的可能性難以估量。樂高愛好者麥克·道爾（Mike Doyle）在2009年美國房產(chǎn)危機爆發(fā)時，用上萬塊樂高積木制作了一棟遭到廢棄的房屋；紐約藝術(shù)家內(nèi)森·薩瓦亞（Nathan Sawaya）用樂高標準顆粒定制三維雕塑以及大型馬賽克畫，其作品包括了梵高的《星夜》、達芬奇的《蒙娜麗莎》等。

樂高的特殊性在于每塊積木都能相互連結(jié)，每一組套裝都是這個宇宙的一部分，由此產(chǎn)生的游戲體驗就能帶來無限的銷量。套裝和主題可以千變?nèi)f化，但零件卻亙古不變。令人稱奇的是這些顆粒亦能向前兼容?！澳鞲缟a(chǎn)的一塊積木和捷克生產(chǎn)的一塊積木能夠完美地拼砌在一起，1958年生產(chǎn)的積木可以和現(xiàn)在生產(chǎn)的積木拼在一起。”樂高集團高級副總裁兼亞洲生產(chǎn)部總經(jīng)理米高·麥克納爾蒂（Michael McNulty）對《環(huán)球企業(yè)家》說。

樂高積木的仿真性亦倍受稱道。例如星球大戰(zhàn)系列中出現(xiàn)頻次最高的產(chǎn)品“千年隼”，其售價高達500美元，共包含1254塊樂高積木，每個細節(jié)均與導(dǎo)演喬治·盧卡斯（George Lucas）《星球大戰(zhàn)》中一模一樣，它因為成為星戰(zhàn)粉絲與樂高粉絲最想擁有的玩具之一。

高度仿真性背后所蘊含的技術(shù)毫不遜色于高科技產(chǎn)品。最直接的體現(xiàn)在于樂高兩塊積木的拼砌縫隙小于0.02毫米，大約相當于人類發(fā)絲的十分之一。在樂高，甚至有一個專業(yè)術(shù)語來形容這種拼砌的力量----離合力（Clutch Power）。樂高要求積木扣在一起既不能太松也不能太緊，它需確保一個四歲的小孩能把積木扣在一起，同時又能輕易分開。至于數(shù)百億件積木如何批量化做到這一點，至今仍是一個謎?！耙苍S你可以想想蘋果手機很難復(fù)制的原因。雖然手機背后的科技很復(fù)雜，但它的操作界面非常簡單。創(chuàng)造類似簡單的產(chǎn)品需要極強的能力?！笨伺滤雇衅镇湴恋卣f。

標準化生產(chǎn)是確保完美拼砌的關(guān)鍵。樂高全球所有的工廠均運用同樣的生產(chǎn)流程，以維持1958年以來積木的相同標準。每塊積木的制造過程都非常精確，共經(jīng)歷模塑、上色裝飾及包裝等三個主要生產(chǎn)環(huán)節(jié)。在每條分揀包裝線上，樂高都會設(shè)立六個重量檢測站，以毫克為單位追蹤每個顆粒的重量，以此確保每包積木的數(shù)量沒有錯誤。所有積木還需完成口水測試，樂高用類似唾沫的液體對塑料顆粒進行檢測，以確保最終到達孩子手中的積木不會輕易被唾液褪色，且孩子咬嚼積木也是安全的。

模塑是生產(chǎn)環(huán)節(jié)中最復(fù)雜的。樂高擁有堪稱全球最大的塑膠模塑工廠。當塑膠被注入一組組模具中，構(gòu)成玩具世界里的顆粒要素就初具雛形了。精密制造的關(guān)鍵在于模具。樂高每組模具的重量高達150至1500公斤，開模費用亦十分昂貴—平均每組高達25萬歐元。顆粒的種類數(shù)量與成本成反比，種類越多，生產(chǎn)就會越復(fù)雜，開模就會帶來更大的損耗。“我們必須充分用盡已有的顆粒，在設(shè)計過程中不要去創(chuàng)造‘多余’的顆粒，以此減少不必要的成本。”樂高集團高級副總裁兼亞洲區(qū)負責(zé)人馬科·埃琳西克（Marko Ilincic）對《環(huán)球企業(yè)家》說。

有關(guān)顆粒的篩選工作每年都在進行。樂高平均每年會制造250至280種的新顆粒，同時也會淘汰一些舊的，最終使其總量維持在3200種左右?！笆欠裉蕴w粒主要看它能否被廣泛使用，不是看這個顆粒賣了多少，而是看它是否出現(xiàn)在每個盒子里?！睒犯呒瘓F設(shè)計總監(jiān)里科·克羅格（Ricco Krog）說。

為了控制成本，財務(wù)部門會與設(shè)計部門緊密合作。在模型設(shè)計之初，樂高就會了解玩具會包括多少個顆粒，一些復(fù)雜的顆粒會比基礎(chǔ)顆粒的成本高多少?！吧a(chǎn)執(zhí)行部門、市場以及財務(wù)部門的人都會一起討論，看看新顆粒能否被高效地生產(chǎn)出來，財務(wù)部門要了解它的生產(chǎn)成本是不是很高，市場部則需要從消費者那里了解這個顆粒是否受歡迎?！睒犯呒瘓F執(zhí)行副總裁兼首席財務(wù)官約翰·古德溫（John Goodwin）對《環(huán)球企業(yè)家》說。

困境

長久以來，樂高就是積木玩具的代名詞。它所生產(chǎn)的積木幾乎壟斷了整個建筑玩具的市場，然而到了上世紀九十年代，積木王國的童話開始漸失光彩。技術(shù)的發(fā)展開始改變游戲的本質(zhì)，錄像機、視頻游戲、有線電視、電腦開始大量涌入孩子們的生活。孩子們的時間開始變得越來越少，無暇顧及那些開放式結(jié)局、自我引導(dǎo)式的積木游戲。

樂高開始頭痛如何追趕這個日新月異的世界，當產(chǎn)品銷量停滯之時，它開始瘋狂增加產(chǎn)品數(shù)量。樂高一度將產(chǎn)品數(shù)量擴大3倍，每年平均引入5個新產(chǎn)品主題，但其銷量卻并未增加。1998年，樂高有史以來首次出現(xiàn)虧損，虧損額高達4780萬美元。同年，它解雇了將近1000名員工，這也是公司有史以來最大規(guī)模的裁員。

最棘手的挑戰(zhàn)在于樂高自由和創(chuàng)意拼砌的哲學(xué)將怎樣在一個電腦游戲和電視節(jié)目占據(jù)統(tǒng)治地方的娛樂環(huán)境中重獲競爭力？導(dǎo)致樂高進退兩難的原因并非創(chuàng)新的匱乏，而是公司沒有能真正盈利的創(chuàng)意。樂高高端產(chǎn)品線非常豐富，但低端產(chǎn)品卻十分匱乏。導(dǎo)致這一問題的根本原因在于管理層的人浮于事。當時樂高擁有多達12名高級副總裁，分別管理6個市場區(qū)域，這些人不善合作，卻好單打獨斗。內(nèi)部結(jié)構(gòu)松散導(dǎo)致樂高以獨特的方式記錄利潤和開支，管理層因此很難及時了解樂高的庫存和現(xiàn)金流。樂高曾在美國、德國投入巨資開辦樂高公園，但這些公園卻以每年3億丹麥克朗的速度虧損。

“2000年初，樂高確實遭遇巨大的困難，我們曾跨界諸多龐雜的業(yè)務(wù)，例如視頻游戲、樂高樂園、手表，甚至是服裝。我們一度失掉自己的核心。作為一個組織，我們也變得越來越復(fù)雜?！币言跇犯吖ぷ?9年的馬科·埃琳西克回憶說。在其看來，當時的樂高像是被裝上了過大的創(chuàng)新引擎，它急于在每個領(lǐng)域拓展尋求突破，但難以翻盤的跡象越來越明顯—2003年樂高銷量暴跌30%，負債約8億美元。一群最忠誠的樂高粉絲曾對其憂心忡忡，甚至寫信到樂高總部：“請你們不要破產(chǎn)，我們都需要樂高?！?/p>

最終樂高創(chuàng)始人的孫子、擔(dān)任樂高集團總裁長達25年的基爾克·凱爾·克里斯蒂安森（Kjeld Kirk Kristiansen）決定讓努德斯托普孤注一擲?！拔覀冋驹谝粋€燃燒的平臺上。”克努德斯托普在董事會備忘錄上這樣寫道。盡管飽受打擊，他還是決定在游戲的終局發(fā)揮作用。他花了很多時間研究樂高所有的套裝。但即使如此，克努德斯托普仍難以理解公司為何如此衰落。

當務(wù)之急是找到原因。在從紐約飛往阿姆斯特丹的航班上，克努德斯托普正好坐在了《回歸核心》一書的作者、貝恩咨詢公司合伙人克里斯·祖克（Chris Zook）：的旁邊。祖克警告他稱持續(xù)的盈利增長來源于清晰的客戶群以及相對較少的產(chǎn)品—一旦盲目擴張，利潤結(jié)果就難免不盡人意。

克努德斯托普意識到過去十年樂高涉足了太過龐雜的新業(yè)務(wù)—軟件（游戲、電影工作室）、學(xué)習(xí)概念（樂高教育中心）、生活產(chǎn)品（兒童服飾）、女孩玩具（樂高娃娃）、媒體（書、雜志、電視）、主題公園、品牌商店等。這些冒險活動均已失敗告終—一份內(nèi)部調(diào)查顯示94%的樂高套裝都不盈利。若想擺脫深淵，樂高就必須找到業(yè)務(wù)焦點。“要找到真正的核心其實是很難的。核心就是那個你獨特的東西，那個區(qū)分你和其他事物的東西?！笨伺滤雇衅諏Α董h(huán)球企業(yè)家》說。

他常常樂于以披薩作比喻解釋樂高的核心競爭力。“如果我去做披薩，可能可以在比隆做得非常有競爭力，因為幾萬人的小鎮(zhèn)只有一家披薩店，所以我可以很強大。但去20公里以外的某個鎮(zhèn)，我就不再有什么競爭力，因為這里有另外一個做披薩做得很好的人?！笨伺滤雇衅找虼顺３８嬲]自己員工不要去做“披薩”，而要去想核心產(chǎn)品—積木?！白雠_沒有任何優(yōu)勢，但做塑料顆粒我們就非常強大。當你專注于自己獨特的核心資產(chǎn)，比如品牌、機器設(shè)備、研發(fā)，市場地位，生產(chǎn)力自然就上去了，同時你還能獲得良好的財務(wù)回報。因為你能做其他人做不到的東西?！笨伺滤雇衅照f。

克努德斯托普最終認為樂高的衰敗根源在于一味追求太多潮流而忽視了安身立命之本。他天天在樂高樂園酒店與各位高管見面，并聽取后者的意見，最終開出的藥方很簡單—回歸制造和銷售積木，喚起兒童的想象力。

在經(jīng)歷大裁員之后，三分之一員工被清洗，克努德斯托普關(guān)閉了部分辦公室，員工們被迫在逼仄的空間辦公，如此行事的理由在于他想增強員工的緊迫感。克努德斯托普還賣掉了擁有奢華高管辦公室的樂高總部，取而代之的辦公地點是包裝廠的一棟普通大樓。他拒絕乘坐寶馬7系轎車，僅選用雪鐵龍C5作為代步工具。

為了修補與渠道商的關(guān)系，克努德斯托普開始了全球旅行，拜會各大渠道商。因為如果不服務(wù)好零售商，就永遠接觸不到兒童。他開除了那些不愿作出改變的經(jīng)理，明確指出提高產(chǎn)品銷量對公司的生存至關(guān)重要，零售商才是樂高集團業(yè)績的終極法官。他還改變了樂高的一些慣例，力求讓員工為結(jié)果負責(zé)。在業(yè)績會議中，他要求各產(chǎn)品線負責(zé)人在白板上貼上各種數(shù)據(jù)，利用負責(zé)人間的彼此壓力來改變管理行為。

樂高CFO杰斯珀·奧弗森（Jesper Ovesen）為公司制定了一個短期可衡量的目標，其中只有一個數(shù)據(jù)：13.5% 。他被認為是歐洲最足智多謀的財務(wù)總監(jiān)之一，也是克努德斯托普最為倚重的助手，因為“他能在每個人的背后都能看到一個數(shù)字”，而克努德斯托普則能“在每個數(shù)字背后都能看到一個人。”

奧弗森創(chuàng)建了一個財務(wù)追蹤系統(tǒng)，將其命名為CPP（消費產(chǎn)品贏利能力），主要評估單個產(chǎn)品和市場的銷售利潤率。CPP讓樂高能夠清楚地看到哪里賺錢，哪里虧損。為了生存，任何現(xiàn)存或提議的產(chǎn)品必須證明它的銷售利潤率大于或等于13.5%。

這個數(shù)據(jù)來自于樂高對競爭對手的贏利情況和對自身期待的分析。當時，大多數(shù)玩具都達不到這個標準，所以公司給了部分產(chǎn)品系列一個緩沖，允許它們暫時低于這個數(shù)字，但6%是最低限度。當產(chǎn)品經(jīng)理們在考慮開發(fā)某個產(chǎn)品時，13.5%的數(shù)據(jù)給了他們一個鮮明的指示。無論設(shè)計師們多么想開發(fā)某個玩具，只要它達不到令人信服的13.5%的預(yù)計回報率，它就永遠進入不了市場。這個新標準還傳達到公司的每個人心里，讓大家明白只能專注于真正產(chǎn)生利潤的創(chuàng)新。

“我們公司的文化就是這樣的，如果有人創(chuàng)造了一個新產(chǎn)品，做過一件他人都沒做過的事，就會被贊嘆并受到關(guān)注。人們會認為這一定是有回報的。但是事實并非如此，我會及時說‘不’?！笨伺滤雇衅照J為樂高在激勵創(chuàng)新的同時，必須確保正確的方向—在可控的范圍內(nèi)，并帶來實際的利潤增長。

這一結(jié)論是其翻看過去十年賬單的結(jié)果?？伺滤雇衅瞻l(fā)現(xiàn)雖然樂高在1993-2002年間利潤可觀，但其潛在損失亦高達16億美元。當時樂高缺乏健全而及時的財務(wù)系統(tǒng)，因此缺乏對每個產(chǎn)品收益狀況的了解。公司對失敗的總結(jié)也淺嘗則止—即便樂高樂園持續(xù)虧損，公司甚至仍不知曉其中的原因。

回歸

為了拯救樂高，二人啟動了一系列復(fù)興計劃。奧弗森審視了樂高的每個業(yè)務(wù)單元，做出分類報告，指出哪些虧損嚴重的產(chǎn)品需要停產(chǎn)，哪些顯示出生命跡象，值得重建，哪些贏利產(chǎn)品可以擴張。克努德斯托普將這場復(fù)興比喻為“救人”。首先是止血確保穩(wěn)定性，讓公司在失控狀態(tài)下重新被控制；第二步是修復(fù)公司，并找到其核心競爭力；第三個階段是令其獲得有機增長?！笆紫纫獪p少公司不必要的業(yè)務(wù)，讓它真正回歸到核心業(yè)務(wù)，此外，不要太鋪張浪費，令公司冒太大的風(fēng)險?！笨伺滤雇衅障颉董h(huán)球企業(yè)家》回憶說。他首先花了兩年時間簡化公司業(yè)務(wù)，并清理虧損，將樂高樂園70%的資產(chǎn)打包出售，同時公司減少商務(wù)活動，削減開支。

克努德斯托普擅長從復(fù)雜的數(shù)據(jù)中找出關(guān)鍵，這得益于他良好的學(xué)術(shù)背景以及在麥肯錫的咨詢經(jīng)驗?？伺滤雇衅論碛袏W胡斯大學(xué)及美國麻省理工學(xué)院博士學(xué)位，這些經(jīng)歷令其兼具企業(yè)家的魄力及學(xué)者的嚴謹氣質(zhì)。例如當被問及樂高如何觀察研究孩子的行為時，他都會在紙上勾勒了一些線條，用非常學(xué)術(shù)的名詞—三角劃分法來分析解釋這套研究方法?！皵?shù)據(jù)采集分析一直都很重要，尤其擔(dān)任CEO或是在麥肯錫這樣的公司工作，你總是面對海量的數(shù)據(jù)，但是時間又不夠，如何在有限的時間里挑出數(shù)據(jù)重點，這很重要?！笨伺滤雇衅照f。

他開始做減法。克努德斯托普發(fā)現(xiàn)在1997至2004年間，由于失去創(chuàng)新方向，樂高產(chǎn)品目錄上的零件數(shù)目暴增。顏色也由最初六種增加到50多種，而零件數(shù)目更是高達一萬多種。那些僅僅出現(xiàn)在一個套裝里的特殊零件成本十分高昂?？伺滤雇衅沾蟮堕煾乜车袅四切┎槐匾牧慵^50%的零件被舍棄。

重中之重是功能聚焦。“樂高玩具體系應(yīng)該圍繞這些構(gòu)成一種親密感和社群意識，從而產(chǎn)生重復(fù)銷量?！笨伺滤雇衅照f。這是他從一位零售商那里聽來的建議，雖然簡單卻令其醍醐灌頂。正如哥特弗雷德在多年前定下的原則：樂高的游戲體驗并非建立在產(chǎn)品之上，而是基于積木和建筑體系。

接下來的工作是尋找樂高的核心產(chǎn)品。一些明星產(chǎn)品被復(fù)活。樂高得寶系列（LEGO DUPLO）是針對學(xué)齡前兒童專門開發(fā)的產(chǎn)品，由于顆粒體積較大，方便兒童拼砌，曾受到熱烈追捧。然而此前該系列卻遭到拋棄?？伺滤雇衅丈先魏?，復(fù)興了該產(chǎn)品線，并將其作為核心產(chǎn)品推出。城市系列則是其另一大核心產(chǎn)品?！俺鞘邢盗惺鞘昵熬陀械漠a(chǎn)物，但是近十年我們才讓它重回軌道，真正專注于核心顆粒。這是過去十年最大的變化?！睂Ｗ⒂诔鞘邢盗械脑O(shè)計師克羅格對《環(huán)球企業(yè)家》說?！笆昵?，我們做了很多嘗試，去擴展產(chǎn)品系列，甚至建造了一個全新的拼砌系統(tǒng)。我們花很長時間買了這個教訓(xùn)，明白自己要專注的產(chǎn)品核心，因為積木才是激發(fā)孩子創(chuàng)造力的最佳方式?！?/p>

在聚焦核心的過程中，一個重要的數(shù)字紅線13.5%的銷售利潤率被屢屢提及。這個數(shù)字被印在公司戰(zhàn)略室的白板上，任何已經(jīng)存在的產(chǎn)品或新開發(fā)的生產(chǎn)系列都必須證明其銷售利潤率大于或等于13.5%，否則它們就會像樂高探索、杰克·斯通等系列那樣被驅(qū)逐出量產(chǎn)名單。

樂高重塑了設(shè)計實驗室的權(quán)威，它由經(jīng)驗最豐富的設(shè)計師構(gòu)成，最重要的功能是限制公司產(chǎn)品名錄上的顏色種類和樂高元素數(shù)量，尤其是那些獨一無二的元素。例如奪寶奇兵系列中的鞭子只用于某個特定套裝的元素。此前樂高設(shè)計師曾公然忽略實驗室的存在，他們設(shè)想出大量新零件的模型—各式各樣的手臂、船只、艙門等，顏色也從淺綠色到銀色不一而足。設(shè)計師甚至將自己的形象賦予到模型中，在人仔中塑造自己的臉色。這最終導(dǎo)致樂高的產(chǎn)品失控，其顏色由最初六種顏色增加到50多種。隨著零部件及顏色的增加，樂高的供應(yīng)及生產(chǎn)成本也大幅攀升。

通常標準樂高零件的模具成本是5至8萬美元，在使用期限內(nèi)可以制作約600億塊積木，分攤到每塊成本幾乎為零。但如果設(shè)計師設(shè)計一個特殊零件，樂高只能生產(chǎn)5萬個，那么每個零件的塑模成本就高達1美元。如果一個套裝使用幾個特殊零件，就可能花掉整個套裝的利潤。設(shè)計實驗室開始審查樂高超過1.4萬個零件，結(jié)果發(fā)現(xiàn)90%的新元素只使用了一次，其中50%冗余零件被舍棄。以廚師人仔為例，其數(shù)量由6個減至1個。

研發(fā)小組亦開始引入FMC（完全生產(chǎn)成本值）的管理工具。采購原材料、制造積木、產(chǎn)品分類包裝甚至塑料注射模具機器折舊費均被計算在內(nèi)。FMC框架讓設(shè)計師能夠按捺住創(chuàng)造特殊零件的沖動，轉(zhuǎn)而利用通用零件。結(jié)果，70%的樂高套裝零件由標準通用積木構(gòu)成?？伺滤雇衅找查_始追蹤公司的供應(yīng)鏈，并評估產(chǎn)品的質(zhì)量和銷售表現(xiàn)。他還改進了KPI管理，確保它們?yōu)閹椭貧w利潤而努力。一些高管的基本KPI就是削減樂高元素的數(shù)目。

拯救計劃漸有起色，在兩年內(nèi)，它節(jié)約了6億美元成本。截止2005年底，樂高由過去一年16億丹麥克朗的虧損逆轉(zhuǎn)至7.02億丹麥克朗的稅前利潤，這一年其銷量增加了20%。

“領(lǐng)導(dǎo)者總是需要采取主動，主動去改善，去表達不滿，去破壞瓦解，并且敢于說‘不’。因為如果我們總是守在現(xiàn)有的狀態(tài)下，就不會產(chǎn)生什么影響力。領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是要去挑戰(zhàn)組織，去創(chuàng)造改變，去破壞，再找到新方向?！笨伺滤雇衅照f。

克努德斯托還聚焦對孩子的研究。他深信如果產(chǎn)品開發(fā)者不能深入了解孩子的內(nèi)心，樂高就無法獲益。在其看來，孩子們所觀察到的真實世界就是想象力的源泉，而樂高積木就是要能夠表現(xiàn)出這種仿真性。

基于孩子的想象力和真實世界所創(chuàng)造的城市系列曾令樂高產(chǎn)品經(jīng)久不衰，警察局與消防隊主題是其中的佼佼者。在過去的十五年間，樂高總是不斷更新此類產(chǎn)品系列。例如2013年新發(fā)布的海岸警衛(wèi)隊系列就是基于廣泛的市場調(diào)查生成的結(jié)果。在一套玩具中噴涂什么顏色，外觀如何呈現(xiàn)，使用什么樣的工具，都是樂高設(shè)計師經(jīng)過實地考察，并詢問孩子們的意見最終設(shè)計而成。

樂高還將目光投向成人市場。盡管這一市場只占總市場份額的5%，但這些人的平均消費卻是有孩子家庭消費的20倍。樂高成年粉絲經(jīng)常結(jié)伴聚會，一個用樂高復(fù)制的芝加哥希爾斯大廈模型一度吸引了超過2.5萬名兒童及其家長的注意。

如今來自全球24個不同國家的180名樂高設(shè)計師平均每年會為樂高創(chuàng)造200個新品，其每年售出的產(chǎn)品中60%都是新品。但令樂高苦惱的是一度高居不下的設(shè)計淘汰率——這不僅打擊了設(shè)計師，還降低了研發(fā)的投資回報率。設(shè)計師通常需要三年時間才能開發(fā)一個概念，并將其推向市場。為了增加玩具概念的成功率，樂高改進了產(chǎn)品開發(fā)流程。新的開發(fā)流程共分四個階段：征集概念，選擇進一步的開發(fā)概念，測試推薦產(chǎn)品的商業(yè)計劃，分配資源，最終確定推向市場的玩具設(shè)計和營銷概念。經(jīng)此一役，產(chǎn)品開發(fā)時間降至18個月。

新開發(fā)程序的核心是了解孩子們的感受。每個階段測試專家都會與孩子見面，觀察他們的互動情況，然后尋找能與孩子共鳴的主題。如果這一概念得不到孩子們的首肯，它即遭淘汰。開發(fā)人員不會詢問孩子們想要什么，而讓孩子們看他們想看的東西。比如太空主題的插圖，然后收集孩子們的反應(yīng)。如果這一主題不能啟發(fā)孩子，或者孩子們玩了一會就厭倦了，那就說明該主題不成功。

樂高設(shè)計師為此會去一些與眾不同的地方。為了創(chuàng)造太空系列，設(shè)計師拜訪了美國國家航空航天局（NASA），還參觀了2020年才會登月的月球車。為了了解消防車的構(gòu)造，造出細節(jié)逼真的消防車，設(shè)計師們甚至?xí)S消防隊體驗了一整天消防員的生活?！拔覀兲嶂ぞ呦渑鼙榱耸澜?，拿著模型展示給兒童，問他們的想法。因為他們才是玩具國度里的專家。”克羅格說。

樂高從中獲益頗豐。在探索系列中有一列火車。在測試過程中，一位孩子認為沒有必要為火車掉頭額外增加齒輪結(jié)構(gòu)。如果孩子們想讓火車掉頭，只要拿起來轉(zhuǎn)一下即可。這一發(fā)現(xiàn)為火車節(jié)約了一半成本。在克羅格看來，新警車的外觀是怎樣的？做成藍色還是綠色？誰能回答這些問題？答案是全世界的兒童。最新的城市警察系列便是參考了一名上海七歲小男孩的想法而改進的。“警察局已經(jīng)很棒了，可是為什么小偷沒有機會逃跑呢？為什么他們不能像警察那樣擁有交通工具。如果小偷也有一輛逃生車就更棒了?！边@名孩子建議說。這讓克羅格等設(shè)計師重新思考，并設(shè)計出新的警察局—設(shè)計師甚至為小偷設(shè)計了一輛逃生車，而且該車還能通往監(jiān)獄的房頂。

在樂高的歷史上有一套十分成功的明星玩具系列，它不僅幫助樂高成功攻占美國市場，還開啟了樂高的授權(quán)產(chǎn)品之路。它便是樂高與盧卡斯影業(yè)聯(lián)合推出的星球大戰(zhàn)系列。樂高曾成功借助電影《星球大戰(zhàn)前傳1》上映所帶來的轟動效應(yīng)，將其打造成暢銷產(chǎn)品，星戰(zhàn)系列銷量曾超過樂高總銷量的六分之一。但根據(jù)授權(quán)協(xié)議，該系列很大一部分利潤要歸盧卡斯影業(yè)所有。為了不過分依賴這些授權(quán)產(chǎn)品，樂高決定自主創(chuàng)造一些故事主題。為了探索前路，樂高對包括星戰(zhàn)在內(nèi)的三個最成功的產(chǎn)品進行了歸納總結(jié)，發(fā)現(xiàn)其共性在于豐富的故事線、有趣的人物、有影響力的授權(quán)。

“隨著我們對孩子群體的逐漸了解，我們意識到自身其實是有能力獨立自主開發(fā)一個自身的知識產(chǎn)權(quán)系列（IP）。”馬科·埃琳西克對《環(huán)球企業(yè)家》說。近幾年樂高推出的幻影忍者及氣功傳奇均屬于該類別，配合樂高積木玩具的不僅有動畫片，同時還有視頻游戲、在線網(wǎng)絡(luò)游戲以及手機客戶端應(yīng)用程序。為了獲取靈感，忍者團隊就花了一周時間去日本考察，并參觀位于東京北部三個小時車程的鐮刀忍者博物館。

為了創(chuàng)造出新的玩樂體驗，樂高設(shè)立了一個名為“未來實驗室”特殊部門。該部門負責(zé)搜集玩具市場最前沿的訊息，了解孩子們的想法，最終創(chuàng)造出新的故事主題。未來實驗室非常神秘，在樂高上海的辦公室內(nèi)，其工作地點位于在辦公室后側(cè)的一塊封閉空間，沒有授權(quán)旁人無法進入?！拔覀儠?chuàng)造一些概念，這些都屬于非常前端的開發(fā)階段。比如現(xiàn)在做的項目可能要到2016年才會正式推出玩具系列?！睒犯咧袊鴮嶒炇覄?chuàng)新總監(jiān)鄺永隆對《環(huán)球企業(yè)家》說?！拔覀冎饕獮?至9歲的孩子創(chuàng)造新故事。因為這個年紀的孩子會慢慢成長，脫離諸如城市、城堡等經(jīng)典系列。他們會對動作打斗、幻想空間里的事物有更多的向往，我們便會為他們創(chuàng)造這樣的虛擬故事與空間?！?/p>

設(shè)計完成的故事與玩具模型均需要經(jīng)過孩子們的測試。最初孩子們看到是一些視覺板，板子上繪制了不同的打斗場景、交通工具以及現(xiàn)場環(huán)境?！拔覀冇泻芏喔魇礁鳂拥囊曈X板，它們構(gòu)成了不同的故事，我們想要測試的是哪些是孩子們更容易理解的，那些是更能令其感到興奮的。”鄺永隆說。測試完成后，樂高拼砌師會把模型拼好，展示給孩子。孩子們將會投票選擇，設(shè)計師會依照票數(shù)排序，選出孩子們最喜歡的一組玩具。如此行事的理由正如樂高市場產(chǎn)品部副總裁馬斯·尼佩爾（Mads Nipper）所說：“兒童和醉漢是地球上僅剩的誠實人。兒童絕對不會買不好玩的玩具。”

2012年推出的樂高好朋友系列和2013年推出的氣功傳奇系列很好地詮釋了樂高近來的創(chuàng)新思路。氣功傳奇講述了八個動物部落之間的故事，它融合了角色扮演和競技游戲的特點，孩子們可以通過對抗、交流從而實現(xiàn)玩具的社交功能?！耙郧按蠹铱赡苡X得玩樂高就是自己玩，而我們會去研究新的玩法，比如讓孩子們互相玩的互動玩法?！睒犯咧袊鴧^(qū)總經(jīng)理陳宜智對《環(huán)球企業(yè)家》說。

好朋友系列則是樂高為女孩量身定做的產(chǎn)品系列。在玩具世界里，女孩市場曾被長期忽略，例如在中國，孩之寶的產(chǎn)品中70%都是針對男孩市場。在好朋友系列之前，樂高歷史上曾出現(xiàn)過類似的定制系列，比如SCALA—一個針對女孩的可組裝珠寶的產(chǎn)品系列，不過它失敗了?！昂门笥严盗惺聦嵣衔覀円矅L試了七次，前六次我們都失敗了，最后一次我們才成功?！睒犯咧袊袌霾靠偙O(jiān)林伯恩（Bernd Larsen Linde）對《環(huán)球企業(yè)家》說。

在反復(fù)測試中，林伯恩最終發(fā)現(xiàn)女孩們情有獨鐘的拼砌體驗—就像男孩喜歡城市系列里的警察和消防員，女孩則會關(guān)注一些精美的細節(jié)，她們更喜歡友情這樣細膩的故事情節(jié)。樂高的設(shè)計師為好朋友系列里建筑設(shè)計了與眾不同的顏色，它們以柔和粉嫩為顏色基調(diào)，人仔也會更加漂亮俏皮。

除此之外，樂高還利用群體智慧創(chuàng)造全新產(chǎn)品。它邀請開發(fā)能力極強的超級用戶組成頭腦風(fēng)暴陪審團，構(gòu)思未來玩具創(chuàng)意。后者對樂高的最大貢獻在于毫不留情的批判。陪審團曾大幅改進樂高機器人（Mindstorms NXT），它是樂高集團所制造的可編程即可組合機器人玩具。頭腦風(fēng)暴陪審團曾其貢獻了數(shù)十個傳感器、檢修軟件和硬件的好點子。他們還說服樂高配置無線模塊，以便讓NXT積木能夠連接藍牙設(shè)備。

為了掘金高端成人玩具市場，樂高還與著名建造師合作，推出建筑大師系列產(chǎn)品。例如斯洛文尼亞建筑師洛克-科貝設(shè)計了大本鐘套裝，德國設(shè)計師邁克爾-赫普則創(chuàng)造了薩瓦別墅系列。

為了拓展樂高未來的疆界，克努德斯托普還額外設(shè)立了概念實驗室。他為之設(shè)定了“為公司貢獻10%利潤”的銷售目標。接下來的問題是什么樣的產(chǎn)品能帶領(lǐng)樂高走向未來，克努德斯托普的答案是“明顯是樂高，卻前所未有的產(chǎn)品”。概念實驗室開啟了樂高通向未來的道路。它與丹麥ReD咨詢公司開始用人類學(xué)方法研究消費者生活習(xí)慣。設(shè)計師與ReD人類學(xué)家一同進行家訪，詳細記錄樂高游戲在現(xiàn)實世界中的動態(tài)。

新大陸

樂高還通過拓展新興市場的方式實現(xiàn)持續(xù)增長。2013年，樂高在華銷售額增長超過50%，這更加堅定了克努德斯托普拓展中國市場的決心。他把業(yè)務(wù)分成三個區(qū)域，美洲市場，然后是歐洲、中東和非洲，其次就是亞洲。

不過，相比于德國、美國等成熟市場，樂高在華知名度相差甚遠。中國的玩具市場仍比較初級，經(jīng)過20年的發(fā)展，消費者的品牌意識才開始逐漸增強?！霸跉W洲，父母從小就玩樂高，本身就對樂高非常了解，也很支持樂高。而中國市場則不是這樣，我們并沒有這樣的文化傳統(tǒng)和品牌認知度?！绷植髡f。

這一局面正待改觀。“現(xiàn)在中國家長在挑選玩具時已經(jīng)越來越有品牌導(dǎo)向性?！标愐酥钦f。除了品牌意識，消費者對于玩具的品質(zhì)和必要性也開始認識深刻。“中國很多80后父母聽說或是玩過樂高，只不過認知沒那么深刻，這已經(jīng)有些類似歐美的傳承?！睒犯咴谌A總代理商、智樂有限公司市場部經(jīng)理曹琳說?！耙郧凹议L認為玩具對于孩子并非必需品。提到玩具，家長可能首先想到的還是‘益智’這樣的初級概念，但現(xiàn)在的家長會認為玩具除了具有教育意義，它還是陪伴孩子成長的一個元素。”

二十年前，樂高入華時就曾將宣傳側(cè)重點放在教育方面。當時玩具品牌匱乏，家長通常希望玩具能夠幫助孩子開發(fā)智力。這種定位迎合了中國家長的心理，并填補這一市場的空白。如今其市場策略不僅切中教育，還會關(guān)注孩子的興趣點，甚至去制造潮流?！巴婢呤袌霈F(xiàn)在發(fā)展到另外一個層面，不僅要重視教育意義，還要能抓住孩子們的心，讓孩子覺得有趣?！辈芰照f。

為了迎合亞洲市場對教育的重視，樂高在亞洲開設(shè)了活動中心?！盎顒又行闹挥袔讉€亞洲國家有，因為在西歐和美國根本沒有周末興趣班的市場。但在中國，家長只有一個孩子，因而會非常重視教育。”樂高教育中國區(qū)總經(jīng)理陳志慶解釋說。很多中國家長認為樂高是一個寓教于樂的工具，它總能用一種有趣的方式去傳授傳統(tǒng)的教學(xué)概念，例如齒輪的物理原理，玩過樂高的孩子能很快通過拼砌就能了解到是什么，而不用死記硬背。

目前，樂高在中國已擁有80家活動中心。除了為3至16歲的孩子提供不同階段的學(xué)習(xí)課程之外，它還兼具銷售功能。“仔細分析后，你會發(fā)現(xiàn)樂高活動中心的受眾與玩具的受眾是重疊的?！标愔緫c說。作為一款寓教于樂的產(chǎn)品，樂高的銷售需要打通玩與學(xué)。在上海，八佰伴商場已實現(xiàn)專賣店與活動中心的會員共享。顧客購買樂高玩具達到一定金額可以去活動中心上試聽課，而購買課程的會員可以拿著代金券去購買玩具。

但想復(fù)制上海的成功卻并不容易。中國的玩具市場已在20年間有了長足進步，但其發(fā)展依舊很不均衡，一二線與三四線城市間的渠道差異十分明顯。樂高深知其中的復(fù)雜性，即便在正式進入入華之后，它依然沒有放棄與智樂的合作關(guān)系。除了玩具反斗城、亞馬遜這樣的全球重點客戶仍由其獨立維護之外，其他百貨、專賣店等渠道均由智樂負責(zé)拓展。在樂高看來，與智樂合作頗為明智。后者的分銷渠道已覆蓋到全國100多個城市，拓展及運營能力都十分出眾。而樂高認為自己仍對具有中國特色的聯(lián)營式百貨知之甚少，外包則有利于揚長避短。

兩年前，樂高與智樂開始在渠道內(nèi)加大體驗元素。玩具反斗城和百貨商場均設(shè)置了樂高體驗區(qū)，孩子們可以圍著桌子拼砌樂高積木。在樂高海外店鋪，樂高的陳列還會融入諸多科技元素，例如顧客拿著盒子掃描，就能直接在屏幕上感應(yīng)出打斗的3D效果畫面。“我們有計劃把這些多元的體驗都逐步帶入中國?！标愐酥钦f。

粉絲

樂高在中國的發(fā)展仰仗于正在培養(yǎng)的一批核心粉絲和意見領(lǐng)袖。在總部，克努德斯托普會經(jīng)常參加樂高的“積木盛宴”，其對話者通常多達500人，時間長達3個小時，討論諸如創(chuàng)新、成本等此類話題。與成年粉絲的交流意見曾使其獲得了源源不斷的經(jīng)營靈感。在中國，樂高粉絲通常會聚集在一個名為樂樂鎮(zhèn)的論壇上交流產(chǎn)品信息和拼砌經(jīng)驗，其中不乏民間高手。這些人被稱之為MOC（My Own Creation），他們能憑借積攢的樂高顆粒自由創(chuàng)作。

一位名為沈天成的年輕人就是其中的佼佼者。作為一名樂高拼砌師，沈今年只有22歲，類似的樂高拼砌師在全球大約只有一百人，在中國他是唯一的一個。沈的主要工作是參與各類活動，通過拼搭模型宣傳樂高品牌。迄今為止，他拼過最難的作品有兩個，每個各耗時一個月。一個是1：1大小的BMWi8概念車的車模，它被放在寶馬中國首家5S店里。只要有一個細微的零件搞錯，整車模型就無法完成。拼砌這輛車時，前20%的工作足足花費了沈天成50%的時間。另一個作品則是3.5米高的天貓。天貓造型頭大身小，支撐起來十分困難，這些都給沈的拼砌工作帶來不小的麻煩。

沈天成兩歲就開始玩樂高人仔，并沉浸其中。五歲時，他第二次玩整套樂高模型時，就能拋開圖紙，開始了MOC之路。沈習(xí)慣把所有的樂高顆粒倒在一個大桶中，每個大桶可容納四五千顆顆粒，玩的時候，沈就將其全部倒出?！斑@些顆粒一直跟著我，腦子里就像有個零件庫一樣，我知道有什么形狀和顏色的顆粒?！碑斦也坏侥撤N顆粒時，沈就會用別的方法代替，進而創(chuàng)造出一些新拼法。

沈天成兒時就對樂高十分癡迷，他總會趴在樂高的柜臺邊，一直看樂高，常?？梢钥匆粋€下午?！拔視春芏喈a(chǎn)品細節(jié)，研究零件用法?？戳慵覀兎Q之為‘看肉’，我就看哪塊‘肉’多?！鄙蛱斐蓪Α董h(huán)球企業(yè)家》說。他認為玩樂高和學(xué)語言特別像。重點不在于擁有多少顆粒，而在于如何運用好現(xiàn)有的顆粒。他最近的得意之作是一個非洲鼓，由于采用不同的顆粒，它甚至能敲出不同的聲響。

除了力推拼砌師，樂高還希望用更猛烈的方式推廣。如果搭乘近期的國際航班，你會發(fā)現(xiàn)《樂高大電影》正占據(jù)各大航空公司的座椅屏幕。這是一部3D兒童動畫片，片中所有形象都由樂高塑料方塊及樂高人仔構(gòu)成，電影角色也會出現(xiàn)在電視卡通頻道以及游戲中，你甚至能在全球6座樂高主題樂園及11座樂高探險中心找到它們的身影。這部制作成本僅7000萬美元的電影在美國上映不到兩周就創(chuàng)造了1.4億美元的票房。這一次樂高找到了秘訣—它并沒有像十年前那樣，因拓展新疆界而蒙受損失。這些千變?nèi)f化的故事均取材于那些簡單顆粒，但樂高能夠通過對電影、游戲等媒介形式進行整合，進行再創(chuàng)造和傳播。

有節(jié)制地點燃樂高的產(chǎn)品引擎對于克努德斯托普來說并非易事。十年前，做出改變對他來說相對簡單，因為所有的人都知道樂高身處困境，他們需要一個破局者說出真相并發(fā)動變革?！斑@對我來說相對容易，因為那時我完全是個新人，而且非常年輕，沒什么好失去的。”克努德斯托普說。

但現(xiàn)在樂高的情況早已不同?！拔覔碛辛撕芏鄸|西，會擔(dān)心失去。我都成功了十年，人們會勸我不要做出改變，因為公司運行得很好。但我知道這不是事實，我還是需要做出改變。要尋求改變，而不是迫不得已才變。那樣一切都太晚了?！笨伺滤雇衅諏Α董h(huán)球企業(yè)家》說。