知識型企業(yè)人力資本產(chǎn)權(quán)實(shí)現(xiàn)問題研究

曾建輝

摘要：知識型企業(yè)一般以創(chuàng)造高附加值產(chǎn)品為目的，創(chuàng)新是企業(yè)的立足之本，人力資本對企業(yè)的貢獻(xiàn)率高，企業(yè)間的競爭主要體現(xiàn)為人才的競爭，人力資本才是企業(yè)的核心競爭力。本文分析了知識型企業(yè)人力資本收益分配的現(xiàn)狀，闡述了人力資本收益分配的依據(jù)，研究了人力資本產(chǎn)權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑。

關(guān)鍵詞：知識型企業(yè)；人力資本；收益分配

注：本文系湖南省教育廳立項(xiàng)課題（11C0734）階段性研究成果

上世紀(jì)60年代，經(jīng)濟(jì)學(xué)家們發(fā)現(xiàn)人力因素在促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長的各因素中占有重要位置，隨著時代的向前推進(jìn)，人力資本對社會發(fā)展與企業(yè)價值增值的貢獻(xiàn)日益突出，人力資本產(chǎn)權(quán)所有者在企業(yè)中的地位也隨之不斷提高。對于以運(yùn)用新知識、新技術(shù)，以創(chuàng)造高附加值產(chǎn)品為目的的知識型企業(yè)來說，人才更是企業(yè)制勝的法寶。與人力資本的貢獻(xiàn)相反的是，由于受“資本雇傭勞動”命題的束縛，企業(yè)一直被視為是資本家的企業(yè)，人力資本只是被雇傭的對象，其收益權(quán)未得到合理保護(hù)。在人力資本貢獻(xiàn)率高的知識型企業(yè)，如果不能有效保證人力資本的收益權(quán)，人力資本的效益將難以發(fā)揮，企業(yè)也難以取得長遠(yuǎn)發(fā)展，對人力資本和物質(zhì)資本都是一種損害。本文試圖從我國知識型企業(yè)人力資本收益分配的實(shí)際出發(fā)，探討知識型企業(yè)人力資本產(chǎn)權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑。

一、我國知識型企業(yè)人力資本收益分配概況

我國知識型企業(yè)人力資本收益分配按照企業(yè)形式和規(guī)模的不同，呈現(xiàn)出很大的差異性，下面以各類別的典型企業(yè)為代表，對當(dāng)前我國知識型企業(yè)在人力資本收益分配方面的情況進(jìn)行探討。

（一）以華為為代表的員工持股計劃分配模式

在國內(nèi)，華為是典型的以運(yùn)用新知識、新技術(shù)，以創(chuàng)造高附加值產(chǎn)品為目的的知識型企業(yè)，多年來其產(chǎn)品不止在國內(nèi)市場占有率高，在國外也影響甚廣，經(jīng)營業(yè)績不斷提升，可以稱得上是我國民營企業(yè)的標(biāo)桿。與華為經(jīng)營業(yè)績受到國人推崇一樣，其人力資本收益分配模式也一直受國人矚目，截至目前，已經(jīng)有超過6萬員工享受到員工持股計劃的虛擬股權(quán)，大規(guī)模員工持股模式也被認(rèn)為是華為成功的關(guān)鍵。這種工會負(fù)責(zé)實(shí)施的由員工所在體系和級別決定的虛擬股票，享受相應(yīng)數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值權(quán)，沒有所有權(quán)和表決權(quán)，一定程度上實(shí)現(xiàn)了人力資本的部分產(chǎn)權(quán)。這種模式能在華為這樣一個擁有近20億員工的公司取得成功，肯定有其可取之處，近年來有很多公司也紛紛效仿，采用相似的治理模式進(jìn)行員工激勵。

（二）以華誼兄弟為代表的股票期權(quán)模式

以影視制作、藝人經(jīng)紀(jì)等為主營業(yè)務(wù)的華誼兄弟股份有限公司，于2009年在創(chuàng)業(yè)板正式上市。作為一家文化傳媒公司，藝人是其主要品牌資產(chǎn)，從導(dǎo)演到演員、歌手等都是企業(yè)的核心人力資產(chǎn)。在娛樂界，人才的市場價格透明度高，為了高薪、長約而跳槽也是特別常見的事情，能否留住核心人才，讓核心人才盡心為企業(yè)工作，是影業(yè)公司保持競爭力的關(guān)鍵因素。據(jù)了解，華誼兄弟在公司上市前的2007年和2008年分別以0.53元和3元的價格向藝人出售原始股，大部分藝人都持有公司不同份額的股份，通過這種獎勵方式，華誼成功鎖定了旗下主要藝人和導(dǎo)演等主要人才，不論是上市前還是上市后，其藝人流失率在業(yè)界都是較低的。這種模式一方面讓企業(yè)擁有了人力資本的核心競爭力，另一方面也讓員工實(shí)現(xiàn)了其人力資本價值，享受了企業(yè)收益的分配權(quán)。

（三）以工資、獎金、年薪等金錢物資進(jìn)行分配的模式

除了上述分配模式外，大部分企業(yè)都沒有形成固定的人力資本收益分配模式，一般會以工資、獎金或年薪等方式對員工進(jìn)行獎勵或是激勵。究其原因，大概有以下幾方面：一是企業(yè)尚未發(fā)展成型，初創(chuàng)型企業(yè)制度尚不健全，人力資本的分配制度待完善；二是部分企業(yè)不重視人力資本，依然以物質(zhì)資本為主導(dǎo)，屬典型的資本雇傭勞動型企業(yè)；三是部分企業(yè)尚未掌握人力資本收益分配模式，暫未找到適合其發(fā)展的人力資本分配模式。

二、企業(yè)人力資本收益分配的依據(jù)和本質(zhì)

關(guān)于人力資本收益分配問題，國內(nèi)外已有許多專家學(xué)者進(jìn)行過卓有成效的研究。國外學(xué)者阿爾欽和德姆塞茨從監(jiān)督角度分析企業(yè)所有權(quán)的配置，認(rèn)為團(tuán)隊生產(chǎn)的性質(zhì)決定了監(jiān)督者和剩余索取權(quán)的擁有者是企業(yè)所有者；霍姆斯特朗和泰勒爾認(rèn)為，激勵比監(jiān)督更重要，所有權(quán)應(yīng)當(dāng)與那些貢獻(xiàn)最難估計的投入要素相聯(lián)系，從而有效解決激勵問題；格羅斯曼和哈特、哈特和莫爾創(chuàng)立的不完全合同理論認(rèn)為，投資行動最重要的一方似乎更應(yīng)該取得對剩余權(quán)利的所有權(quán)。在上述理論中，不管從監(jiān)督還是激勵與不完全合同理論角度來講，人力資本都應(yīng)該享有收益分配的權(quán)利。首先從監(jiān)督角度看，企業(yè)中的人力資本如果完全由非人力資本來監(jiān)督，其監(jiān)督成本會非常高，且效果不見得好，除了工作時間等方便計量的因素外，其他如工作熱情等靠人的主觀能動性決定的因素根本不能計量，其監(jiān)督成本勢必高且效果差，離不開人的自我監(jiān)督，人力資本作為監(jiān)督者因而享有企業(yè)所有權(quán)；從激勵角度看，人力資本的貢獻(xiàn)是最難以估價的要素，因而需要激勵；從不完全合同角度看，隨著社會的發(fā)展，人力資本在企業(yè)中的貢獻(xiàn)日益凸顯，企業(yè)間的競爭越來越表現(xiàn)為人才的競爭，在以創(chuàng)新為本的知識型企業(yè)，人力因素相比非人力因素，是對企業(yè)更重要的一方，因而人力資本更應(yīng)該享有企業(yè)的剩余所有權(quán)。

在國內(nèi)，學(xué)者周其仁提出了市場里的企業(yè)是一個人力資本與非人力資本的特別合約理論，將人力資本提高到了與非人力資本同等重要的地位。唐豐毅認(rèn)為，應(yīng)該讓“勞動占有資本”而不是“資本雇傭勞動”，楊瑞龍和楊其靜也對“資本雇傭勞動”的命題進(jìn)行了反思。魏杰則認(rèn)為企業(yè)中CEO的出現(xiàn)是人力資本統(tǒng)治企業(yè)的標(biāo)志。不管人力資本是否擁有與非人力資本同等的地位，人力的資本屬性是明顯的，于企業(yè)來說，人力是競爭的重要因素，是核心競爭力，參與創(chuàng)造企業(yè)的剩余價值；于個人來說，擁有不可替代的能力、知識與管理技能，是其立足之本，一旦擁有區(qū)別于他人的某種資本，形成了人才市場的某種稀缺性，勢必通過收益分配獲得相當(dāng)權(quán)利，否則企業(yè)也就留不住人才。

三、知識型企業(yè)人力資本產(chǎn)權(quán)實(shí)現(xiàn)途徑選擇

與人力資本是否擁有企業(yè)所有權(quán)一樣，人力資本的產(chǎn)權(quán)實(shí)現(xiàn)也有不少專家進(jìn)行過深入研究。作者認(rèn)為，所有的實(shí)現(xiàn)途徑大致可以分為三類，一類是對人力資本過去貢獻(xiàn)的獎勵，往往以獎金等經(jīng)濟(jì)實(shí)物的形式實(shí)現(xiàn)；一類是對未來工作的激勵，往往以期權(quán)的形式實(shí)現(xiàn)；另一類是要求與非人力資本取得同等分配權(quán)，共享企業(yè)剩余收益，可以給其取名為平等型收益分配模式。企業(yè)以何種形式進(jìn)行人力資本收益分配，并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，不同類別、不同規(guī)模、不同發(fā)展階段的企業(yè)可以選擇不同的分配模式，針對不同類型的人員，及其在企業(yè)中所發(fā)揮的作用不同，也應(yīng)采取不同的分配模式，應(yīng)該說適合的就是最好的分配模式。

（一）獎勵型收益分配模式

對于初創(chuàng)型企業(yè)，其業(yè)務(wù)尚不成形，規(guī)模不大，制度不健全，處于摸索階段，這種企業(yè)很難實(shí)行激勵型和平等型收益分配模式。以員工過往的表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行一次性的獎金或物質(zhì)獎勵是較合適的一種收益分配模式，他通過獎勵過去來肯定員工的付出，達(dá)成對未來的某種非契約式激勵。這種模式建議以保密式的方式支付獎金，減少員工之間相互打聽、比較各自所獲得的獎勵，發(fā)揮密薪制的優(yōu)勢。對于以激勵和平等型分配模式為主的企業(yè)，新引進(jìn)的員工和部分中低層員工，由于對新員工的情況和能力等各方面不甚了解，或者因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模大，對中、低層員工實(shí)現(xiàn)激勵與平等型分配模式執(zhí)行難度大，也可以用這種方式作為激勵型與平等型分配模式的補(bǔ)充。

（二）激勵型收益分配模式

按照學(xué)者周其仁的觀點(diǎn)，由于一方面人力資產(chǎn)天然歸屬個人，存在不可分割性，另一方面人力資本的產(chǎn)權(quán)權(quán)利一旦受損，其資產(chǎn)可以立刻貶值或茫然無存。這兩條相結(jié)合，決定人力資本存在可激勵不可壓榨性。激勵型分配模式的方式有很多種，如虛擬股票與股票增值權(quán)、股票獎勵、期股、員工股票期權(quán)計劃、員工持股計劃等，這些方式都是通過以某些與企業(yè)發(fā)展業(yè)績相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)為考核依據(jù)，如果達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)則配套的給予員工獲取相應(yīng)未來收益的分配方式。這種方式對絕大部分企業(yè)都適合，只要度過初創(chuàng)期的企業(yè)，特別是以人力資本取勝的知識型企業(yè)，應(yīng)該考慮以激勵型分配模式實(shí)現(xiàn)對員工人力資本的收益分配，在上述眾多激勵方式中，總能找到適合企業(yè)自身的分配方式。對于知識型企業(yè)，除了上述經(jīng)濟(jì)上的激勵型分配方式外，還可以考慮以在職培訓(xùn)和職務(wù)晉升等方式，實(shí)現(xiàn)其人力資本收益分配，這些方式一方面實(shí)現(xiàn)了人力資本的收益分配，另一方面也讓員工自身的人力資本得到了保值和增值，為員工的后續(xù)發(fā)展和企業(yè)的自身發(fā)展打下堅實(shí)基礎(chǔ)。

（三）平等型收益分配模式

所謂平等型收益分配模式，是指讓人力資本跟非人力資本一樣，取得企業(yè)剩余收益分配權(quán)。這種模式需要人力資本具備與非人力資本的相當(dāng)談判權(quán)，根據(jù)談判權(quán)所取得的企業(yè)剩余收益分配占比，在人力資本內(nèi)部進(jìn)行再分配。這種模式一方面需要政府相應(yīng)政策支持，另一方面，需要人力資本自身在企業(yè)中的貢獻(xiàn)率高，且具備一定決策權(quán)與談判權(quán)，人力資本的市場機(jī)制完善等多方面的條件。從理論上分析，這種模式是最佳的人力資本收益分配模式，只有當(dāng)人力資本真正享有跟非人力資本同等的企業(yè)剩余收益分配待遇，才真正地實(shí)現(xiàn)了其人力資本價值。但在具體實(shí)際操作中，存在多方面的難處，首先在與非人力資本的占比談判中，取得人力資本的相當(dāng)比例有難度，其次占比在人力資本的內(nèi)部分配又是個難題，不像非人力資本天然存在數(shù)量比例關(guān)系，第三，就算前面兩項(xiàng)工作都完成了，這種方式也只能在極少數(shù)具備相當(dāng)稀缺性的人力資本范圍內(nèi)進(jìn)行分配，不適合絕大部分人力資本所有者。在知識型企業(yè)，如果條件成熟，可以作為這種模式的先行者，率先進(jìn)行這種分配模式的實(shí)踐探索。

總之，大到國家戰(zhàn)略，企業(yè)成長，小到個人發(fā)展，未來的競爭都是人力資本的競爭。只有重視人力因素，企業(yè)才能取得長足發(fā)展，對人力重視到何種程度、有關(guān)制度安排到何種水平，決定了企業(yè)發(fā)展的速度與高度。在以創(chuàng)新為本的知識型企業(yè)，更需要合理安排人力資本的產(chǎn)權(quán)實(shí)現(xiàn)途徑，力爭開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展與個人收益的雙贏局面。

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