應用積極組織行為學提升中層領導力

賀建東 李婷

摘 要：天花板作為當前社會客觀存在的現(xiàn)象，阻礙了中層干部的職業(yè)發(fā)展道路，影響其領導力，這不僅與社會現(xiàn)代化不相符，更不利于社會和諧。引入積極組織行為學提升個人五種能力，從而基本破解天花板現(xiàn)象的困局，增強個人競爭力和個人價值最大化。

關鍵詞：天花板；積極組織行為學；中層領導力

一、天花板釋義及其現(xiàn)狀

天花板一詞產(chǎn)生于上個世紀80年代，主要是指在歐美主流社會中，外來移民特別是亞洲人只能擔任低層職務，或者做到相對高的職位后便再難以晉升，無法進入核心決策層。就像天花板，抬頭可見，但卻難以突破其障礙。在干部成長過程中，大多數(shù)人達到一定級別后，晉升空間越來越小，從而在不同階段遇到自身仕途的天花板。這種狀況被形象的成為天花板現(xiàn)象。歸結(jié)起來，就是干部職務晉升的瓶頸問題。

天花板現(xiàn)象反映的某種職業(yè)不平等，并且這種不平等無法用一個人的過去的“資格或成就來解釋”，在中層干部身上表現(xiàn)尤為突出。這種看得見達不到的壁壘剝奪了企事業(yè)、政府部門許多合格人員競爭并保持高級管理職位的機會。

由表1可得，某企業(yè)處級單位人員分布呈現(xiàn)標準金字塔形狀，處級領導占到員工總數(shù)的1.91%，科級領導占到員工總數(shù)的14.20%，大部分干部、工人為普通工作人員。而21歲至40歲的普通工人干部占到員工總數(shù)的40.44%，41歲至60歲的科級干部占到員工總數(shù)的17.52%，占到領導干部的67.07%，人員分布在年齡上呈現(xiàn)經(jīng)驗豐富導向職務趨勢，領導班子老齡化。

二、積極組織行為學概念

傳統(tǒng)組織行為學注重通過利用員工的勞作達到組織的既定目標，實現(xiàn)管理的價值，但是卻忽視了員工的主觀感受和個體成長，在積極心理學運動的推動下，以Luthans為代表的組織行為學家，清楚的意識到將積極心理學引入到組織行為學中，會更大程度的激發(fā)員工潛能，提高領導效能和員工績效。

Luthans（2002）定義積極組織行為學是對積極導向的、且能夠被測量、開發(fā)和有效管理，從而實現(xiàn)提高績效目標的人力資源優(yōu)勢和心理能力的研究和應用。該定義中包含了Luthans設定的用于確定積極行為組織學的研究領域及概念的三個基本標準?？梢哉f，積極組織行為學研究的范疇不僅要與積極性相聯(lián)系，而且必須要與傳統(tǒng)組織行為學劃清界限，即能夠有效地測量和易于開發(fā)，最重要的是能夠有助于提高員工的工作績效。這一概念為積極組織行為學的發(fā)展奠定了研究框架。（見表2）

三、天花板現(xiàn)象產(chǎn)生的原因

造成“天花板”困局的原因多種多樣，比如制度安排，學歷問題，年齡因素等等。面對天花板，若不能理性應對，就會在一定程度上出現(xiàn)負面心態(tài)，輕者因此喪失工作動力、得過且過，重者可能以權(quán)謀私，誤入歧途。

1.制度因素是造成天花板現(xiàn)象的主要原因。受任職年齡的限制，特別是一些地方片面強調(diào)干部年輕化，在干部任用中搞任職年齡層層遞減，因而不同層級的干部在升遷中往往會遭遇不同的任職年齡天花板。各地還沒有真正建立和落實職級和職務相結(jié)合的用人制度，晉升制度還沒有完全走向公平與績效導向，一些干部按部就班、論資排輩、熬年頭。另外，干部交流渠道不暢，缺乏事業(yè)單位、社會團體、企業(yè)的交流渠道，缺乏職業(yè)發(fā)展的旋轉(zhuǎn)門。

2.晉升領導職務需求的無限性與各類單位領導職務供給的有限性之間的矛盾，阻礙了干部個人的發(fā)展空間，導致天花板現(xiàn)象不斷出現(xiàn)。

3.一些干部心態(tài)消極，一旦感覺未來升遷無望，就會提前放棄希望，不思進取，不求上進，從而提前自行終止了仕途。

4.干部能力有限也是催生天花板現(xiàn)象的重要原因。

四、引入積極組織行為學的解決方案

組織行為學家根據(jù)Luthans等人對積極組織行為學的定義，研究證明符合積極組織行為學定義標準的最具代表性的積極心理狀態(tài)變量包括自我效能感（自信）、希望、樂觀、主觀幸福感、恢復力（堅韌性）等，并證實他們能夠直接影響中層領導干部的效能和員工的工作行為、工作態(tài)度和工作績效，從而從一定意義上緩解天花板效應，進而影響到企事業(yè)單位和政府部門的整體績效和持續(xù)性競爭優(yōu)勢。

1.自我效能感對個體成功的預測力要大于個體實際擁有的能力，這就是為什么自信心強的員工更容易獲得高績效表現(xiàn)的原因，這主要是由于自我效能感水平越高，個體就越有可能全力以赴的兔肉到任務狀態(tài)中，并能主動迎難而上，通過努力付出達到圓滿完成任務的目的。具備較高的積極自我意識，對于處在天花板期的領導干部，能夠堅忍不拔且全力以赴的完成工作，更容易獲得成功。

2. 希望測量分數(shù)與工作目標期望、控制感、自尊、正性情緒、應對力和成就等呈正相關；管理者的希望測量分數(shù)水平與其群體或團隊的收益率及員工的滿意度和留職意愿也存在顯著的正相關。通過進一步深化干部人事制度改革，清除官本位意識。推行干部選任陽光化，增加透明度，確保有真才實學，工作實績突出的干部能夠突破天花板。

3.樂觀的測量分數(shù)與工作目標期望、身心健康、離職率、正性情緒、工作成就等都顯著相關。因此，從政策上改革，對德才兼?zhèn)洌罕姽J，實績突出的優(yōu)秀干部采取升官不挪位的辦法，實行低職高配，可以在一定程度上破解干部升遷天花板的難題。

4.主觀幸福感與工作滿意度存在直接的相關，似乎生活幸福滿意的人們更傾向于在工作中找到更多的幸福體驗。最大限度的提升天花板的高度，減少各種限制，使得各年齡段干部對工作的幸福感增強，主觀滿意度增加有助于提高工作績效。

5.恢復力通常與個體在各種生活經(jīng)歷中有效運作的能力緊密相關，高恢復力者在不確定的環(huán)境下更容易成功，因為具備高恢復力水平的人往往具備積極的自我認知和自我調(diào)試能力。而組織上要切實轉(zhuǎn)變觀念，打破單一僵化的用人模式，合理使用各年齡段干部，使得具有較高自我恢復力的領導干部進入狀態(tài)，從接解決任職年齡層層遞減問題。

對于存在天花板現(xiàn)象的中層領導干部，通過應用積極組織行為學，培養(yǎng)個體積極品質(zhì)，創(chuàng)建新型組織或帶動團隊創(chuàng)新與變革，變得越來越有必要才，才能發(fā)揮中層領導干部領導力，緊握脈絡、抓住重心和解決方向，從而增強企事業(yè)單位和政府能夠為更多元化、更開放的行業(yè)和組織環(huán)境服務，帶動整個企事業(yè)單位和政府邁向成功的轉(zhuǎn)變。