IT企業(yè)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理中的激勵(lì)機(jī)制探討

一、IT企業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)

所有以技術(shù)為主要工作，而不是以面對(duì)客戶(hù)為主的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，都可以歸入IT技術(shù)團(tuán)隊(duì)。例如，軟件開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)、測(cè)試團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)、架構(gòu)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、技術(shù)文檔編寫(xiě)團(tuán)隊(duì)、售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)、本地化開(kāi)發(fā)和本地化測(cè)試團(tuán)隊(duì)、維護(hù)團(tuán)隊(duì)、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)團(tuán)隊(duì)、技術(shù)咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)，等等。IT技術(shù)從業(yè)人員大多高學(xué)歷，他們組成的團(tuán)隊(duì)往往也是知識(shí)密集型團(tuán)隊(duì)。從學(xué)歷上來(lái)看，在一、二線城市都是本科和碩士為主力，專(zhuān)科占小部分，博士也比較少見(jiàn)。從趨勢(shì)來(lái)看，在外企和大中型企業(yè)里，專(zhuān)科畢業(yè)生入職的機(jī)會(huì)越來(lái)越少。這其實(shí)有些不公平，是文憑高消費(fèi)帶來(lái)的不正常的現(xiàn)象。有很多專(zhuān)科的朋友往往無(wú)法獲得面試的機(jī)會(huì)，進(jìn)入IT技術(shù)團(tuán)隊(duì)的機(jī)會(huì)自然就少了。但是，在不少創(chuàng)業(yè)型公司，往往是“英雄不問(wèn)出處”，學(xué)歷并不重要，能把工作做好就行。

能夠勝任技術(shù)工作是員工得到工作機(jī)會(huì)的第一要求。在IT技術(shù)團(tuán)隊(duì)中，大家以技術(shù)立身，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都有基本的技術(shù)要求門(mén)檻，如果沒(méi)有達(dá)到要求，即便是進(jìn)去了也難以融入團(tuán)隊(duì)。技術(shù)能力是一個(gè)人在技術(shù)團(tuán)隊(duì)中的影響力的基本決定因素之一。即使是管理者，同樣也要求是技術(shù)人才。如果員工的技術(shù)能力沒(méi)有達(dá)到團(tuán)隊(duì)的要求，他的職位的安全性會(huì)大打折扣。而如果團(tuán)隊(duì)或者企業(yè)的技術(shù)水準(zhǔn)沒(méi)有達(dá)到員工的期望，覺(jué)得沒(méi)有什么學(xué)的，同樣也會(huì)很大程度上影響員工的穩(wěn)定性。客觀上說(shuō)IT技術(shù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部也有人際關(guān)系，也有江湖，但相對(duì)來(lái)說(shuō)還是簡(jiǎn)單的。在IT技術(shù)團(tuán)隊(duì)里，人際關(guān)系相對(duì)簡(jiǎn)單。雖然大家之間也會(huì)有摩擦，但是技術(shù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員的相處相對(duì)容易一些，沒(méi)有那么復(fù)雜，大家都是以技術(shù)工作為主，可以就事論事，即使觀點(diǎn)有分歧，也大多僅存在于具體技術(shù)細(xì)節(jié)問(wèn)題的理解上。

IT技術(shù)團(tuán)隊(duì)的成員需要較高的自由度。完成工作以后，他們希望自由能做一些自己想做的事情，而不是受到很多的限制。如果他們?cè)谧杂啥确矫娴男枨鬀](méi)有得到滿足，會(huì)對(duì)管理者感到不滿。按照慣例，這種不滿一般都不會(huì)直接表現(xiàn)出來(lái)，但是卻能影響他們對(duì)管理者和團(tuán)隊(duì)的看法，甚至有人因?yàn)檫@個(gè)而離職。所以，有管理者可能是出于蠻好的愿望，訂立了很多的規(guī)章，例如禁止工作時(shí)間上網(wǎng)等，但是往往收效甚微，甚至事與愿違。另外一個(gè)在工作自由度方面的期望是員工希望按照自己的方式完成工作。一般來(lái)說(shuō)，技術(shù)團(tuán)隊(duì)的成員對(duì)以下觀點(diǎn)表示贊同：“我完成工作就可以了，不要管我是怎么完成的”。這并不表示員工不服從管理，而是說(shuō)明他們有這方面的期望。員工自然應(yīng)當(dāng)去迎合管理者的管理風(fēng)格，但是管理者也應(yīng)當(dāng)對(duì)員工在工作自由度方面的期望有所了解，并適當(dāng)滿足。并不是員工所說(shuō)的“自己的”就是最好的，有的員工的工作方法需要改進(jìn)，所以管理者需要做甄別。

技術(shù)團(tuán)隊(duì)的成員可以都?xì)w為高學(xué)歷的白領(lǐng)，他們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)壓力的背景下，對(duì)職業(yè)發(fā)展有著自己的看法和較高的期望。雖然企業(yè)所附的薪水對(duì)每一位都很重要，但是能不能從工作中有所收獲進(jìn)而讓自己的能力得到提高，有沒(méi)有發(fā)展的空間，從這份工作中獲得的經(jīng)驗(yàn)是否有利于自己的職業(yè)發(fā)展，也都是員工在決定是否繼續(xù)為一家企業(yè)服務(wù)時(shí)非常重要的考量?！皼](méi)有發(fā)展前途”，這往往是員工離職的重要原因之一。技術(shù)團(tuán)隊(duì)的成員因?yàn)閷W(xué)歷高，有技術(shù)能力，憑技術(shù)吃飯，信息來(lái)源廣泛，所以會(huì)對(duì)企業(yè)的內(nèi)外變化比較敏感，一有風(fēng)吹草動(dòng)就會(huì)用腳投票，流動(dòng)性大。一般來(lái)說(shuō)，一家IT技術(shù)公司，流動(dòng)性最大的是技術(shù)團(tuán)隊(duì)，最先離職的是技術(shù)團(tuán)隊(duì)成員。要培養(yǎng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)和人員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度不易。但話又要說(shuō)回來(lái)，從員工這方面來(lái)說(shuō)，頻繁的跳槽是職業(yè)發(fā)展的障礙。如果一個(gè)人沒(méi)有和老板共同經(jīng)歷風(fēng)雨，那么要得到高級(jí)的職位的概率也是不高的。我們看看市面上，沒(méi)有多少高級(jí)職位是從外面招聘進(jìn)來(lái)的。即使招，也是數(shù)量不多，應(yīng)聘的難度也大。

以上這些是IT企業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的共同特點(diǎn)，是企業(yè)管理人員無(wú)法改變的，職能去適應(yīng)。在做管理時(shí)，應(yīng)當(dāng)順著這些特點(diǎn)來(lái)，避免產(chǎn)生一些基本層面上的沖突。做管理，其實(shí)有很多的框框，有的是有形的，有的是無(wú)形的。那管理者要做是要盡早看到這些框框。

二、管理面臨的挑戰(zhàn)

在IT企業(yè)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)里做管理者，是件不容易的事情，一般會(huì)面臨以下一些挑戰(zhàn)：

挑戰(zhàn)一：如何讓員工有責(zé)任感？

只有員工負(fù)責(zé)任，有擔(dān)當(dāng)，做好各自分內(nèi)的工作，團(tuán)隊(duì)才能把工作否則管理者付出再多也沒(méi)有什么用。那么如何讓員工有責(zé)任感呢？這是一個(gè)不容忽視的問(wèn)題。

挑戰(zhàn)二：如何激勵(lì)員工？

人不是機(jī)器，每個(gè)人都需要激勵(lì)。如何做好激勵(lì)呢？這里有很多的細(xì)節(jié)需要注意。

挑戰(zhàn)三：如何營(yíng)造和培養(yǎng)一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)氛圍？

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，員工之間在某種程度上有競(jìng)爭(zhēng)的，但是合作更為重要。一個(gè)團(tuán)隊(duì)只有營(yíng)造出一個(gè)彼此分享、相互理解和支持的和諧氛圍，才算是為好團(tuán)隊(duì)打下了堅(jiān)實(shí)的地基。沒(méi)有一個(gè)良好的氛圍，談什么成功？而如何營(yíng)造和培養(yǎng)一個(gè)良好的氛圍，卻是一件難事。

挑戰(zhàn)四：如何做好績(jī)效考核？

績(jī)效考核時(shí)管理工作的核心之一，也是老大難問(wèn)題。多種的考核風(fēng)格，從拍腦袋決定，到事無(wú)巨細(xì)，每一項(xiàng)都要打分，究竟怎么做更合適那？這需要我們?nèi)ッ鳌?/p>

挑戰(zhàn)五：如何在瑣碎的工作中正確定義輕重緩急？

基層管理工作是瑣碎的，但是，越是瑣碎，管理者越是要分清楚輕重緩急，重要的事情先做。如果胡子眉毛一把抓，分不出輕重緩急，會(huì)是一個(gè)事倍功半的結(jié)果。這個(gè)挑戰(zhàn)是管理者每天都要遇到的。

挑戰(zhàn)六：如何做好溝通？

溝通是個(gè)老生常談的話題，也可見(jiàn)它的重要性。管理者雖然有了企業(yè)賦予的權(quán)力，但是與每個(gè)成員做好溝通仍然是件不容易的事情。

挑戰(zhàn)七：如何做好敏捷下的管理？

現(xiàn)在有不少的IT企業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)引進(jìn)了敏捷因素。團(tuán)隊(duì)成員往往分散，分屬不同的scrum team，工作任務(wù)由Scrum master來(lái)分配，在這種情況下，管理者與員工之間的距離好像遠(yuǎn)了，沒(méi)有以前那么了解員工了。如何適應(yīng)敏捷、做好管理呢？這是管理者需要認(rèn)真考慮的。

挑戰(zhàn)八：如何改進(jìn)管理？

一個(gè)人要改進(jìn)自己始終都是一個(gè)大挑戰(zhàn)，管理方面的改進(jìn)也是如此。員工會(huì)有一些反饋或是抱怨，管理者要學(xué)會(huì)從抱怨中找到需要改進(jìn)的地方，但是也要堅(jiān)持應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持的東西。上級(jí)管理者也會(huì)有一些反饋或者要求，但一般都是對(duì)結(jié)果的要求，管理者要自己想出更好的辦法去實(shí)現(xiàn)。綜合各方面的反饋，加上自己的反省，管理者要找到自己的管理精進(jìn)之路。從某種程度上來(lái)說(shuō)，管理者是孤獨(dú)的，如何改進(jìn)管理這件事情大多數(shù)要靠自己。

挑戰(zhàn)九：如何在做管理的同時(shí)兼顧技術(shù)發(fā)展？

雖然在技術(shù)團(tuán)隊(duì)，但是管理者的首要任務(wù)是做好管理，管理的工作總是排在第一位。等管理上的事情做得差不多了，工作時(shí)間消失了一大半。在這樣情況下，如何兼顧技術(shù)發(fā)展是管理者面臨的一大挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)十：技術(shù)管理的職業(yè)發(fā)展前景在哪里？

管理者也是普通人，也需要自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。做技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理的，有沒(méi)有前景？會(huì)不會(huì)做多了多年之后，管理上沒(méi)有做到高層，技術(shù)上也忘得差不多了，當(dāng)年資最終變成一種累贅時(shí)，身無(wú)所長(zhǎng)卻被企業(yè)解雇，怎么辦？這個(gè)問(wèn)題令人深思。

三、團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)技巧

有管理者感嘆，現(xiàn)在知道為什么在學(xué)校老師都喜歡好學(xué)生了。的確，學(xué)習(xí)好、聽(tīng)話的好學(xué)生容易贏得老師的青睞，但是，真正的好老師會(huì)激勵(lì)和培養(yǎng)每一位學(xué)生，目光不會(huì)僅僅放在所謂的好學(xué)生身上，管理者也同理。業(yè)績(jī)好、與管理者共同良好的員工當(dāng)然深得喜歡，但是，團(tuán)隊(duì)因?yàn)橐?guī)模比班級(jí)要小得多，其中的每一位員工就更顯得重要。在班級(jí)中，有一位學(xué)生跟不上不會(huì)對(duì)班級(jí)造成太大的影響，在團(tuán)隊(duì)中的一位員工績(jī)效差則會(huì)很明顯影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)。作為基層管理者，要想得到不錯(cuò)的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)就得關(guān)注和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的每一位成員。根據(jù)霍桑實(shí)驗(yàn)，人被關(guān)注時(shí)的表現(xiàn)會(huì)更好。這里要注意的是資歷淺一些或者做事沒(méi)有達(dá)到期望的員工，管理者不要忘記他們。激勵(lì)上要一視同仁，機(jī)會(huì)均等，有時(shí)候甚至要刻意地尋找機(jī)會(huì)做激勵(lì)，而不能去打擊他們。人都有優(yōu)點(diǎn)，只要管理者愿意去發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人的工作做得好不好又兩個(gè)維度，一個(gè)維度是橫向的，團(tuán)隊(duì)成員之間比較；另一個(gè)維度是縱向的，員工當(dāng)前的表現(xiàn)與過(guò)去的表現(xiàn)相比。從這兩個(gè)維度出發(fā)，加上人各所長(zhǎng)，難道還發(fā)現(xiàn)不了可以贊美和激勵(lì)的地方？

如果你是總監(jiān)或高管，請(qǐng)不要忘記去激勵(lì)自己下面的管理者。管理者往往是激勵(lì)的一個(gè)盲區(qū)。有管理者會(huì)認(rèn)為基層管理者已經(jīng)在做管理了，比較自覺(jué)，還需要去關(guān)照嗎？答案是肯定的。管理者也是普通人，往往管理者受到激勵(lì)以后，他們還能去把積極的狀態(tài)帶給員工，影響他們的團(tuán)隊(duì)。在小型的IT企業(yè)，一般都只有一條晉升路線：工程師、組長(zhǎng)、項(xiàng)目經(jīng)理等。等企業(yè)規(guī)模大了，有的公司會(huì)涉及兩條晉升的路徑：技術(shù)路線和管理路線。這當(dāng)然好，但是在有兩條晉升路徑的時(shí)候，因?yàn)槠髽I(yè)大了，基層管理者的工作又往往會(huì)顯得不是那么重要了，管理方面的工作既要面面俱到，又比較零散，不容易出成績(jī)。這樣在看績(jī)效時(shí)，不容易總結(jié)出具體的數(shù)字來(lái)，不想開(kāi)發(fā)崗位工程師說(shuō)編寫(xiě)多少行代碼，測(cè)試人員說(shuō)發(fā)現(xiàn)多少BUG。在企業(yè)遇到困難時(shí)或整個(gè)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模需要收縮時(shí)，有人甚至?xí)耄こ處熯€能干活，一個(gè)組長(zhǎng)能干什么？言下之意就是吃白飯。如果企業(yè)高層有人也這么想，基層管理者的工作就不穩(wěn)定了，裁員就會(huì)被“優(yōu)先”。管理工作時(shí)團(tuán)隊(duì)中非常重要的工作，管理者帶領(lǐng)大家一起奮斗，對(duì)于團(tuán)隊(duì)的績(jī)效起著重要的促進(jìn)作用。所以，也要都激勵(lì)管理者，在企業(yè)績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)對(duì)基層管理者單獨(dú)設(shè)立考核標(biāo)準(zhǔn)（如以團(tuán)隊(duì)的總體績(jī)效來(lái)評(píng)估管理者的工作），并盡可能單獨(dú)開(kāi)辟晉升通道。特別下我們這種東方文化背景下，如果基層管理者沒(méi)有得到激勵(lì)，團(tuán)隊(duì)很難有起色。工作都是大家做的，只有大家努力，團(tuán)隊(duì)才有希望。

激勵(lì)有一個(gè)保鮮期，激勵(lì)要及時(shí)。過(guò)了這段時(shí)間，激勵(lì)的作用會(huì)大打折扣，甚至起反作用。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員在一天中有件事干得不錯(cuò)，當(dāng)天就要告訴他；當(dāng)員工這周工作做得不錯(cuò)，在周末的時(shí)候就告訴他。現(xiàn)在辦公基本上都是基于郵件了，實(shí)現(xiàn)及時(shí)激勵(lì)很方便，沒(méi)有什么物質(zhì)成本和時(shí)間成本，只要管理者有這個(gè)意識(shí)就可以實(shí)現(xiàn)的，另外，如果大家同在一個(gè)辦公室，口頭激勵(lì)的機(jī)會(huì)也很多，管理者要把握好。激勵(lì)是有時(shí)間窗口的，一般來(lái)說(shuō)，員工所做的事情越小，可以進(jìn)行激勵(lì)的時(shí)間窗口就越小，有的簡(jiǎn)直是一晃而過(guò)。你可能會(huì)有這樣的感覺(jué)，有的事情僅僅是過(guò)去了幾天，你都不好意思再回郵件了，因?yàn)檫@樣一方面可能會(huì)顯得你的工作滯后，另一方面就是時(shí)過(guò)境遷，有可能被認(rèn)為“小題大做”。

我們常聽(tīng)人說(shuō)，批評(píng)要講究方法。其實(shí)，正面的激勵(lì)也是一樣的，同樣要注意場(chǎng)合、方式方法等，如同“十八般變化”。在郵件里的激勵(lì)是最方便，及時(shí)高效。在郵件里對(duì)某一位員工的工作表示欣賞，“在場(chǎng)的人”是個(gè)重要因素，雖然只是虛擬的在場(chǎng)。這封郵件會(huì)有多少人收到和收到的人的級(jí)別不同，都會(huì)獲得不同的激勵(lì)效果。例如，僅發(fā)給他本人是一種激勵(lì)，抄送全組又是另一種激勵(lì)。被表?yè)P(yáng)的人與管理者的行政級(jí)別相差越遠(yuǎn)，則表示被重視的程度越高。在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上的表?yè)P(yáng)，它在形式上更隆重一些，因?yàn)殚_(kāi)會(huì)的成本高一些，大家要停下手中的工作專(zhuān)門(mén)來(lái)開(kāi)會(huì)。表彰會(huì)則是更加隆重的一種形式。被表?yè)P(yáng)的員工往往是“萬(wàn)眾矚目”，內(nèi)心會(huì)感到得到更大的認(rèn)同，這樣就取得了更好的激勵(lì)效果。單獨(dú)談話也是一種不錯(cuò)的激勵(lì)場(chǎng)景。一般來(lái)說(shuō)，在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上的表?yè)P(yáng)只能是就事論事，說(shuō)員工某件事做得好，而不能是泛泛地說(shuō)對(duì)他很欣賞，因?yàn)檫@樣有不公正的嫌疑。單獨(dú)談話是深入激勵(lì)的好場(chǎng)景。在單獨(dú)談話中，可以深入分析員工的優(yōu)點(diǎn)和不足，表達(dá)管理者的贊賞和期待，效果會(huì)比較好。隨意的提及有時(shí)也有不錯(cuò)的激勵(lì)效果。管理者對(duì)自己要有較好的控制制度，有的時(shí)候看似隨意的提及，其實(shí)都是經(jīng)過(guò)自己考慮的，而不是像相聲張口就來(lái)。例如，兩個(gè)人吃午飯恰好碰在一起，邊吃邊聊?！澳隳羌虑樽龅貌诲e(cuò)”，這看似隨意的提及，應(yīng)當(dāng)是基于良好工作的真實(shí)反饋，甚至是事先經(jīng)過(guò)考慮的，僅僅因?yàn)榻柚@個(gè)機(jī)會(huì)說(shuō)出來(lái)。邀請(qǐng)員工展示他們的工作也是一種不錯(cuò)的激勵(lì)方式。每過(guò)一段時(shí)間，請(qǐng)一位或幾位在某些方面做得優(yōu)秀的員工展示他們的工作成果。這有兩個(gè)方面的積極效果：一是宣傳和推廣了比較好的工作方法或者技術(shù)；另一個(gè)是讓當(dāng)事人得到認(rèn)可和激勵(lì)。管理者還可以在企業(yè)里舉辦一些活動(dòng)，爭(zhēng)取把自己的產(chǎn)品和做得不錯(cuò)的員工推出去，讓他們給全企業(yè)做培訓(xùn)和演講。這種活動(dòng)往往是多贏的，既促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的分享，也促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部對(duì)某一款產(chǎn)品的了解，團(tuán)隊(duì)在企業(yè)內(nèi)部得到宣傳和彰顯，做講座的員工也得到了鍛煉的機(jī)會(huì)、得到了更多的認(rèn)可，同時(shí)，給組內(nèi)成員提供了人際關(guān)系拓展的機(jī)會(huì)，等等。

大部分的激勵(lì)都是通過(guò)正面的表?yè)P(yáng)、贊美、感謝等來(lái)實(shí)現(xiàn)的，但是這并不意味著這些就是激勵(lì)的全部。如果管理者只做正面的激勵(lì)，做老好人，什么都是你好我好大家好，倒是輕松了。但是，管理者也要指出員工的不足，促其改進(jìn)，甚至去批評(píng)員工。雖然這件事不好做，但是管理者應(yīng)該做，因?yàn)閺拈L(zhǎng)遠(yuǎn)看這對(duì)當(dāng)事人和團(tuán)隊(duì)都是有益的。凡是對(duì)團(tuán)隊(duì)有益的事情管理者都應(yīng)該去做。當(dāng)員工在某些方面有明顯不足的時(shí)候，管理者應(yīng)當(dāng)找機(jī)會(huì)指出來(lái)，提出改進(jìn)建議，讓對(duì)方知道管理者的期望，這就是批評(píng)。我們不要認(rèn)為批評(píng)就是要激動(dòng)地把人罵得狗血噴頭。相反，管理者在提出負(fù)面的反饋時(shí)候，情緒應(yīng)當(dāng)比表?yè)P(yáng)人的時(shí)候更加平靜。因?yàn)楫吘故窃诮涣髫?fù)面的信息，是在批評(píng)人，如果情緒激動(dòng)，容易言出傷人，說(shuō)一些過(guò)頭的話。某些書(shū)上會(huì)宣揚(yáng)某些商界大腕在批評(píng)人時(shí)如何不講情面，但要記住，這么做是有很多前提條件的，包括兩人可能交往多年，感情基礎(chǔ)很深；商界大腕有著個(gè)人魅力，被批評(píng)者一般是他的追隨者；被批評(píng)人的工作崗位是很有吸引力的，待遇不錯(cuò)甚至豐厚；等等。批評(píng)員工一般應(yīng)當(dāng)是單獨(dú)面對(duì)面的場(chǎng)合，而不是公開(kāi)場(chǎng)合。我們批評(píng)人是為了讓員工改進(jìn)。什么場(chǎng)合員工更容易接受批評(píng)呢？當(dāng)然是私下的場(chǎng)合。如果有的錯(cuò)誤具有代表性，需要在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上提出，以讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)注意，管理者也要注意語(yǔ)氣，這個(gè)時(shí)候更多的是針對(duì)事，而不是針對(duì)人。另外另一個(gè)極端是，由于管理者的表述過(guò)于含蓄，達(dá)不到批評(píng)的效果。有的管理者在會(huì)上云里霧里地批評(píng)，不僅組員不知道其在說(shuō)什么，甚至當(dāng)事人也不知道怎么回事，完全不會(huì)取得應(yīng)有的效果。在公開(kāi)場(chǎng)合提及之前，最好先做私下的溝通和批評(píng)，這樣效果會(huì)更好。對(duì)于有上進(jìn)心的員工，有時(shí)批評(píng)的效果不比表?yè)P(yáng)差，甚至?xí)缺頁(yè)P(yáng)更加深入。管理者的胸懷要寬廣一些，不要員工一有不合自己心意的地方就要批評(píng)。這對(duì)于員工來(lái)說(shuō)就是動(dòng)輒得咎，長(zhǎng)此以往，誰(shuí)還敢做事？管理者要善于站在員工的立場(chǎng)上來(lái)?yè)Q位思考，管理者看待問(wèn)題要全面，看到不足的時(shí)候更要想到成績(jī)。

對(duì)于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的批評(píng)則要慎之又慎。團(tuán)隊(duì)的士氣是非常重要的，對(duì)團(tuán)隊(duì)的批評(píng)如果不慎，可能導(dǎo)致士氣低落。對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的批評(píng)要做到事實(shí)清楚，邏輯清晰，對(duì)改進(jìn)的期望明確。有時(shí)候，與其批評(píng)團(tuán)隊(duì)，不如換個(gè)角度，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)去思考如何改進(jìn)，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的動(dòng)力。

不管是對(duì)個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)提出批評(píng)，選對(duì)時(shí)機(jī)都是重要的。首先，既要給員工自我改進(jìn)留出時(shí)間，不能一有小錯(cuò)誤就開(kāi)始批評(píng)，又要不能離錯(cuò)誤的發(fā)生時(shí)候太遠(yuǎn)，如果員工都記不得了，效果就不會(huì)好。其次，要在員工和團(tuán)隊(duì)狀態(tài)穩(wěn)定的時(shí)候再提出批評(píng)。如果員工正因?yàn)榧依锏氖虑閻瀽灢粯?lè)，或者是生病了，則要要等一等。帶團(tuán)隊(duì)是長(zhǎng)期的事情，不在乎等一時(shí)半會(huì)兒。在批評(píng)員工之前，一定要再三確認(rèn)的確是員工的不對(duì)，而不至于批評(píng)錯(cuò)了。作為管理者，激動(dòng)地批評(píng)了員工一通，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)了。這是管理者的大忌，這時(shí)候不管倒不道歉，對(duì)于管理者的權(quán)威和公信力都已造成了損害。這樣的事情一多就麻煩了。為了提高批評(píng)的準(zhǔn)確性，一個(gè)可以嘗試的規(guī)則是“過(guò)夜再批評(píng)”。就是說(shuō)如果要批評(píng)一個(gè)人，先等一天，如果第二天早上醒來(lái)覺(jué)得自己沒(méi)錯(cuò)，再繼續(xù)。人都有情緒，而管理者的情緒能傷人，這是我們需要盡力避免的。例如，你的一個(gè)在客戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)的員工被客戶(hù)投訴了，你可能想把該員工找來(lái)大罵一頓。其實(shí)正確的做法是應(yīng)該先了解情況，管理者也要讓自己的情緒平靜下來(lái)。員工被投訴的原因有很多種，管理者應(yīng)先了解當(dāng)時(shí)情況，待情緒穩(wěn)定了以后再來(lái)決定是否需要批評(píng)他。

相對(duì)于口頭表?yè)P(yáng)（現(xiàn)場(chǎng)或者在郵件中）來(lái)說(shuō)，發(fā)獎(jiǎng)金、加薪和晉升，是激勵(lì)的重型武器了。對(duì)員工做激勵(lì)，雖然我們看中精神上的激勵(lì)，但也不要忘了，物資激勵(lì)也是非常重要的。對(duì)于普通的員工來(lái)說(shuō)，物資激勵(lì)會(huì)更加實(shí)在。理想、人生要談，物資利益也要談。在這里沒(méi)有貶低精神激勵(lì)的意思，只是想要強(qiáng)調(diào)，不要貶低或者遺忘物資激勵(lì)。在有的企業(yè)基層管理者已經(jīng)有了財(cái)權(quán)，可以決定薪水的漲幅、獎(jiǎng)金的發(fā)放等，這樣做物資激勵(lì)會(huì)方便得多。有的企業(yè)基層管理者沒(méi)有財(cái)權(quán)（這種情況更常見(jiàn)），往往只有建議權(quán)，做物資激勵(lì)并不容易，但也不能因此忽視了它。

團(tuán)隊(duì)就像樂(lè)隊(duì)，管理者就是指揮，要關(guān)照到每一人。激勵(lì)的基本原則是為每一個(gè)人搭建舞臺(tái)，尊重每一個(gè)人，關(guān)注每一個(gè)人的進(jìn)展，并讓對(duì)方感受到這種尊重和關(guān)注。每當(dāng)員工有進(jìn)步的時(shí)候，去向他們表示祝賀。當(dāng)他們做事不符合要求的時(shí)候，去才、指出不足，鼓勵(lì)他們，相信他們能做得更好。當(dāng)他們順利到達(dá)一個(gè)小山頂?shù)臅r(shí)候，為他們指出更高的山峰。當(dāng)他們低沉、消極的時(shí)候，為他們分析，看到以往的成績(jī)，和他們共度難關(guān)。管理者可以嘗試著去培養(yǎng)一種氣場(chǎng)：你信任每一位員工，你關(guān)注每一位員工。這種信任和關(guān)注就是一種寬泛的激勵(lì)，在員工那里可以轉(zhuǎn)為動(dòng)力。的確，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，沒(méi)有比得不到管理者的信任和關(guān)注更讓人沮喪的事情了。激勵(lì)工作中有一些更難做到的工作：培養(yǎng)員工的自我激勵(lì)。管理者讓員工人事到自己的進(jìn)步，認(rèn)識(shí)到自己工作的價(jià)值，認(rèn)識(shí)到自己當(dāng)前的工作在職業(yè)發(fā)展方面的意義，從內(nèi)心認(rèn)同自己和當(dāng)前的工作，進(jìn)而自己驅(qū)動(dòng)自己向前。這些可以嘗試著通過(guò)深入的溝通來(lái)做到，并且也是逐步達(dá)成的，沒(méi)有誰(shuí)一下子就會(huì)敞開(kāi)心扉，也沒(méi)有誰(shuí)一次就能點(diǎn)中要害。

作者簡(jiǎn)介：陳憲宇（1973-），男，浙江金華人，浙江財(cái)經(jīng)學(xué)院信息學(xué)院，講師。