巴比快跑

胡俊

能將快餐連鎖店做大很容易，而將包子、饅頭連鎖店做到1500家很難。巴比饅頭在2012年的門(mén)店銷售額就超過(guò)了10億元，但這不是終點(diǎn)，它的目標(biāo)是：要做中國(guó)的、世界的包子大王，2014～2018年，要實(shí)現(xiàn)5000家門(mén)店的擴(kuò)張，年銷售額突破20億元。

1：1500的大工程

巴比饅頭的前身，也和普通早餐店一樣，為了加快開(kāi)店步伐，于是投產(chǎn)了自己的包子工廠。2005年，當(dāng)時(shí)只有二十多家直營(yíng)店，為消化工廠產(chǎn)能，所以想到大規(guī)模發(fā)展加盟店。隨著加盟店越來(lái)越多，為了跟上產(chǎn)能消耗，中央工廠也跟著擴(kuò)建，2009年拿出2000多萬(wàn)元，籌建占地面積1萬(wàn)多平方米的工廠，以此作為所有店面的“中央廚房”，同時(shí)，在工廠附近計(jì)劃投資超過(guò)3億元進(jìn)行長(zhǎng)期規(guī)劃。就這樣，巴比饅頭依靠加盟和“中央廚房”管理，才有了走上擴(kuò)張快車(chē)道的底氣，乃至今天能從容應(yīng)對(duì)超過(guò)1500家店。

“中央廚房”的首要職能就是集中管理食材。在食材方面，“中央廚房”嚴(yán)格采用優(yōu)質(zhì)原材料，豬肉和蔬菜是巴比饅頭兩大原材料，豬肉大部分由上海本地精選無(wú)添加劑飼料的豬肉，嚴(yán)格挑選品牌供應(yīng)商，價(jià)格要比一般品牌高出30%～50%。

蔬菜則來(lái)自4個(gè)定點(diǎn)蔬菜基地，青菜運(yùn)到后，近百名工人負(fù)責(zé)將一棵棵青菜全部掰成菜葉、去掉黃葉，然后把它們放入有著7道程序的“洗菜流水線”：先是清水浸泡池，在不少于20分鐘浸泡后，菜葉進(jìn)入滾刷清洗池，不停翻滾清洗；隨后是傾斜的濾水噴淋區(qū)，菜葉跟著傳送帶到了這個(gè)區(qū)域，由高壓噴淋頭沖刷；接著是氣泡清洗池，里面還裝有吸附頑固污物的滾筒；再接著是快速蒸熟區(qū)、冷卻區(qū)和自動(dòng)切剁區(qū)；在蔬菜切剁完畢后，還得再清洗一遍，并由專人對(duì)清洗完的菜進(jìn)行檢查。然后，菜餡才能進(jìn)入加工流程。

類似如此的流水線還有很多，“中央廚房”被分割成了一個(gè)個(gè)功能區(qū)，中式點(diǎn)心的各個(gè)工藝環(huán)節(jié)和面、拌餡、包裹等全部被分解開(kāi)來(lái)。大部分工序都由機(jī)器完成，而對(duì)于機(jī)器無(wú)法替代的任務(wù)，“中央廚房”設(shè)有人工操作區(qū)。比如，香菇等特殊餡料在進(jìn)入機(jī)器前，都會(huì)在專門(mén)的區(qū)域經(jīng)過(guò)人工篩選，再經(jīng)過(guò)“金屬探測(cè)儀”掃描才能進(jìn)入加工環(huán)節(jié)；還有一些特別花式的面點(diǎn)，機(jī)器無(wú)法生產(chǎn)，會(huì)有經(jīng)過(guò)專業(yè)培訓(xùn)的人員進(jìn)行手工作業(yè)，面團(tuán)部分凈重、餡料凈重等均有嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，最大可能性地保證產(chǎn)品統(tǒng)一。

產(chǎn)品制作完成之后，直接進(jìn)入冷庫(kù)速凍，等待配送，整個(gè)過(guò)程在24小時(shí)之內(nèi)完成。

巴比饅頭對(duì)門(mén)店的供應(yīng)方式有兩種：一種是由“中央廚房”直接配送制作完成的包子饅頭；另一種是中央工廠配送餡料，包子現(xiàn)場(chǎng)制作，包子外的其他產(chǎn)品則全部由中央工廠配送。極大地適應(yīng)了緊張程度不同的門(mén)店，能夠隨機(jī)應(yīng)變。人的精力是有限的，很多店面如果自己加工的話，早上三點(diǎn)就得起床，會(huì)非常累，甚至影響經(jīng)營(yíng)和客戶服務(wù)。

“中央廚房”就像中樞，巴比饅頭嚴(yán)格地依托于“中央廚房”來(lái)進(jìn)行擴(kuò)張，合理籌劃和布局。由于現(xiàn)階段其市場(chǎng)和銷售策略還是以上海為中心、長(zhǎng)三角地區(qū)為主，因此將工廠建立在上海。2014年，巴比饅頭將著力開(kāi)發(fā)華南市場(chǎng)，以廣州為中心、珠三角地區(qū)為主，則開(kāi)始在華南地區(qū)籌劃建設(shè)中央工廠。

“中央廚房”讓巴比饅頭的角色定位不僅僅是包子饅頭連鎖經(jīng)營(yíng)，而成為了中式面點(diǎn)制造商。巴比饅頭主要的營(yíng)收來(lái)源也增多了：既有向加盟店供應(yīng)包子、饅頭的原料或半成品的收入，也有加盟費(fèi)、管理費(fèi)等收入。

搶占最后一公里

為了保證中樞與終端之間的順暢，巴比饅頭也學(xué)習(xí)快遞行業(yè)搶占最后一公里。2012年，巴比饅頭正式注冊(cè)成立了上海中飲物流有限公司，將配送大權(quán)掌握在自己手里，截至目前已擁有全冷鏈配送車(chē)76輛。

這也是為了全方位監(jiān)控產(chǎn)品配送過(guò)程，無(wú)縫對(duì)接“中央廚房”生產(chǎn)線。所有產(chǎn)品都是當(dāng)天生產(chǎn)，在次日凌晨必須從“中央廚房”速凍倉(cāng)儲(chǔ)，以最快的速度將成品、半成品配送至各門(mén)店，不能影響門(mén)店銷售，還需要為門(mén)店留出最后加工的時(shí)間。所有車(chē)輛都安裝GPS系統(tǒng)和溫度跟蹤儀，準(zhǔn)確、及時(shí)、安全地送貨到門(mén)店，總部負(fù)責(zé)實(shí)時(shí)監(jiān)控，避免配送出現(xiàn)問(wèn)題。

物流需要投入很大的成本，并且投入需要逐年增加。巴比饅頭的應(yīng)對(duì)措施是：一方面從優(yōu)化物流配送路線和提高訂單下單效率的角度進(jìn)行改進(jìn)；另一方面，開(kāi)始基于物流優(yōu)勢(shì)的品類嘗試。

物流網(wǎng)絡(luò)決定了巴比饅頭配送高效，銷售環(huán)節(jié)“短”、“平”、“快”。與市場(chǎng)上銷售的各種其他速凍產(chǎn)品相比，其產(chǎn)品從生產(chǎn)加工到終端消費(fèi)的總耗時(shí)非常短，與絕大多數(shù)其他品牌的速凍產(chǎn)品（以超市銷售為主）相比，更加符合顧客對(duì)產(chǎn)品新鮮度的需求。

與此同時(shí)，巴比饅頭開(kāi)始嘗試做速凍水餃這些速凍食品，豐富門(mén)店品類，提高生產(chǎn)效率。在這個(gè)業(yè)務(wù)擴(kuò)張上，對(duì)應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是三全、思念、灣仔碼頭等速凍巨頭。雖然覆蓋區(qū)域有限，但在區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)上巴比饅頭更有優(yōu)勢(shì)。目前市場(chǎng)上的速凍食品，大部分在質(zhì)量上很難保證，相比走商超渠道的速凍巨頭，直接配送到門(mén)店的巴比饅頭，渠道層級(jí)少，不僅零售價(jià)更便宜，而且更能保證質(zhì)量。

除此之外，巴比饅頭開(kāi)始一些電子商務(wù)方面的嘗試。在網(wǎng)絡(luò)銷售方面，巴比饅頭初步建立完成淘寶網(wǎng)店平臺(tái)，設(shè)定了網(wǎng)上商城的運(yùn)營(yíng)模式；在配送方面，巴比饅頭也開(kāi)始嘗試與一些生鮮電商合作，建立一個(gè)農(nóng)副食品的電子商務(wù)網(wǎng)站，利用產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)、物流優(yōu)勢(shì)和門(mén)店覆蓋率，進(jìn)行農(nóng)副產(chǎn)品的銷售和配送。因?yàn)榘捅乳T(mén)店的生意主要集中在上午，通常很早就完成了門(mén)店配送，其他時(shí)間就可以提供配送服務(wù)，幾乎不需要增加成本，還能有效攤平物流成本，甚至增加物流收入。

可以說(shuō)，巴比饅頭的物流體系是生產(chǎn)體系的強(qiáng)力后盾。以“中央廚房”為核心拓展門(mén)店網(wǎng)絡(luò)，以“物流網(wǎng)絡(luò)”為脈絡(luò)維系門(mén)店終端，一“點(diǎn)”一“網(wǎng)”，將巴比饅頭所覆蓋的區(qū)域變成一個(gè)有機(jī)整體。

“中央廚房”與“物流網(wǎng)絡(luò)”保障了經(jīng)營(yíng)戶的價(jià)格優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、運(yùn)輸優(yōu)勢(shì)，讓他們不會(huì)出現(xiàn)單打獨(dú)斗的情況，能夠?qū)Ｗ⒔?jīng)營(yíng)。這也有效降低了加盟風(fēng)險(xiǎn)，避免出現(xiàn)管理混亂，為巴比饅頭的整體成長(zhǎng)提供了一個(gè)良好的基礎(chǔ)。