不燒錢玩電商

黃若

近幾年中國(guó)電子商務(wù)瘋狂擴(kuò)張的景象，其實(shí)和線下零售業(yè)20世紀(jì)90年代到21世紀(jì)初走的路子十分相似。擴(kuò)張是為了搶地盤、搶市場(chǎng)，但是企業(yè)自身如果沒(méi)有可持續(xù)的經(jīng)營(yíng)能力，很可能就成為一把堆積起來(lái)的泡沫。

另一方面，近幾年傳統(tǒng)企業(yè)試水電子商務(wù)的不少，卻鮮有建樹(shù)。究其原因，最根本的問(wèn)題在于不能真正做到從零開(kāi)始，背負(fù)太多成型模式下的僵化思維，花大價(jià)錢買新鞋，走的卻是老路。

十年燒錢時(shí)代結(jié)束

2003年到2013年，中國(guó)電商從無(wú)到有，從小到大，是一個(gè)快速發(fā)展的行業(yè)。但整個(gè)行業(yè)的發(fā)展都是靠資本孵化推動(dòng)的，除了個(gè)別企業(yè)例外，整體上都處于虧損狀態(tài)，甚至虧損了十年且還在虧。這提醒我們，沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)法持續(xù)地留住顧客，僅僅靠市場(chǎng)興奮劑的企業(yè)是無(wú)法長(zhǎng)久生存的，哪怕背靠一位有錢的“老爹”。

電子商務(wù)行業(yè)為什么會(huì)出現(xiàn)行業(yè)整體虧損的狀況，虧損的原因在哪里？我認(rèn)為，電商行業(yè)的虧損源于其存在的幾個(gè)嚴(yán)重的悖論。

一是今天不賺錢是為了明天賺更多的錢。幾乎所有的電商公司都這么說(shuō)，而且說(shuō)得振振有詞。但這個(gè)理論只有在成本能夠優(yōu)化的條件下才能夠成立，即今天虧損的部分靠你的規(guī)?；a(chǎn)出是能夠彌補(bǔ)的。比如，今天2%的虧損是因?yàn)槭袌?chǎng)規(guī)模還不夠大，采購(gòu)成本不夠低，運(yùn)營(yíng)成本偏高所導(dǎo)致的。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，這2%的差距是可以靠規(guī)模化運(yùn)營(yíng)降低成本得以彌補(bǔ)的。但如果今天的虧損是10%，靠規(guī)模化效益所帶來(lái)的運(yùn)營(yíng)成本降低遠(yuǎn)不能彌補(bǔ)今天的虧損時(shí)，這個(gè)假設(shè)前提就不存在。

二是規(guī)模等于效率。規(guī)模跟效率是兩碼事，我們見(jiàn)過(guò)太多有規(guī)模沒(méi)效率的狀況。中國(guó)鐵路規(guī)模很大，但效率很高嗎？沃爾瑪規(guī)模大，效率也高，但它的效率不是在成為世界零售巨頭以后的變化，它的單位銷售成本從第一天起就比別人控制得好，單位效率就比別人強(qiáng)。一個(gè)公司有沒(méi)有效率是企業(yè)DNA的問(wèn)題，如果在公司很小的時(shí)候沒(méi)有效率，則不可能靠有一天做成規(guī)模以后再去培植效率杠桿。

三是流量就是一切。電商會(huì)存在一個(gè)很大的流量購(gòu)買費(fèi)用，以用于網(wǎng)站推廣、用戶營(yíng)銷，但并不是有了流量就萬(wàn)事大吉了。中國(guó)三大互聯(lián)網(wǎng)公司，除了阿里巴巴以外，最有流量就是百度和騰訊，但為什么它們做電商一直做不出個(gè)所以然來(lái)。這說(shuō)明問(wèn)題的關(guān)鍵不在流量，而在你有了流量以后，有沒(méi)有好商品、好服務(wù)、好購(gòu)物體驗(yàn)將流量沉淀下來(lái)，轉(zhuǎn)化為購(gòu)買率。

很多做電商的人把2013年叫做電商的“寒冬”，認(rèn)為資本市場(chǎng)投資變冷，融資困難，應(yīng)當(dāng)做好過(guò)冬準(zhǔn)備。事實(shí)上，像過(guò)去十年大把燒錢擴(kuò)張的時(shí)代已經(jīng)趨于結(jié)束，資本市場(chǎng)趨冷是一種風(fēng)險(xiǎn)投資趨于理性的表現(xiàn)。電商企業(yè)必須找到可持續(xù)的發(fā)展規(guī)劃和盈利路徑，從過(guò)去片面追求規(guī)模、不計(jì)成本擴(kuò)張的思維中跳出來(lái)，注重經(jīng)營(yíng)、重視企業(yè)自身造血能力的打造，懂得在企業(yè)銷售、市場(chǎng)份額和企業(yè)盈利能力等諸多方面實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)平衡發(fā)展。只有這些因素平衡好了，一個(gè)企業(yè)才具有價(jià)值。

穿新鞋走新路

統(tǒng)觀中國(guó)電商行業(yè)，基本上是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)占主導(dǎo)地位，那該怎么樣去看待傳統(tǒng)企業(yè)下一步觸“電”？為什么在過(guò)去十年里，傳統(tǒng)企業(yè)在電商方面一直跌跌撞撞，沒(méi)有大作為？

中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)過(guò)去幾年，一直都在不斷做網(wǎng)上銷售方面的嘗試，包括線下零售公司和一些品牌生產(chǎn)企業(yè)，但大多不太成功。國(guó)美從2007年開(kāi)始做電商，有幾百人的團(tuán)隊(duì)，也有自己的網(wǎng)上平臺(tái)，甚至收購(gòu)庫(kù)巴來(lái)做，卻始終不見(jiàn)起色。還有李寧、歐萊雅等公司，都試圖做電商方面的拓展，但基本上都沒(méi)有大作為。

放眼全球，美國(guó)排名前十的電商公司，其中九家是傳統(tǒng)企業(yè)；中國(guó)則相反，最大的十家電商公司中有九家是互聯(lián)網(wǎng)出身。造成這種不同的原因有二：一是壓力不一樣，中國(guó)線下零售業(yè)靠著市場(chǎng)存量每年維持在20%左右的增長(zhǎng)，美國(guó)線下零售年度增長(zhǎng)紅利已趨于零，加上網(wǎng)絡(luò)銷售擠壓，如果不往線上拓展機(jī)會(huì)，很可能就變成年度負(fù)增長(zhǎng)了；二是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展比美國(guó)大概慢6～8年，這意味著在人才儲(chǔ)備、積累，以及相關(guān)環(huán)境建設(shè)方面都要比美國(guó)晚。

美國(guó)的線下零售也是在線上零售走了七八年以后，傳統(tǒng)企業(yè)才開(kāi)始重視并積極介入的。從發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，我們也會(huì)有類似的路徑。即電商這個(gè)行業(yè)先由互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)領(lǐng)頭，做早期開(kāi)荒者，隨著市場(chǎng)環(huán)境成熟和完善，后續(xù)會(huì)有越來(lái)越多的傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域。

中國(guó)電商已有十年發(fā)展歷程，整個(gè)電商生態(tài)群已趨于成熟，消費(fèi)者已經(jīng)從一個(gè)個(gè)別消費(fèi)者變?yōu)橐粋€(gè)群體消費(fèi)行為，相關(guān)物流配送、支付、人才、第三方外包服務(wù)，以及許多行之有效的推廣和運(yùn)營(yíng)體系、流程等都已經(jīng)相對(duì)比較成熟了。從大環(huán)境看，現(xiàn)在正是傳統(tǒng)企業(yè)觸電的好時(shí)機(jī)。

我的建議是，首先是歸零心態(tài)，組織新的團(tuán)隊(duì)、新的組織構(gòu)架，不要去想聚合效應(yīng)，而把它當(dāng)成一個(gè)全新的孵化行為，“穿新鞋，走新路”。其次是流量就像空氣，沒(méi)有不行，但是可以共享獲得，傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入電商，借力比自己發(fā)力好?？赏ㄟ^(guò)與成熟的電商平臺(tái)、社會(huì)化營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，以及其他企業(yè)合作，共享流量。再次是仔細(xì)研究電商的費(fèi)用結(jié)構(gòu)，尤其是市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用和物流配送費(fèi)用，最好能將其管理在一個(gè)可控制，或隨業(yè)務(wù)發(fā)展能夠逐漸遞減的水平。這兩項(xiàng)費(fèi)用處置得當(dāng)，就解決了電商擴(kuò)展90%的成本結(jié)構(gòu)問(wèn)題。最后是了解并借助O2O，線上線下實(shí)現(xiàn)客流、信息共享，銷售互動(dòng)。

過(guò)去十年，中國(guó)的電商行業(yè)沒(méi)有找出一條有效的盈利之路，但把一塊生地做成了熟地，這塊熟地已基本具備播種耕耘的條件了。傳統(tǒng)企業(yè)這個(gè)時(shí)候進(jìn)入電商，已經(jīng)不需要再去做更多市場(chǎng)教育、培育工作了。傳統(tǒng)企業(yè)如果能在這時(shí)，找準(zhǔn)切入點(diǎn)，其本身對(duì)商品、對(duì)產(chǎn)品的把控能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，將會(huì)為其帶來(lái)巨大的收益。

從用戶需求中找機(jī)會(huì)

我曾經(jīng)跟一家傳統(tǒng)企業(yè)聊，我問(wèn)對(duì)方為什么要做電商，準(zhǔn)備怎么做。對(duì)方回答說(shuō)，他在全國(guó)有3000家直營(yíng)店，有很多員工，這些直營(yíng)店是他們做電商很好的基礎(chǔ)。聽(tīng)了這話，我認(rèn)為他們還不具備做電商的潛質(zhì)。因?yàn)殡娚滩皇菑氖袌?chǎng)、用戶開(kāi)始切入，而是從他擁有什么開(kāi)始。

一個(gè)企業(yè)一無(wú)所有，沒(méi)有第一桶金，沒(méi)有第一筆生意的時(shí)候，一定會(huì)從市場(chǎng)角度去尋找機(jī)會(huì)，從用戶需求去切入市場(chǎng)。但當(dāng)一個(gè)企業(yè)成功之后，試圖去進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域時(shí)，幾乎都不自覺(jué)地從擁有什么，如何去整合資源、利用資源的角度出發(fā)，卻不能把握另一個(gè)行業(yè)、另一個(gè)領(lǐng)域真正的機(jī)會(huì)，這基本上限定了其在這個(gè)新的領(lǐng)域不會(huì)做得太出色。

用眼睛盯著顧客，用后腦勺對(duì)著供應(yīng)鏈，這是我從事零售行業(yè)多年的深刻體會(huì)。成天想著我有什么品牌資源、商品優(yōu)勢(shì)，那是一種面對(duì)供應(yīng)鏈、后腦勺對(duì)著顧客的錯(cuò)誤站位。

新業(yè)態(tài)往往產(chǎn)生全新的巨人企業(yè)，而不是從現(xiàn)有的大企業(yè)中升級(jí)出來(lái)。帶著傳統(tǒng)的零售思維觸電，一定會(huì)四處碰壁，事倍功半。通常情況下，你會(huì)過(guò)分強(qiáng)調(diào)現(xiàn)在擁有的商品資源、供應(yīng)鏈、銷售能力，但其實(shí)這些資源的表現(xiàn)形式在“地面”跟在“空中”是不大相同的。

比如商品展示。在地面上，銷售展現(xiàn)形式具有獨(dú)一性，必須找一個(gè)地方放。在網(wǎng)上，銷售展現(xiàn)形式卻是多維的，因?yàn)樗莻€(gè)虛擬的產(chǎn)品，無(wú)論怎么組合都不影響整個(gè)族群的展現(xiàn)，這對(duì)地面零售經(jīng)營(yíng)者來(lái)講是個(gè)全新的概念。地面和網(wǎng)上顧客逛和買之間的相對(duì)購(gòu)買成本大不相同，這決定線上和線下的銷售動(dòng)力也完全不一樣。表現(xiàn)形式上的不同，意味著銷售的著眼點(diǎn)不一樣，對(duì)銷售的組織也不一樣。

傳統(tǒng)企業(yè)要想在電子商務(wù)上有所建樹(shù)，不要想現(xiàn)在擁有的業(yè)務(wù)，想整合、想優(yōu)化，而要先從對(duì)市場(chǎng)的了解做起。從用戶行為、市場(chǎng)特征去尋找發(fā)展的答案。

移動(dòng)變革關(guān)注95后

電商對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)一個(gè)最大的威脅就是把年輕族群切斷了，你現(xiàn)在可能做三十幾歲人的生意，過(guò)了十年就做四十幾歲人的生意，因?yàn)槟切┠贻p人已經(jīng)被引導(dǎo)到新的線上購(gòu)物渠道了。PC端電子商務(wù)對(duì)線下零售的沖擊，如同現(xiàn)在移動(dòng)端對(duì)PC端的沖擊。

我怎么看移動(dòng)購(gòu)物這個(gè)事物呢？極其看好。不僅更快捷地對(duì)碎片化時(shí)間的利用，而且還深入到最年輕的新興族群。做零售這么多年，我最關(guān)心的核心點(diǎn)是用戶。用戶的新起點(diǎn)在哪里，用戶的興奮點(diǎn)在哪里？找到它就一定能從中尋找到商機(jī)。

十年前PC端電商剛剛興起，最初在網(wǎng)上購(gòu)物的80后年輕人收入不高，以購(gòu)買低價(jià)單品為主。十年過(guò)去了，這些人在網(wǎng)上的購(gòu)物習(xí)慣保留了下來(lái)，成為了社會(huì)消費(fèi)的主流群體，消費(fèi)金額逐年上升。移動(dòng)端也將會(huì)出現(xiàn)類似的發(fā)展前景。移動(dòng)端最核心的人群是95后，習(xí)慣、日常行為都是隨著移動(dòng)端在走，這與80后族群有很大不同，做互聯(lián)網(wǎng)的人要能分析出其中的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。

我兩個(gè)兒子都是95后，有一次我?guī)麄兂俗屋喍燃?，我們這一代人上去以后都要先熟悉一下房間、相應(yīng)配套設(shè)施等。但我小兒子上船以后，首先用移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)建了一個(gè)群。兩小時(shí)后，這個(gè)群已經(jīng)有十幾個(gè)人，并且開(kāi)始通過(guò)手機(jī)移動(dòng)群組織活動(dòng)了。

這就是伴隨著全新信息工具成長(zhǎng)的一代，他們的生活方式，以及最熟悉的生活場(chǎng)景都與我們的不太一樣。作為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，你怎么去適應(yīng)這種習(xí)慣，能不能運(yùn)用經(jīng)營(yíng)判斷和能力從其中找到商機(jī)。

美國(guó)的移動(dòng)電商比中國(guó)的腳步快2～3年，其發(fā)展給我們提供了很有價(jià)值的借鑒。美國(guó)PC端電商巨頭多是傳統(tǒng)零售和數(shù)碼品牌公司，移動(dòng)端則更能吸引用戶產(chǎn)生酒店、機(jī)票一類的移動(dòng)式購(gòu)買，具有更明顯的“在路上”特征，其對(duì)O2O的引導(dǎo)作用將比PC端網(wǎng)購(gòu)更為顯著。這為在PC電商進(jìn)程中處于下風(fēng)的傳統(tǒng)企業(yè)，以及剛要邁入互聯(lián)網(wǎng)銷售的新公司提供了一個(gè)彎道超車的好機(jī)會(huì)。

面對(duì)移動(dòng)電商這個(gè)全新領(lǐng)域，我們都需要更仔細(xì)地了解年輕顧客關(guān)注什么，以及他們的行為特征，從中尋找移動(dòng)端商機(jī)的發(fā)展未來(lái)。

[編輯 韓 洋]

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