順豐優(yōu)選VS本來(lái)生活：搶位與搶鏡

段戰(zhàn)江

正是順豐優(yōu)選和本來(lái)生活，兩條新鮮的“鯰魚(yú)”激起了相應(yīng)的市場(chǎng)效應(yīng)，才促使京東、淘寶、亞馬遜等平臺(tái)級(jí)的電商也紛紛加入搶奪“生鮮食品”這一藍(lán)海領(lǐng)域。

但是，生鮮食品電商這生意，很大，也很難。一邊是高速成長(zhǎng)、有千億元空間的農(nóng)產(chǎn)品電商市場(chǎng)的商業(yè)誘惑，一邊是3000多家涉農(nóng)電商虧損的現(xiàn)實(shí)困惑。

電商大佬們對(duì)生鮮領(lǐng)域的強(qiáng)勢(shì)介入，雖說(shuō)看著熱鬧，但多是搶位或搶鏡的沖動(dòng)，究其本質(zhì)還是在試錯(cuò)和圈地。而順豐優(yōu)選和本來(lái)生活，它們從各自的優(yōu)勢(shì)出發(fā)，專注于生鮮垂直電商。從拓展品類到引流營(yíng)銷，再到冷鏈物流，在各個(gè)方面不遺余力地去付出、改良——它們的奮斗過(guò)程，是在為自身尋找成功路徑，也是在為行業(yè)刻下探索的路標(biāo)。

兩家電商已平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)一年多，依然處在爬坡階段。但無(wú)論成敗，順豐優(yōu)選和本來(lái)生活，都必將在中國(guó)電商史上留下濃墨重彩的一筆。

企業(yè)基因：

現(xiàn)實(shí)派的謹(jǐn)慎VS理想派的冒進(jìn)

順豐優(yōu)選的老板是快遞業(yè)的巨頭王衛(wèi)，本來(lái)生活的老大則是傳媒界的傳奇喻華峰。兩個(gè)企業(yè)自然也就充滿了“快遞基因”和“媒體基因”。

物流人頂層設(shè)計(jì)與媒體人跨界轉(zhuǎn)型

這種差異，從兩個(gè)人做生鮮食品電商的決策過(guò)程就開(kāi)始了。

王衛(wèi)決定做生鮮食品電商，據(jù)說(shuō)是受一個(gè)“粽子”的啟發(fā)。2009年端午節(jié)，順豐一個(gè)分公司為搞創(chuàng)收或創(chuàng)新而突發(fā)奇想，借送快遞之便給客戶推銷粽子。不料效果出奇的好，一個(gè)端午節(jié)就賣(mài)出100多萬(wàn)元。第二年如法炮制，又取得500多萬(wàn)元的佳績(jī)。

2010年初，王衛(wèi)已經(jīng)意識(shí)到這里頭潛在著一個(gè)很大的商機(jī)。此外，京東獲得快遞經(jīng)營(yíng)資質(zhì)、淘寶入股星辰急便等消息在當(dāng)時(shí)相繼傳出，而且這些電商大佬紛紛立誓打造“物流、信息流、資金流”三流合一的閉環(huán)商業(yè)模式。受此刺激，王衛(wèi)決定借物流優(yōu)勢(shì)，“逆襲”電商，拍板上馬“順豐E商圈”項(xiàng)目。

但是，王衛(wèi)謹(jǐn)慎。

對(duì)于不熟悉的電商領(lǐng)域，他一直抱著小心試錯(cuò)、持續(xù)調(diào)整的心態(tài)。從順豐優(yōu)選的誕生歷程不難看出，王衛(wèi)在不斷試錯(cuò)調(diào)整，下一盤(pán)很大的棋。順豐優(yōu)選只是他布局的一枚關(guān)鍵棋子。就王衛(wèi)的商業(yè)邏輯而言，順豐切入電商領(lǐng)域的定位非常關(guān)鍵，賣(mài)什么倒不重要，關(guān)鍵是如何能充分盤(pán)活順豐固有的資源優(yōu)勢(shì)和基因潛力。充分了解這一點(diǎn)，才能明白順豐優(yōu)選的定位為何是游離不定：先是高端禮品，后是進(jìn)口食品，再后來(lái)又涉足生鮮。

之后，主管順豐航空的順豐副總裁李東起掌控順豐優(yōu)選，王衛(wèi)的深意不言自明。那就是順豐優(yōu)選的定位和發(fā)展，必須為順豐的物流大戰(zhàn)略服務(wù)。順豐優(yōu)選開(kāi)啟生鮮業(yè)務(wù)，最終是為開(kāi)展冷鏈物流新業(yè)務(wù)儲(chǔ)備經(jīng)驗(yàn)。放大進(jìn)口食品業(yè)務(wù)，則是要充分激活順豐航空這一優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而且，涉足電商本是物流企業(yè)往產(chǎn)業(yè)鏈上游的擴(kuò)張。

與王衛(wèi)謹(jǐn)慎地試水相比，喻華峰啟動(dòng)“本來(lái)生活”的決策過(guò)程充滿了傳奇和浪漫的色彩。作為一個(gè)有故事、有光環(huán)的傳媒人物，當(dāng)他決定下海創(chuàng)業(yè)時(shí)，不缺智者點(diǎn)撥，也有義士護(hù)航，更關(guān)鍵的是有錢(qián)的理想者還會(huì)陪他一起瘋狂。

2010年8月，喻華峰在辭去網(wǎng)易副總裁半年后，便拉來(lái)一大筆神秘的投資，在上海成立了鴻基元投資有限公司，注冊(cè)資本達(dá)5億元。也許是人品和能力被充分信任，投資方不定回投時(shí)限，不設(shè)項(xiàng)目方向，一切全由喻華峰來(lái)決定。

于是，此后1年多的時(shí)間，喻華峰和他的老伙伴以及小伙伴們，考察了“基本上互聯(lián)網(wǎng)所涉及到的所有行業(yè)”的近百家公司后，決定進(jìn)軍生鮮食品電商。基于對(duì)物流的重要性認(rèn)知，喻華峰決定先投身物流業(yè)，并于2011年4月，在北京成立微特派快遞公司，注冊(cè)資本1億元。一年之后，又成立了北京本來(lái)工坊科技有限公司，注冊(cè)資本5000萬(wàn)元。

即使是與王衛(wèi)這樣有錢(qián)的業(yè)界大佬相比，無(wú)論投資物流，還是涉水電商，喻華峰也都可謂大手筆，而且起點(diǎn)頗高。

專業(yè)團(tuán)隊(duì)PK兄弟團(tuán)隊(duì)

從一年多的運(yùn)營(yíng)狀況來(lái)看，順豐優(yōu)選的小步快進(jìn)，倒是扎實(shí)有效，戰(zhàn)績(jī)良好。而本來(lái)生活的高舉高打，卻只能說(shuō)力不從心，毀譽(yù)參半。拋開(kāi)順豐優(yōu)選背后強(qiáng)大的資源輸入、品牌背書(shū)等優(yōu)勢(shì)因素外，順豐優(yōu)選的運(yùn)營(yíng)質(zhì)量之所以遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于本來(lái)生活，很大程度上也是取決于兩個(gè)管理團(tuán)隊(duì)性格基因。

在用人原則和團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面，王衛(wèi)是商人本色，最看重專業(yè)和效率，能把十幾萬(wàn)員工管理得井然有序；而浸淫傳媒多年，喻華峰則是文人本色，最看重的是情誼和態(tài)度，但員工管理上限不超過(guò)千人。于是，王衛(wèi)選將，感情色彩很少，只是選最合適的人到最合適的位置。而喻華峰帶兵，則是找最信賴的人四處征戰(zhàn)。

對(duì)比雙方的股東架構(gòu)和管理團(tuán)隊(duì)，可以發(fā)現(xiàn)：盡管順豐優(yōu)選管理團(tuán)隊(duì)?wèi)B(tài)度保守、效率不高、有些官僚色彩，但是團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)精練、制衡合理，成員優(yōu)勢(shì)能夠有效互補(bǔ)。

反觀本來(lái)生活，無(wú)論股東架構(gòu)，還是管理團(tuán)隊(duì)，幾乎清一色的“南方系”人馬，多為跟隨喻華峰多年的同事——或是發(fā)行出身，或是記者轉(zhuǎn)行。這批人或許喻華峰看著放心，用著順手，但最大的問(wèn)題就是團(tuán)隊(duì)知識(shí)結(jié)構(gòu)太過(guò)單一，激情有余，而專業(yè)不足，容易造成許多戰(zhàn)略盲點(diǎn)和持續(xù)的管理失誤。

或許是因?yàn)橛魅A峰是搞發(fā)行出身，經(jīng)驗(yàn)也大多是從實(shí)戰(zhàn)中來(lái)，所以在他內(nèi)心里有兩個(gè)近乎頑固的意識(shí)，一是勤能補(bǔ)拙，二是苦能補(bǔ)才。在他看來(lái)，這些媒體同行們，只要看得多、想得多、學(xué)得多，就能很容易成為倉(cāng)儲(chǔ)專家、物流專家和營(yíng)銷專家。

這也是本來(lái)生活團(tuán)隊(duì)參觀了國(guó)內(nèi)電商庫(kù)房的動(dòng)機(jī)——名是考察，實(shí)是偷藝。然而，坦率地講，這是文人慣有的輕狂認(rèn)知。

而在管理制度層面，也依然擺脫不了喻華峰的這種思維慣性。在他看來(lái)，團(tuán)隊(duì)管理的真諦就是“以身作則+田忌賽馬”。如果說(shuō)順豐優(yōu)選的管理是三駕馬車齊頭并進(jìn)，那么本來(lái)生活就有點(diǎn)“分頭賽跑”的意味了。

且不說(shuō)外部與微特派分開(kāi)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，其內(nèi)部各部門(mén)之間也是各自為政，從而無(wú)法形成有效的合力效應(yīng)和閉環(huán)控制。于是就有了十分荒誕和尷尬的現(xiàn)象：一邊是杰出的營(yíng)銷創(chuàng)意在不斷累積著口碑，另一邊是粗放管理和協(xié)調(diào)失誤又在不斷地消解口碑。在特別強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這是最可怕的管理黑洞。信息愈發(fā)透明，消費(fèi)者互動(dòng)更為緊密，口碑形成得快，也消解得快。

順豐優(yōu)選、本來(lái)生活最成功的因素，最失敗的癥結(jié)，也確實(shí)都和創(chuàng)始人個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和性格特質(zhì)有關(guān)。但真正偉大的企業(yè)家是應(yīng)該可以超越這種識(shí)見(jiàn)的，而良好的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，也是應(yīng)該可以“轉(zhuǎn)基因”的。

品類選擇：

進(jìn)口為王VS本土優(yōu)先

在品類選擇方面，順豐優(yōu)選和本來(lái)生活各有優(yōu)勢(shì)，也基本都成功放大了自己的優(yōu)勢(shì)，從而形成差異化競(jìng)爭(zhēng)。

順豐優(yōu)選：求數(shù)量，求霸氣

順豐優(yōu)選品類主要聚焦于“全球優(yōu)質(zhì)安全美食”，通過(guò)海外直采方式，縮短供應(yīng)鏈，減少中間流通環(huán)節(jié)，從而為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)低價(jià)、地道美味的進(jìn)口商品。最初上線的5000多個(gè)產(chǎn)品SKU中，進(jìn)口商品就占了80%之多。之所以這么做，主要是借“逆向物流”優(yōu)勢(shì)，充分激活順豐國(guó)際航空貨運(yùn)的潛力，消除貨機(jī)空返造成的浪費(fèi)。

當(dāng)然，進(jìn)口食品并非都是靠航空貨運(yùn)直采的。雖然順豐有完備的進(jìn)出口商資質(zhì)，但由于目前平臺(tái)還不成熟，銷量有限，需求分散，所以許多進(jìn)口食品也是從國(guó)內(nèi)進(jìn)口商批發(fā)的。譬如，國(guó)內(nèi)最大食品進(jìn)口商大昌行便是順豐戰(zhàn)略供應(yīng)商之一，而且兩者背后有個(gè)共同的靠山中信集團(tuán)。

順豐優(yōu)選的品類擴(kuò)充不但目標(biāo)明確，而且擴(kuò)張方法也很霸氣。通過(guò)研究標(biāo)桿企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品類組合，然后進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析、模仿超越。無(wú)論集中品類，還是差異化品類，凡是別的網(wǎng)站上賣(mài)得好的，順豐優(yōu)選都會(huì)照單全收。在食品領(lǐng)域全品類覆蓋的同時(shí)，再依靠順豐的實(shí)力全面優(yōu)化供應(yīng)鏈，最終實(shí)現(xiàn)“品類全、配送快、價(jià)格優(yōu)、服務(wù)好”的綜合競(jìng)爭(zhēng)力整合，以此趕超對(duì)手。

由于一直放不下做平臺(tái)的夢(mèng)想，加上王衛(wèi)的擴(kuò)張野心，順豐優(yōu)選一直在持續(xù)擴(kuò)充品類。目前SKU已達(dá)到13000多個(gè)，而且還在繼續(xù)增長(zhǎng)，預(yù)計(jì)今年年底將達(dá)到25000～30000個(gè)。這也是順豐優(yōu)選品類擴(kuò)充的上限，基本與線下大型超市的食品SKU總數(shù)相當(dāng)。當(dāng)然，為了強(qiáng)調(diào)高端定位和差異化競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)口食品依然會(huì)控制在很高的比例。

未來(lái)生活：現(xiàn)實(shí)碰壁，理想收縮

與順豐優(yōu)選的務(wù)實(shí)相比，本來(lái)生活的品類選擇，則充滿了理想主義者的濟(jì)世情懷。起初，本著“改善中國(guó)食品安全現(xiàn)狀”的激情，本來(lái)生活一口氣劃定了蔬菜水果、肉禽蛋品等十一大品類，基本涵蓋了食品的各個(gè)層面，期望成為購(gòu)買(mǎi)優(yōu)質(zhì)安全食品的一站式電商平臺(tái)。

但是，框架很豐滿，品類很骨感。本來(lái)生活采用“買(mǎi)手制”，每一個(gè)產(chǎn)品都要實(shí)地考察，所以擴(kuò)充品類的成本很高，加上采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)也高，所以最初上線的產(chǎn)品SKU僅1200種左右，不及順豐優(yōu)選的四分之一。又因這批媒體人有著“電商反哺農(nóng)業(yè)”的抱負(fù)，所以起初品類的選擇上，生鮮產(chǎn)品又近乎占了一半。

其實(shí)，本來(lái)生活一批人熱血沸騰地殺入生鮮電商領(lǐng)域，也有“前不怕巨頭，后不懼來(lái)者”的豪氣，所以恨不得把所有食品品類都做全了。

但市場(chǎng)變化太快了，而且老虎級(jí)的電商大佬們也進(jìn)來(lái)攪局，他們反應(yīng)迅速，出手狠辣。電商競(jìng)爭(zhēng)的核心要素，不外乎是比拼兩樣?xùn)|西，一是品類要足夠的多，二是價(jià)格要足夠的低，這其實(shí)考驗(yàn)的都是供應(yīng)鏈的管理能力和供應(yīng)商的議價(jià)實(shí)力。

平臺(tái)級(jí)電商如京東、1號(hào)店等，或背景強(qiáng)大的垂直電商順豐優(yōu)選、中糧集團(tuán)我買(mǎi)網(wǎng)等都有著先天的渠道優(yōu)勢(shì)和議價(jià)能力，特別是在酒水飲料、預(yù)包裝食品、母嬰食品、進(jìn)口食品等方面，他們對(duì)供應(yīng)鏈的控制能力和整合力度，本來(lái)生活望塵莫及。

這些電商可以從廠家直采或和一級(jí)批發(fā)商合作，而本來(lái)生活只能從二級(jí)或三級(jí)批發(fā)商采購(gòu)。這樣不但沒(méi)有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，而且很容易陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的陷阱并無(wú)法自拔。

殘酷的競(jìng)爭(zhēng)至少讓本來(lái)生活意識(shí)到——他們沒(méi)有能力，也沒(méi)必要進(jìn)行全品類擴(kuò)充。目前本來(lái)生活擁有4000個(gè)SKU，并認(rèn)為這些品類已經(jīng)能夠滿足家庭用戶的基本需求，所以不再擴(kuò)充，而是在原有的基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化和升級(jí)，最終形成一個(gè)結(jié)構(gòu)合理、品類豐富的產(chǎn)品矩陣，為用戶提供“家庭廚房一站式購(gòu)物”的整體解決方案。

對(duì)品類選擇，順豐優(yōu)選是要做“大”，優(yōu)選全國(guó)甚至世界各地的特色產(chǎn)品、時(shí)令產(chǎn)品，以產(chǎn)地直采的方式，構(gòu)建一個(gè)最大、最全，也可能是服務(wù)最好的網(wǎng)絡(luò)生鮮平臺(tái)。而本來(lái)生活則是往“特”上靠，在品類個(gè)性化、差異化方面重點(diǎn)發(fā)力。然后依靠媒體化創(chuàng)意能力和營(yíng)銷水平，實(shí)現(xiàn)品牌重塑和增值，最終完成產(chǎn)品的差異化改造和市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)突圍。

網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷：

保守中求進(jìn)VS爆款中創(chuàng)新

以“媒體化電商”自詡的本來(lái)生活基于天生的優(yōu)質(zhì)傳媒基因，做起營(yíng)銷來(lái)真是如魚(yú)得水，創(chuàng)意更是天馬行空。

順豐優(yōu)選一貫嚴(yán)謹(jǐn)?shù)驼{(diào)，對(duì)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的理解和投入，往往是保守的，不過(guò)偶爾也有亮點(diǎn)迸發(fā)。譬如今年2月14日的情人節(jié)，順豐優(yōu)選就在營(yíng)銷方面“娛樂(lè)化”了一把。新上任的執(zhí)行總裁崔曉琦親自出馬，帶領(lǐng)內(nèi)部七大美女，組成奢華團(tuán)隊(duì)，給客戶快遞美酒，同時(shí)刻意和網(wǎng)絡(luò)大V，如羅輯思維的羅振宇、聚美優(yōu)品的陳歐等進(jìn)行親密互動(dòng)，聯(lián)合炒作，而最后效果也還蠻不錯(cuò)。

順豐優(yōu)選過(guò)于保守的企業(yè)基因，也決定了在營(yíng)銷方面，會(huì)更青睞一些標(biāo)準(zhǔn)或傳統(tǒng)的做法?；蚴羌夹g(shù)性操作，如SEO（搜索引擎優(yōu)化）或PPC（按點(diǎn)擊付費(fèi)）；或是新媒體應(yīng)用，如微博、微信上自建官方平臺(tái)；或是移動(dòng)端試水，如自主開(kāi)發(fā)iOS版app；或是傳統(tǒng)手法發(fā)力，如限時(shí)優(yōu)惠、會(huì)員營(yíng)銷、大客戶推廣等，順豐優(yōu)選都做得非常嚴(yán)謹(jǐn)扎實(shí)，甚至可以說(shuō)豐富飽滿。

當(dāng)然，本來(lái)生活在這些方面，也做得不錯(cuò)，只是沒(méi)有順豐優(yōu)選投入大罷了。與順豐優(yōu)選相比，本來(lái)生活最成功，也是最出彩的地方就是營(yíng)銷層面的無(wú)窮創(chuàng)新和大膽實(shí)踐。

本著“食品即媒介”的全新理念，本來(lái)生活與命途多舛的企業(yè)家褚時(shí)健合作，將他的“褚橙”以“勵(lì)志橙”的名義重新進(jìn)行概念包裝，然后再濃墨重彩地在財(cái)經(jīng)類媒體上推出一篇《褚橙進(jìn)京》的公關(guān)文章，充利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和媒體資源，線上線下同步開(kāi)戰(zhàn)，針對(duì)企業(yè)家群體進(jìn)行了一次精準(zhǔn)又漂亮的情感攻關(guān)。

但是，“褚橙”的成功不但有很大的偶然性，而且不具備任何可復(fù)制性?！榜页取币栏搅颂^(guò)鮮明的褚時(shí)健個(gè)人烙印，殘忍點(diǎn)講，褚時(shí)健在，“褚橙”的品牌故事就能繼續(xù)講下去，而若褚時(shí)健不在時(shí)，“褚橙”的品牌故事又該如何講下去呢？

另外兩大明星產(chǎn)品“柳桃”、“潘蘋(píng)果”，之所以無(wú)法復(fù)制“褚橙”的成功，關(guān)鍵的原因就是品牌邏輯講不通。“褚橙”最大的成功因素是真的好吃，有基于褚時(shí)健一整套科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)化種植管理為品質(zhì)保障。而“柳桃”和“潘蘋(píng)果”充其量只是被名人代言。誰(shuí)也無(wú)法相信，某個(gè)品類或某個(gè)區(qū)域的水果，僅僅冠上兩位名人的姓名，就會(huì)被“加持”什么神奇的力量而變得好吃。

也許，本來(lái)生活應(yīng)該淡定一些，勇敢一點(diǎn)，大膽拋棄名人光環(huán)效應(yīng)的操作偏好和路徑依賴，去尋找更接地氣的產(chǎn)品代言人——譬如培植新農(nóng)人，由他們?yōu)樽约河H手種植的農(nóng)產(chǎn)品代言。同時(shí)也應(yīng)該采用更科學(xué)的手段來(lái)保障農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量，并以更友好、更令人信服的方式說(shuō)服消費(fèi)者。畢竟，農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量、安全的問(wèn)題，是不能僅靠形象代言人拍胸脯來(lái)保障的。

2013年 “褚橙”共完成了2000噸的銷量，是2012年銷量的十倍。短短一個(gè)月內(nèi)，本來(lái)生活差不多實(shí)現(xiàn)了4000～6000萬(wàn)元的收入，若按生鮮電商平均40%的毛利率計(jì)算，也有1600～2400萬(wàn)元的利潤(rùn)收入。如果再考慮到本來(lái)生活在營(yíng)銷和公關(guān)方面的微成本，可能現(xiàn)實(shí)的利潤(rùn)還要樂(lè)觀。也就是說(shuō)，單單一款爆款的“褚橙”，就可以支撐本來(lái)生活舒服地活下去。

如果純粹從農(nóng)產(chǎn)品營(yíng)銷的角度看，本來(lái)生活確實(shí)做得比順豐優(yōu)選要好?！榜页取钡谋憩F(xiàn)可謂完美，已上升到營(yíng)銷的大美之境，即價(jià)值觀營(yíng)銷的層面。相比之下，順豐優(yōu)選的營(yíng)銷只能說(shuō)是中規(guī)中矩。

冷鏈物流：

戰(zhàn)略上的試錯(cuò)VS管理上的迷失

在冷鏈物流方面，順豐優(yōu)選和本來(lái)生活有著完全不一樣認(rèn)知和戰(zhàn)略布局。

王衛(wèi)堅(jiān)信，高品質(zhì)的用戶體驗(yàn)必須建立在專業(yè)化的物流配送服務(wù)上。而專業(yè)化的體現(xiàn)，除了嚴(yán)格的管理之外，又必須依靠強(qiáng)大的技術(shù)支撐和龐大的網(wǎng)絡(luò)支撐。這兩個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)一旦確立，便可變成企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，并順勢(shì)筑起難以逾越的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

因此王衛(wèi)在這兩方面，一直都是不吝重金地持續(xù)投入。譬如在信息系統(tǒng)方面，就先后投入數(shù)億元，與IBM、ORACLE等國(guó)際知名企業(yè)合作，共同研發(fā)和建立了35個(gè)具備行業(yè)領(lǐng)先水平的信息系統(tǒng)。

再譬如在倉(cāng)儲(chǔ)建設(shè)方面。早在2012年7月，當(dāng)順豐正式推出新增的“倉(cāng)儲(chǔ)配送”服務(wù)時(shí)，就已經(jīng)在北京、上海、深圳、廣州、南京、廈門(mén)等26個(gè)城市建有倉(cāng)儲(chǔ)中心，包括普通倉(cāng)、防靜電倉(cāng)、恒溫倉(cāng)、冷藏倉(cāng)、冷凍倉(cāng)等。

不難發(fā)現(xiàn)，順豐的倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)，主要是偏重食品類的（冷鏈）物流配套，也正是順豐優(yōu)的先天優(yōu)勢(shì)。2013年，順豐在10個(gè)以上城市建立了冷鏈配送體系。在未來(lái)，順豐會(huì)持續(xù)重點(diǎn)發(fā)力，以順豐航空現(xiàn)有的物流節(jié)點(diǎn)為基礎(chǔ)，快速編織一張不斷向全國(guó)，甚至全球輻射的冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)。

順豐優(yōu)選最初700人的團(tuán)隊(duì)中，有400人是快遞員。利用這一試驗(yàn)平臺(tái)，順豐優(yōu)選迅速積累了豐富的生鮮倉(cāng)儲(chǔ)和冷鏈物流的經(jīng)驗(yàn)，并在跑通并優(yōu)化了整個(gè)冷鏈的鏈條之后，才漸漸并入順豐的整個(gè)物流大網(wǎng)，去孵化和反哺集團(tuán)的整個(gè)冷鏈物流項(xiàng)目。

此外，給人最具想象空間的，便是覆蓋全國(guó)的特色農(nóng)產(chǎn)品直采網(wǎng)絡(luò)和倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)。順豐航空的“快”，順豐冷鏈物流的“冷”，再加上龐大的網(wǎng)絡(luò)覆蓋，順豐是最有資本，也最有可能改變中國(guó)農(nóng)產(chǎn)品流通現(xiàn)狀的企業(yè)。

而就用戶體驗(yàn)而言，持續(xù)運(yùn)營(yíng)一年多的順豐優(yōu)選，正是得益于這一網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢(shì)和物流環(huán)節(jié)的專業(yè)保障，口碑一貫正向良好。

相較之下，憑營(yíng)銷發(fā)力的本來(lái)生活在物流方面就顯得太不專業(yè)。

本來(lái)生活的物流配送是內(nèi)包給喻華峰控制的“微特派”。但沒(méi)有照顧到生鮮食品電子商務(wù)對(duì)物流要求的差異化和挑剔性，野心茂盛的喻華峰只是把“微特派”當(dāng)作另一個(gè)投資或創(chuàng)業(yè)的方向。于是“微特派成立之初就在北京、上海、廣州、湖北、天津五地同步擴(kuò)張，并迫不急待地開(kāi)始外接京東、天貓、亞馬遜等其他電商的服務(wù)訂單。

其實(shí)，在“微特派”成立之初，就應(yīng)該考慮為“本來(lái)生活”量身打造，專注食品生鮮物流的經(jīng)驗(yàn)積累和服務(wù)創(chuàng)新。而在現(xiàn)實(shí)操作中，喻華鋒卻反其道而行，過(guò)早地把“微特派”和“本來(lái)生活”分別獨(dú)立開(kāi)來(lái)，并迫不急待地做出殺雞取卵的事來(lái)。

成立近三年，微特派口碑一直很糟糕?！拔⑻嘏伞钡膱F(tuán)隊(duì)只會(huì)拼死拼活地掙快錢(qián)，而根本無(wú)暇，甚至無(wú)心關(guān)注消費(fèi)者的終極用戶體驗(yàn)——是服務(wù)的電商掏錢(qián)，又不是消費(fèi)者掏錢(qián)，所以他們不在乎消費(fèi)者的意見(jiàn)。同時(shí)，“本來(lái)生活”的團(tuán)隊(duì)對(duì)用戶的抱怨只能干著急。

這些問(wèn)題，間接反映出物流環(huán)節(jié)存在著信息管理系統(tǒng)混亂、暴力分解嚴(yán)重、員工素質(zhì)教育缺失、服務(wù)鏈條監(jiān)管失敗等諸多問(wèn)題。由于物流環(huán)節(jié)的能力短板和管理漏洞，使得本來(lái)生活的整體形象和品牌口碑大打折扣。

或許本來(lái)生活會(huì)有點(diǎn)委屈，認(rèn)為自身已經(jīng)在商品標(biāo)準(zhǔn)化、生鮮分溫倉(cāng)儲(chǔ)方式、冷鏈物流體系架構(gòu)、自建安全檢測(cè)等方面積累了不少經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)張到22個(gè)城市，并“將生鮮配送的時(shí)效升級(jí)到次日到達(dá)”……但這些只是行業(yè)最基本的要求和常識(shí)。未來(lái)兩年內(nèi)生鮮配送的最高標(biāo)準(zhǔn)，恐怕會(huì)進(jìn)化到京東“15分鐘送貨上門(mén)”。

在物流與用戶體驗(yàn)方面，順豐優(yōu)選再次占了上風(fēng)。無(wú)論是針對(duì)本來(lái)生活，還是針對(duì)微特派，用戶的種種抱怨，暴露出了本來(lái)生活的戰(zhàn)略短視和管理短板。電商最在乎的是用戶體驗(yàn)，但從物流快捷性，到服務(wù)友好度，就這樣被短視的商業(yè)設(shè)計(jì)給毀掉了。

追尋想象空間

在未來(lái)，順豐優(yōu)選甚至可以開(kāi)放平臺(tái)，以開(kāi)設(shè)地方生鮮館，甚至世界生鮮館的方式，與京東和淘寶展開(kāi)直接競(jìng)爭(zhēng)——它有這樣的實(shí)力和潛力。它可以借鑒美麗街或蘑菇街模式，以導(dǎo)購(gòu)為最主要商業(yè)模式，利用各種優(yōu)惠手段，將其他各大平臺(tái)的優(yōu)質(zhì)（生鮮）食品電商吸納過(guò)來(lái)，并為他們提供專業(yè)配套、快捷安全的倉(cāng)儲(chǔ)和物流服務(wù)。當(dāng)然，關(guān)鍵條件就是物流必須選擇順豐。

在生鮮食品電商中，本來(lái)生活在現(xiàn)金流和盈利能力方面都是佼佼者。貌似沒(méi)有投資方壓力的喻華峰，又何必如此著急地證明自己的賺錢(qián)能力呢？一方面精細(xì)地優(yōu)化管理，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，一方面正確地?zé)X(qián)，積極試錯(cuò)，探索更健康、更有特色的商業(yè)模式，這才是喻華峰和本來(lái)生活最應(yīng)該做的事。

未來(lái)兩三年內(nèi)，正是電商行業(yè)大洗牌的關(guān)鍵階段，而順豐優(yōu)選和本來(lái)生活作為生鮮食品電商的兩大先驅(qū)，既有向上拓展的無(wú)限可能，也有旋即失敗的難測(cè)隱憂。而勝敗的關(guān)鍵，主要還是取決于兩個(gè)創(chuàng)始人如何利用成熟的智慧和正確的方法，快速去除浮躁中的風(fēng)險(xiǎn)，巧妙抓取泡沫里的商機(jī)，從而不負(fù)這個(gè)時(shí)代的偉大，以及命運(yùn)的精彩。

[編輯 丁保祥]

E-mail：dbx@chinacbr.com

王衛(wèi)

上海人，高中畢業(yè)后獨(dú)自創(chuàng)業(yè)。從底層的“水貨佬”做起，風(fēng)雨幾十年，最終成為物流帝國(guó)順豐的掌門(mén)人，年?duì)I業(yè)額達(dá)300多億元。精明、務(wù)實(shí)、謹(jǐn)慎、低調(diào)成為王衛(wèi)的風(fēng)格。

順豐優(yōu)選第一任CEO劉淼就沒(méi)有吃透這一點(diǎn)。他期望打造一個(gè)“銷售健康安全食品的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)”，這并非王衛(wèi)的本意，也缺乏順豐的戰(zhàn)略支撐，最終黯然下課。

2010年8月

“順豐E商圈”上線，不斷試錯(cuò)，優(yōu)化品類，并試水O2O模式。

2011年6月

“順豐E商圈”關(guān)閉大陸業(yè)務(wù)，專注香港市場(chǎng)，主營(yíng)有機(jī)蔬菜食品。

2011年底

“順豐寶”獲得第三方支付牌照。3個(gè)月后，高端禮品平臺(tái)“尊禮會(huì)”上線。

2012年5月31日

順豐優(yōu)選正式上線，定位“全球美食優(yōu)選網(wǎng)購(gòu)商城”。

喻華峰

湖北人，中國(guó)人民大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入“南方報(bào)系”，之后專注于媒體運(yùn)營(yíng)，創(chuàng)造出諸多營(yíng)銷奇跡。報(bào)人的理想主義和媒體濃郁的人文情懷，造就了感性、理想、大膽、高姿態(tài)的喻華峰。

順豐優(yōu)選管理團(tuán)隊(duì)

CEO李東起：兼管順豐集團(tuán)航空業(yè)務(wù)，協(xié)同集團(tuán)內(nèi)部資源，能理解貫徹王衛(wèi)意圖。

執(zhí)行總裁崔曉琦：曾任職于亞馬遜和凡客誠(chéng)品，技術(shù)出身，給順豐注入電商基因。

副總裁連志軍：主管供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)管理，曾任職京東商城，有二十多年傳統(tǒng)零售經(jīng)歷。

與本來(lái)生活定位相似的沱沱工社很聰明：在擴(kuò)充品類時(shí)，利索又明智地縮減酒水飲料和母嬰食品兩大品類，只專注于生鮮和有機(jī)食品。

微特派定位于服務(wù)電商的同城快遞。它投入相對(duì)不高，可以很快開(kāi)張，形成持續(xù)的現(xiàn)金流，甚至盈利。

但它只能搶食電商物流不成熟期的窗口紅利，未來(lái)沒(méi)有太大的價(jià)值和商業(yè)空間。

5月31號(hào)

“順豐優(yōu)選”正式上線。

6月1日

亞馬遜中國(guó)開(kāi)賣(mài)生鮮。

6月初

淘寶生態(tài)農(nóng)業(yè)頻道正式啟用二級(jí)域名。

7月17日

本來(lái)生活上線。

7月18日

京東商城宣布開(kāi)通生鮮食品頻道。