現(xiàn)代企業(yè)制度需要弱關系文化

王石

我的人生目標，可以說非常清楚又非常不清楚。一方面不甘于現(xiàn)狀，對未知世界抱有興趣。我現(xiàn)在62歲，但我還是和年輕的時候一樣充滿了好奇和不滿足；另一方面又非常不清楚我要做的事情真正的具象是什么。

萬科的創(chuàng)業(yè)和現(xiàn)在年輕人的創(chuàng)業(yè)完全不同，那時候我不知道做什么，當時的想法就是什么能賺錢就做什么。所以在剛開始的幾年內，萬科迅速多元化，外貿、蒸餾水、拍電影、拍電視……這種情況一直到1993年。成立十年后，萬科才開始考慮要做什么。

最后為什么選定房地產行業(yè)？因為這個行業(yè)沒有特許經營，門檻低，空間大。我們計劃用5年完成主業(yè)轉型。實際上萬科用了9年。我相信，在中國任何行業(yè)都有非常廣闊的發(fā)展前途。

企業(yè)最難處理的永遠是內部的人際關系。第一批的元老一定是強關系，早到三個月的就是老人，早到兩年的就是元老。很快我們就會發(fā)現(xiàn)元老很難受，他們忠心耿耿，但是他們排斥新來的人。強關系后該怎么平衡？我1983年到深圳，從1984年開始，每年最重要的事，就是平衡新人與老人的關系，平衡各種派系。這么多年過去了，萬科形成了一種文化，叫做弱關系文化。

弱關系怎么維系呢？就是契約。契約有幾個要求，自愿、公平、執(zhí)行。按我現(xiàn)在的年紀，外甥、子女輩的，算下來有很多親戚，但是在萬科一個沒有。我當過兵，萬科也沒有我的部隊戰(zhàn)友，沒有兒時玩伴、機關干部。所以才有平等公平。

有人說，創(chuàng)業(yè)公司剛開始什么資源都沒有，需要強關系，大家一起往前走，當漸漸有名氣和資源后，再慢慢轉換為弱關系。我認為這個邏輯其實涉及一個問題，是按西方的制度透明的方式管理，還是按照傳統(tǒng)的中國的思想來進行？其根本就是，最后由誰來裁定行為的錯與對。

西方有行業(yè)協(xié)會、律師協(xié)會來裁定，但是在中國就是官本位。中國沒有契約精神，或者說跟西方的含義不一樣。它甚至把毀約的原則都定下來了。

2011年我到美國之后，萬科管理層被批準可以到美國投資，但最后發(fā)現(xiàn)派不出總經理來。我們對總經理的要求，第一得懂房地產，第二得了解萬科，至少會講英文、在海外生活過。沒辦法，最后只能對外招聘?，F(xiàn)在進行得異常順利。其實這就是弱關系，是契約精神。

萬科在舊金山有個項目，我到工地一看，發(fā)現(xiàn)在中國一直都沒有拿過這么好的地。還有一個項目在紐約東城曼哈頓67大街，這個項目就是我夢想的項目。

我們都說中國夢，但我現(xiàn)在反而把美國夢做上了。因為我追求的現(xiàn)代企業(yè)制度，追求的透明、規(guī)范、法制、團隊、品牌，在美國都實現(xiàn)了。所以，企業(yè)一旦形成強關系，要扭轉過來就非常難。如何把強關系轉成弱關系，如何把傳統(tǒng)企業(yè)優(yōu)良的部分繼承下來，如果不解決這個問題，企業(yè)的未來不可能持久。這也是我們中國企業(yè)家到現(xiàn)在真正的共性問題。

談到企業(yè)家精神，曾經有人問我有沒有令自己佩服的中國企業(yè)家？我第一個想到的是褚時健先生。雖然他在經營企業(yè)的過程中觸犯了法律，最后鋃鐺入獄，女兒也因此自殺了，但是他保外就醫(yī)以后在云南哀牢山承包了2400畝荒山種植橙子，并把這些橙樹分產到戶，這是他在從頂峰跌到低谷時所做的。我覺得這種行為就是企業(yè)家精神的體現(xiàn)。

一個人一生的偉大之處在于幫助別人。當人生處在低點，如果你還能保持積極向上的心態(tài)，這正是顯示你水平的時候。