百貨業(yè)的自我救贖

岳巍

王健林在北京城的第三座萬達廣場花了差不多一年的建設(shè)時間，終于在11月最后一個霧霾天里開業(yè)。

開業(yè)前一天，王健林視察了他的第105座萬達廣場。行走在空空蕩蕩的一樓中庭，王健林平靜的表情下面是壓抑不住的躊躇滿志，仿佛他只要瞇一下眼睛，就能看到第二天這里將會出現(xiàn)的聚集成團的人群。

11月29日，沈嘉穎被屬下簇擁著巡視開業(yè)第一天的萬達百貨賣場。為萬達集團服務超過10年之后，他被任命為萬達百貨的第三任總經(jīng)理，這也是萬達首次從集團內(nèi)部選拔百貨總經(jīng)理。

沈的前任孫靖寰于2013年4月被從銀座百貨挖角以接替上年年底離職的丁遙時，沒有人會想到他在這個位置上沒干滿一年。

與孫靖寰一同被調(diào)整職務的是亢小燕，她先于孫靖寰進入萬達，之前一直在廣百股份任職。人們相信孫亢二人的職務變動與2013年萬達百貨的慘淡業(yè)績相關(guān)。

2013年萬達百貨只完成了全年目標的91%，年收入154.9億元，盡管同比增長39%，但是全年凈利潤增虧7%。萬達百貨成立7年來，一直處于虧損，而去年的虧損面更大了。

這是令王健林難堪的成績單，不過在中國百貨行業(yè)中卻并非最難看的一張。2014年商業(yè)媒體上提及中國百貨業(yè)的報道中，出現(xiàn)頻率最多的一個詞是“閉店潮”。

在許多城市，都發(fā)生了知名百貨店關(guān)門停業(yè)的事件?；蛘咿D(zhuǎn)型求生或者關(guān)門，這是中國百貨業(yè)所面對的嚴酷現(xiàn)實，內(nèi)外交困中，跌入了又一個轉(zhuǎn)型時代。

聯(lián)營：蜜糖毒藥

葉謙1996年從河北一家商業(yè)學校畢業(yè)之后就進入石家莊市最大的百貨企業(yè)北國商城，并一直在那里工作了超過15年，現(xiàn)在北國商城已經(jīng)成為河北省內(nèi)最大的零售企業(yè)，旗下掌控著遍布河北各地的多個商場與超市，并開始涉足地產(chǎn)項目。

“北國商城大概是在2000年開始采用聯(lián)營模式，除了保留化妝品和鐘表這類利潤高的品類，大部分都開始實行聯(lián)營?！比~謙對《中國新聞周刊》說，當初北國商城實行聯(lián)營方式的好處是擺脫了許多繁瑣的日常事務，比如店員培訓和員工管理。

葉謙認為當初北國商城實行聯(lián)營方式的好處是擺脫了許多繁瑣的日常事務，比如店員培訓和員工管理，“每個柜臺都有店長，店長之外還有售貨員，賣場所有的貨物都得非常清楚，工作非常繁瑣”。

聯(lián)營模式在近20年的時間中成為中國百貨企業(yè)的主要經(jīng)營方式，其中經(jīng)歷了中國百貨業(yè)迅速發(fā)展的階段，這讓人們對于聯(lián)營模式心生好感。不過在中歐工商學院市場營銷學教授王高看來，聯(lián)營并非百貨業(yè)的最佳模式，甚至對中國百貨業(yè)的發(fā)展事實上造成了危害，而百貨業(yè)之前的迅速發(fā)展也不是聯(lián)營模式的功勞。

消費者的需求給了百貨企業(yè)一個機會，同時也給它們的經(jīng)營模式帶來挑戰(zhàn)，長期計劃經(jīng)濟的擠壓，百貨企業(yè)的采購能力普遍不高，這就出現(xiàn)庫存積壓問題。如何既能從消費者的購物需求中獲利又能避免庫存風險，“百貨企業(yè)采用了一個簡單的方式——聯(lián)營”，王高說。

在王高看來，聯(lián)營是一個“沒有風險”的模式——“我只要把我的地方租給你，就已經(jīng)能保證我有固定的收益，這樣實現(xiàn)了保底化，對于商場來說只需要把硬件環(huán)境做得好一些，別的什么都不用管，甚至在如何吸引顧客上都不用動腦子”。

傳統(tǒng)百貨商店開始試圖扭轉(zhuǎn)僵化的聯(lián)營模式，朝自營品牌方向發(fā)展，試圖重新奪回商品的持有權(quán)。攝影/Andy Wong

這種說法得到葉謙的證實，在北國商城，“實行聯(lián)營方式，商場方面在編的員工只有一兩百人，人力資本大幅下降，商場只負責日常培訓和現(xiàn)場活動的管理，剩下的就是按照合同獲得入場品牌的扣點?！?/p>

王高眼中的毒藥，在許多業(yè)者眼中卻是蜜糖，直到現(xiàn)在仍在堅持聯(lián)營模式的北國商城在過去近20年中成為全河北省實力與勢力最大的商業(yè)企業(yè)，強大到甚至任何外來的百貨企業(yè)都會被它“打倒”。百盛在石家莊兩次開店都以關(guān)門收場，王府井百貨在石家莊只運行了2年便終止營業(yè)。葉謙透露北國商城目前還沒有改變聯(lián)營方式的計劃。

“2000年以后中國百貨業(yè)走進了一個黃金時期，發(fā)展數(shù)據(jù)都很漂亮。”中國商業(yè)百貨協(xié)會副秘書長夏琳對《中國新聞周刊》說。

擁有超過200家會員企業(yè)的中國商業(yè)百貨協(xié)會每年都會進行行業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計。這些數(shù)據(jù)反映了中國百貨行業(yè)的發(fā)展趨勢。“從2006年到2011年，5年中行業(yè)的整體平均增幅在16.5%，這是比較高的兩位數(shù)?！毕牧照f，“2011年時平均增幅的統(tǒng)計數(shù)據(jù)還是21.46%，2012年就下降到11.94%，到了2013年只有10.75%，眼看兩位數(shù)都快保不住了。”夏琳向《中國新聞周刊》透露。

夏琳對百貨業(yè)態(tài)自身盈利能力的下降表示憂慮，不過她認為這與行業(yè)成本上升有很大關(guān)系，百貨企業(yè)的運營成本明顯增加，人力、管理以及場地租金上升很快。相對于這些外部原因，夏琳更大的憂慮來自于企業(yè)內(nèi)部，“最根本的可能是我們的經(jīng)營模式?！毕牧諏Α吨袊侣勚芸繁硎?。

“前面十幾年的黃金期，日子真的很好過，所以許多問題都被掩蓋了，不用特別努力，不用天天想辦法琢磨這個行業(yè)應該怎么做，就可以看著數(shù)據(jù)天天往上漲?！?/p>

因為業(yè)內(nèi)主流是品牌聯(lián)營，所以各企業(yè)都去追逐市場上比較成熟發(fā)展較好的品牌，把它們引入店中，而沒有人去發(fā)現(xiàn)和培訓個性化品牌，于是每家店的品牌其實都差不多，在一般消費者眼中，這種同質(zhì)化會影響自己的購物體驗，在專業(yè)人士看來，還有更嚴重的后果。

聯(lián)營模式對于百貨業(yè)自身的負面影響還不止于此。聯(lián)營模式運行多年，在商場自主地位不斷削弱的同時，品牌商變得越來越強大，練就了一套很好的市場拓展本領(lǐng)。當做大做強的品牌商再來跟百貨店談合作的時候，后者便處于弱勢地位，失去話語權(quán)。

在這種背景之下，不知名的品牌無法進入商場。而成名的品牌對商場指手畫腳挑挑揀揀，更為離譜的是，聯(lián)營模式在中國發(fā)展出的供應鏈體系非常獨特，品牌總部無法與百貨店終端直接對接，而必須通過層層代理。

“比如說七匹狼，在全國有多個大區(qū)，每個大區(qū)的代理商下面還有一些更小的區(qū)域型的代理商，這就造成供應鏈環(huán)節(jié)多并且超長，每一層代理商都要有利潤需求，為什么我們的商品價格這么高，跟供應鏈太長層層加價有關(guān)系?！毕牧諏Α吨袊侣勚芸氛f。

于是，許多百貨企業(yè)希望能有所突破，而自營成為突破口。

自營：道阻且長

“百貨行業(yè)內(nèi)部其實早就認識到了聯(lián)營模式存在的問題，轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式提高自營率也提了好幾年?！毕牧諏Α吨袊侣勚芸愤@樣說。

2006年，上海百聯(lián)提出經(jīng)過3年努力，將其百貨自營商品比例由當時的3%提高到30%，遺憾的是，直到現(xiàn)在，這個目標都還沒有達到。

2011年王府井百貨開始嘗試自營業(yè)務，彼時已經(jīng)實現(xiàn)北京所有門店統(tǒng)一采購。不過2014年8月王府井百貨召開旨在推進企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的“全渠道經(jīng)營模式創(chuàng)新會議”，百貨事業(yè)部副總經(jīng)理左靜表示未來王府井百貨將不斷深化優(yōu)化自營管理模式和買手團隊，不過未來三到五年內(nèi)還是將以深度聯(lián)營為主。這等于變相承認，目前王府井百貨推進自營方面進展緩慢。

2012年武漢中商集團在當年年報中提出“擴大自營，大力發(fā)展自有品牌，百貨連鎖公司以化妝品自營為突破，探索以品牌代理商的定位，實行采購、銷售、柜面形象、營銷推廣一體化，先試點，再逐步擴大范圍”。不過到目前為止，這個自營計劃幾乎都還沒有真正啟動。

盡管有許多困難，但是夏琳很高興看到許多企業(yè)還是在進行這方面的嘗試，除了前述企業(yè)之外，2014年8月南京新街口百貨商店股份有限公司發(fā)布公告，將收購英國弗雷澤百貨商店集團89%的股權(quán)，在同一公告中，南京新百稱此一交易的首個重要目標是為了改變南京新百既有的聯(lián)營模式，借助弗雷澤百貨旗下?lián)碛械亩鄠€自有品牌，從而開拓“自營自有品牌+聯(lián)營特約品牌”的主流百貨銷售模式。

“所有人都知道不轉(zhuǎn)型肯定是沒出路，最后還是得轉(zhuǎn)到自營這條路上，有些企業(yè)開始得早，步子比較穩(wěn)，有些企業(yè)現(xiàn)在有計劃，但是顧慮比較多，就比較慢。”夏琳對《中國新聞周刊》說。

青島利群集團是業(yè)內(nèi)公認自營業(yè)務起步早并且做得比較好的企業(yè)，其自營業(yè)務由褲裝開始。

“一開始，來自賣場的反對聲浪非常大。”利群集團董事長徐恭藻對《中國新聞周刊》說，“除去當時品牌自身的問題，更多的還是人的本性使然，好比一條康莊大道和一條充滿荊棘的道路擺在面前做選擇，更多的人會選擇好走的路一樣。”

徐恭藻為百貨經(jīng)營者蛻變成了物業(yè)的持有者而惋惜，他認為，“回歸零售本身，從原來的二房東，轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲纳唐烦钟姓撸钱斍白兏锏闹匾画h(huán)?！?/p>

徐恭藻坦言，“品牌自營帶來的豐厚利潤是我們選擇這樣做的初衷，一旦有品牌試水成功，帶來的利潤回報是相當可觀的?！彼S即強調(diào)，“這個時期，尤其要有清醒的頭腦，認識到與之相對應的風險的存在，不要盲進，也不要全品類進行拓展。應保持審慎的態(tài)度，結(jié)合市場發(fā)展和行業(yè)趨勢，甄選合適的品類和品牌，適度擴張。”

徐恭藻表示自營業(yè)務的順利推廣，需要企業(yè)成立專業(yè)的運營團隊，以及培養(yǎng)和打造自己的買手隊伍。這一觀點與王高的看法重合。

“中國百貨業(yè)急需買手組織，我們看到這個勢頭已經(jīng)起來了，很多百貨店意識到他們需要建立一支自己的采購隊伍，自己去采購商品，這樣的話就會出現(xiàn)不同的商店針對客群的不同，組出有特色的商品來，從而改變千店一面的狀態(tài)。”王高對《中國新聞周刊》這樣表示。

中國商業(yè)百貨協(xié)會已經(jīng)舉辦過三期買手培訓班。參加培訓班的多是百貨企業(yè)的采購人員，這從側(cè)面證明百貨企業(yè)已經(jīng)開始重視甚至嘗試自營業(yè)務，“像利群和銀座等企業(yè)都有自己的貿(mào)易公司了，現(xiàn)在不光自己采貨，除了供應自己的店里銷售，還給周圍比如青島地區(qū)，山東地區(qū)別的商場供貨?！毕牧障颉吨袊侣勚芸吠嘎丁?/p>

郝曉云在北京服裝學院商務培訓中心開設(shè)專門的買手課程，她也是商業(yè)百貨協(xié)會買手培訓班的授課教師。

最近的一次培訓課程是在今年夏天，郝曉云記得參加的人數(shù)在三十人左右，多來自于百貨企業(yè)，其中有超過三分之一的企業(yè)已經(jīng)開始做自營。相較于前兩年，郝曉云明顯感覺到來參加課程的學員對于自營的了解要深入得多。

“這次他們提的問題都是比較實際的了，集中在實際操作上面，前兩期還是在處理一些框架結(jié)構(gòu)比如要不要做自營這樣的問題?！焙聲栽茖Α吨袊侣勚芸方忉?，“這說明許多企業(yè)已經(jīng)開始在做自營，是帶著具體問題來參加培訓的，他們會有針對性的提出問題，比如貨品管理，庫存管理和管理的數(shù)據(jù)指標這些方面的問題?！?h3>擴容：另一條路

“前兩三年的時候大家都覺得，電商對零售是一個很大的沖擊，雙方是對立的局面，但是從去年或者再早一點的時候，就已經(jīng)不是這一種狀況，傳統(tǒng)的百貨企業(yè)也開始注重開展線上線下的融合。”夏琳對《中國新聞周刊》表示，“O2O是實體零售轉(zhuǎn)型的一個重要方向?！?/p>

在這種思維指導下，百貨企業(yè)不再把電商以及互聯(lián)網(wǎng)當做對立面，而是作為工具和平臺，研究怎樣利用技術(shù)手段使自身行業(yè)獲得突破和提升。

“互聯(lián)網(wǎng)時代，百貨業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)擠壓得很厲害，在第一波互聯(lián)網(wǎng)興起的時候，我們行業(yè)沒有抓住這個機會，更多地是受到負面影響，現(xiàn)在到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，從某種意義上來說又給實體零售提供了一個新的機會?！毕牧照f。

王府井百貨是業(yè)內(nèi)最明確提出“全渠道戰(zhàn)略”的企業(yè)，除了現(xiàn)有的實體門店外，王府井百貨還將建設(shè)PC端官方購物網(wǎng)站、PC端平臺旗艦店、移動端WAP商城、微信商城、移動電子工作臺以及24小時虛擬貨架，王府井的實體門店也將實現(xiàn)賣場數(shù)字化、購物體驗化等功能。2014年8月王府井百貨明確提出，將于2015年1月1日在旗下的王府井百貨大樓和雙安商場試行全渠道銷售，并用兩年的時間對所有門店進行全渠道運營改造。

銀泰百貨是業(yè)界公認線上線下融合做得最早最好的百貨企業(yè)。

2010年成立銀泰網(wǎng)，2013年開始與電商平臺天貓合作“雙11”促銷，到了2014年“雙11”，銀泰網(wǎng)銷售同比增長206%，移動端增長702%，11月11日當天，銀泰網(wǎng)甚至還向自己的線下門店導流了三萬網(wǎng)購用戶。

這使銀泰百貨線下門店總共客流達到90萬，是2013年客流的360%。銀泰百貨杭州武林總店的銷售額達到3830萬元，是2013年同期的280%，義烏伊美店銷售額1789萬元，是去年同期的750%。

通過搭建銀泰網(wǎng)、電商平臺旗艦店店內(nèi)商用WIFI，銀泰百貨將線上線下無縫整合，顧客可以隨時隨地以任意平臺任何地點購買商品。

夏琳對銀泰百貨在門店中設(shè)置強大的WIFI印象深刻，并將其視為現(xiàn)在實體百貨店必須具備的硬件設(shè)施。

購物中心業(yè)態(tài)也在用“硬件設(shè)施”與傳統(tǒng)百貨店爭奪客流。

“購物中心能容納的內(nèi)容更多，除了購物，還能提供額外的許多服務?！蓖醺哒f，“同時，購物中心停車一般都比單體百貨店要方便?！?/p>

夏琳向《中國新聞周刊》表達了類似看法：“現(xiàn)在人的消費不像以前，只滿足于去商場買東西，現(xiàn)在都講究吃喝玩樂一體化。傳統(tǒng)百貨店在這方面功能太單一了，只能滿足購物的需求，所以現(xiàn)在百貨店轉(zhuǎn)型的方向，一個是O2O線上線下的融合，一個就是購物中心化。”

2014年8月1日起，銀泰百貨杭州西湖店進行閉店改造，這項投資超過一個億的百日改造計劃提前三天完成，西湖店成為集合電影院、餐飲娛樂、文化互動等各類體驗型業(yè)態(tài)，轉(zhuǎn)型為百貨和購物中心雙重功能的城市中心綜合商業(yè)體。

2013年王府井百貨更是把旗下“新中國第一店”北京市百貨大樓6層改為餐飲業(yè)態(tài)，這是其購物中心化的重要一步，之前百貨大樓北館8層已經(jīng)開設(shè)了橫店影城。

而王府井百貨也明確表示將會對舊有門店進行升級改造，目標就是成為購物中心，而新開設(shè)門店，將以購物中心為主。

廣百股份也在2014年年終宣布了轉(zhuǎn)型策略，不出意料的是未來將打造購物中心與社區(qū)生活館。

無論是線上線下融合還是向購物中心轉(zhuǎn)向，都可視為豐容自強之路，與從聯(lián)營到自營的轉(zhuǎn)型一樣，都是百貨業(yè)覺醒之后的自我救贖。

“幾乎所有的新項目定位都是購物中心，綜合體的供應量嚇人，人均擁有的商業(yè)面積太多了，積攢下來可能過幾年會有泡沫?！毕牧諏Α吨袊侣勚芸繁磉_了自己的擔心。

夏琳的擔心并非多余，不過對于已經(jīng)身臨險境的百貨業(yè)來說，做點什么，總好過什么也不做。

（應受訪者要求，葉謙系化名。）