創(chuàng)新，從審度自己起步

許稍稍

當(dāng)確認(rèn)了創(chuàng)新已是一條必由之路，便召集一群精英，給他們提供優(yōu)越的工作環(huán)境、自由的時(shí)間、歡快的辦公室，對他們說：開始創(chuàng)新吧！然后坐等其成。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你是不是也在順應(yīng)這種狀態(tài)，以為如此就可以讓企業(yè)擁有創(chuàng)造力？

然而，創(chuàng)新并不是我們想象的那么隨機(jī)和灑脫。雖然有時(shí)候靠一兩位創(chuàng)新天才，可能無心插柳間生成了創(chuàng)新。也有一些企業(yè)，尤其是中國企業(yè)，在強(qiáng)勁的市場推動(dòng)下，也許不用想太多，隨波逐流，就可以“玩”得很順利。但這種散漫的“玩法”，很難讓創(chuàng)新真正地落地生根、枝繁葉茂。

當(dāng)市場漸漸不再充斥著如探囊取物般的機(jī)會，企業(yè)忽然發(fā)現(xiàn)，其實(shí)一直以來自己只是水漲船高，并沒有掌握真正適合、并充分利用自己的特質(zhì)去完成創(chuàng)新的方法。西方人常說，“創(chuàng)新，5%來自靈感，95%來自汗水（innovation is 5% inspiration and 95% perspiration）”。對于大多數(shù)企業(yè)來說，必須回到企業(yè)自身的運(yùn)營現(xiàn)狀和特質(zhì)，從對企業(yè)組織自身進(jìn)行一個(gè)整體的、有步驟的“審度”起步。

界定創(chuàng)新

一種創(chuàng)新的玩法，必須界定在你企業(yè)的愿景和目標(biāo)息息相關(guān)的范疇。制定創(chuàng)新戰(zhàn)略，首先要再次明確組織的愿景和目標(biāo)，讓員工們都能夠認(rèn)識公司究竟為了什么而存在。許多看來是無意間實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)新，其實(shí)出自于企業(yè)愿景的召喚。

馬云強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新不是設(shè)計(jì)出來的”，但淘寶、支付寶等的創(chuàng)新成功，可以說都是圍繞阿里集團(tuán)的愿景：幫助小的商業(yè)群體，讓天下沒有難做的生意。創(chuàng)新戰(zhàn)略也需要明確公司近期和中長期內(nèi)需要達(dá)到的目標(biāo)。例如：接下來的三年，公司要擴(kuò)大兩倍規(guī)模，還是要保證穩(wěn)步增長？接下來的五年，公司要引領(lǐng)業(yè)界，企業(yè)上下對愿景和目標(biāo)的統(tǒng)一認(rèn)識如何？然后，才能避免創(chuàng)新過程中一些組織內(nèi)不必要的爭執(zhí)和資源浪費(fèi)，才更能有效地開展對新點(diǎn)子的評估，才能對創(chuàng)新之路上探索的員工進(jìn)行相應(yīng)的激勵(lì)和指導(dǎo)。

定下目標(biāo)后，可以看看，企業(yè)的成長來源是什么？既有的業(yè)務(wù)能貢獻(xiàn)多少？你希望正在孕育的創(chuàng)新業(yè)務(wù)能夠貢獻(xiàn)多少？這些創(chuàng)新業(yè)務(wù)失敗的幾率有多大？然后，估算一下現(xiàn)實(shí)距離目標(biāo)的缺口。這個(gè)口子，可能就是你對企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新努力的“業(yè)績”要求了。

打造創(chuàng)新價(jià)值鏈

從發(fā)掘新點(diǎn)子、選點(diǎn)子，到將點(diǎn)子轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)，再到試運(yùn)行，最后成功地商業(yè)化上市，每個(gè)步驟，都涉及企業(yè)內(nèi)部的各種運(yùn)營機(jī)制。創(chuàng)新，實(shí)際上是一條由各種相關(guān)的運(yùn)營過程和活動(dòng)所組成的價(jià)值鏈。這條創(chuàng)新價(jià)值鏈，到底能夠帶給企業(yè)多大的價(jià)值？實(shí)現(xiàn)這個(gè)價(jià)值需要多長時(shí)間？價(jià)值鏈上的哪一部分是你公司的弱項(xiàng)、強(qiáng)項(xiàng)？各部分又將如何銜接？這些問題都必須清晰回答。

現(xiàn)在，不少企業(yè)將大量的時(shí)間和精力，花在進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴”的創(chuàng)新研討會上。雖然生成了許多不錯(cuò)的點(diǎn)子，但往往創(chuàng)新行動(dòng)卻并沒有就此落實(shí)下去。一項(xiàng)問卷調(diào)查表明，大部分的企業(yè)高管認(rèn)為，在創(chuàng)新價(jià)值鏈上找到新點(diǎn)子相對容易，但接下去要做的一系列步驟，直到最后的產(chǎn)品上市，卻遞增著重重困難。

如果瓶頸出現(xiàn)在創(chuàng)新價(jià)值鏈的后端，企業(yè)就必須在后端的薄弱環(huán)節(jié)加強(qiáng)和積累自己的能力，才能真正實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。

審度創(chuàng)新的“玩法”

最常見的創(chuàng)新“玩法”有三種：以技術(shù)為驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新戰(zhàn)略，以解讀市場為切入口的創(chuàng)新戰(zhàn)略，和以消費(fèi)需求為中心的創(chuàng)新戰(zhàn)略。成功的創(chuàng)新型企業(yè)，往往將其中一種“玩法”運(yùn)用得爐火純青，大獲全勝。但是，選擇“玩法”之際，企業(yè)首先要考慮的是，到底自己適合哪一種呢？

以技術(shù)為驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新戰(zhàn)略，應(yīng)該是最傳統(tǒng)的套路。許多優(yōu)秀的技術(shù)公司靠這種“玩法”叱咤市場。不過今天，互聯(lián)網(wǎng)和全球化已經(jīng)推動(dòng)著創(chuàng)新開始走向一個(gè)開放的、多元化的局面。在八仙過海、各顯神通的年代，互聯(lián)網(wǎng)公司大鱷——谷歌一直依傍既有的雄厚技術(shù)實(shí)力，尋找能夠?yàn)槭袌觥⑾M(fèi)者服務(wù)的應(yīng)用。然而，對于許多中國企業(yè)來說，這可能是一個(gè)比較吃力的“玩法”。審度自己，我們僅僅在幾十年前才白手起家，極度缺乏技術(shù)積累，市場的迅速膨脹又帶來了目不暇接的商業(yè)機(jī)會，所以很少有企業(yè)能夠悉心地打造自己的技術(shù)基礎(chǔ)。而建立“技術(shù)競爭力”，則需要企業(yè)、乃至整個(gè)社會的長期積累。

在市場風(fēng)云變幻加速的今天，以解讀市場為切入口的創(chuàng)新戰(zhàn)略，令不少企業(yè)巧妙地攫取到創(chuàng)新的成果。從技術(shù)實(shí)力上來說，三星一直是一個(gè)快速的業(yè)界追隨者。其追隨速度，來自于對競爭對手或其他企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品的緊密關(guān)注和自身強(qiáng)大的觀察力。一旦發(fā)現(xiàn)他人的創(chuàng)新開始被市場接受，三星立即會推出這個(gè)創(chuàng)新的“三星版本”，及時(shí)地?fù)尩揭槐?。三星的?chuàng)新著重點(diǎn)，不在于從自己的技術(shù)積累中推出創(chuàng)新點(diǎn)子和成果，而是借由他人的創(chuàng)新來帶動(dòng)自己的創(chuàng)新。三星的“追隨”，不是簡單的拷貝，而是在“原版”的創(chuàng)新基礎(chǔ)上，融入自己的創(chuàng)新，完善了他人既有的創(chuàng)新產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了“二次創(chuàng)新”。一個(gè)按部就班的企業(yè)，很難跟上這種速度。而一個(gè)沒有強(qiáng)大財(cái)力、人力等資源的企業(yè)，同樣也無法在短時(shí)間內(nèi)迅速攻關(guān)一個(gè)又一個(gè)“二次創(chuàng)新”。

以消費(fèi)需求為中心的創(chuàng)新戰(zhàn)略，蘋果顯然是最好的實(shí)踐者。蘋果的創(chuàng)新產(chǎn)品，往往幫助消費(fèi)者識別、確認(rèn)自己無法清晰表達(dá)的消費(fèi)訴求，自然成功地得到消費(fèi)者的鐘愛。尤其值得一提的是，其并不依賴于傳統(tǒng)的市場調(diào)研，而更多的是通過直接的消費(fèi)者觀察而來。他們貼身地觀察消費(fèi)者，看他們?nèi)绾问褂酶黝惍a(chǎn)品，并由此發(fā)現(xiàn)這些產(chǎn)品的缺陷和未來的機(jī)會。例如：蘋果沒有發(fā)明觸屏，但公司在這個(gè)領(lǐng)域卻獲取到了他人無法企及的利潤，因?yàn)槠洳粌H始終將眼光聚焦在消費(fèi)者使用觸屏的經(jīng)歷上，而且比其他企業(yè)更好地滿足了消費(fèi)者的潛在需求。深挖需求，是一個(gè)看似簡單的“玩法”，但是絕大多數(shù)公司卻沒有準(zhǔn)確地捕捉到這種潛在需求。在創(chuàng)新價(jià)值鏈的后端，你的企業(yè)是否有將產(chǎn)品做到極致的執(zhí)著和能力？

責(zé)任編輯：朱麗