試論建筑工程監(jiān)理和工程項目管理的異同

程軍寅

摘 要 目前，國家對建筑安全監(jiān)管十分重視，各地均發(fā)文要求監(jiān)理也要對安全負(fù)監(jiān)管責(zé)任。這一系列的定位，職責(zé)的界定使工程監(jiān)理和工程項目管理之間存在著一些問題和差距，按照市場運行規(guī)律，工程監(jiān)理必然要向工程項目管理發(fā)展。

關(guān)鍵詞 建筑工程 工程監(jiān)理 項目管理

一、建筑工程監(jiān)理與項目管理之間的區(qū)別

建筑工程監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，根據(jù)國家批準(zhǔn)的工程項目建設(shè)文件，有關(guān)建筑工程的法律、法規(guī)和建筑工程監(jiān)理合同及其他建筑工程合同，對建筑工程實施的監(jiān)督管理。工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)，針對工程項目建設(shè)的要求，接受建設(shè)單位的委托，按照雙方合約的規(guī)定，代表建設(shè)單位對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。

正因為二者之間的區(qū)別，工程項目管理是項目管理代表建設(shè)單位方，按照雙方合約的規(guī)定對整個工程項目組織實施管理或服務(wù)，而監(jiān)理企業(yè)或公司則是一種有償?shù)募夹g(shù)技能服務(wù)，它不具備項目管理企業(yè)更加廣泛的職能和職責(zé)。而且監(jiān)理制度推行的本意是隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，改革原有的建設(shè)管理模式，但由于在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，項目法人不可能將投資、進(jìn)度、合同管理等交給監(jiān)理人去進(jìn)行。國家的政策法規(guī)又規(guī)定建設(shè)單位必須要有監(jiān)理，則工程項目管理的全過程只有將質(zhì)量管理交給監(jiān)理公司來進(jìn)行。雖然近幾年對建筑安全監(jiān)管十分重視，各地均發(fā)文要求監(jiān)理也要對安全負(fù)監(jiān)管責(zé)任。這一系列的定位，職責(zé)的界定使工程監(jiān)理和工程項目管理之間存在著一些問題和差距，按照市場運行規(guī)律，工程監(jiān)理必然要向工程項目管理發(fā)展。

二、當(dāng)前監(jiān)理工作存在的主要問題

1.工程監(jiān)理對建設(shè)單位行為無規(guī)范。建設(shè)單位行為規(guī)范與否，直接關(guān)系到建筑工程項目能否順利進(jìn)行，建設(shè)目標(biāo)能否如期完成。建設(shè)單位方往往是出資方，因而相當(dāng)一部分建設(shè)單位對監(jiān)理工作干預(yù)較多，有的不通過監(jiān)理工程師直接給承包商下達(dá)指令，造成不必要的糾紛和誤解。對于大型的項目，有時建設(shè)單位還要自行組織一套人馬來控制工程進(jìn)度和投資，從而形成惡性循環(huán)，造成極為不良的后果。從理論上講，監(jiān)理工程師應(yīng)該是建筑工程項目現(xiàn)場的唯一管理人員，建設(shè)單位委托了監(jiān)理，就應(yīng)由工程師去實施對建筑工程項目的監(jiān)理與管理，建設(shè)單位的意見和一些決策也應(yīng)通過監(jiān)理工程師去實施，而建設(shè)單位真正要做的是如何做好對監(jiān)理的管理，而非直接對建筑工程項目進(jìn)行管理。這似乎是一個很容易處理和解決的問題，但是在實際建筑工程項目中，由于對建設(shè)單位缺少規(guī)范，往往由此出現(xiàn)了許多問題。

2.工程監(jiān)理缺少高智能人才。自從工程監(jiān)理制度實施以來，對監(jiān)理費的收取逐年呈下降趨勢，低價競標(biāo)更加壓低了工程監(jiān)理費的收取，有的項目工程監(jiān)理費還未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)取費的三分之一。過低的監(jiān)理費對工程監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展和監(jiān)理人員素質(zhì)的提高造成了極為不良的影響，具有高學(xué)歷、高職稱、高水平和高管理能力的人才不愿意到監(jiān)理行業(yè)來。有些高智能人才即使愿意從事這個行業(yè)，也由于監(jiān)理企業(yè)無力常年聘用，他們多為臨時工，有項目需要時被招聘過來，項目完成后即解除聘用。

3.工程監(jiān)理就是質(zhì)量監(jiān)理。監(jiān)理企業(yè)的職責(zé)原本應(yīng)當(dāng)概括為“三控、二管、一協(xié)調(diào)”。但是在目前整個工程建設(shè)過程中，由于種種原因，特別是體制原因、機(jī)制不配套原因，使原本監(jiān)理單位的職責(zé)多被拆解，該做的沒做夠，該給的沒給到，不該的卻擔(dān)著。監(jiān)理的三控“即投資、進(jìn)度、質(zhì)量管理”職能多被大大弱化，絕大多數(shù)監(jiān)理單位僅僅是以“質(zhì)量監(jiān)理為主”。工程建設(shè)中的監(jiān)理工程師也就是質(zhì)量檢驗員。面對于工程建設(shè)中的前期咨詢、勘察設(shè)計、指標(biāo)代理、設(shè)備采購與建造等內(nèi)容服務(wù)卻基本不涉及。正因為如此，工程監(jiān)理變成了業(yè)主單位聘請的工程質(zhì)量監(jiān)督旁站人員，有些業(yè)主單位甚至認(rèn)為聘請工程監(jiān)理純粹是為了滿足國家法規(guī)的要求，是應(yīng)付上級政策的對策。正是由于對前期階段監(jiān)理的缺失，使得前期階段在功能策劃、可行性研究、設(shè)計圖紙的完善性等多方面不夠完善和健全，直接導(dǎo)致施工階段設(shè)計變更較多，工期失去控制，成本預(yù)算超出范圍，工程質(zhì)量得不到保障，嚴(yán)重的時候大大影響了整個工程的建設(shè)。

由于工程監(jiān)理基本上是屬于施工隊伍的四控、二管、一協(xié)調(diào)與真正意義上的項目管理有很大差距，它們并未進(jìn)入前期的調(diào)研和采購范圍。因此它們也缺乏適合項目管理的人才，尤其是經(jīng)濟(jì)、管理、商務(wù)和法律等方面的人才，而目前工程監(jiān)理企業(yè)所有的人才對這些方面的知識和能力嚴(yán)重不足。基于以上原因，導(dǎo)致了專業(yè)監(jiān)理人員的數(shù)量和質(zhì)量不能滿足監(jiān)理工作的需要。另一方面由于建筑工程任務(wù)的急劇增加，而合格的監(jiān)理人員又嚴(yán)重不足，使各監(jiān)理企業(yè)和單位只有大量聘用非工程專業(yè)人員來充當(dāng)監(jiān)理人員。因此使得監(jiān)理人員的結(jié)構(gòu)不合理，職責(zé)寬泛，素質(zhì)不高，加之監(jiān)理單位考核激勵機(jī)制不健全，培訓(xùn)費用少，人員調(diào)動困難等，使得整個監(jiān)理行業(yè)很難形成具有核心競爭力的企業(yè)。

三、工程項目管理的意義

工程項目管理是建筑市場發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，因為隨著社會分工日益細(xì)化，專業(yè)化程度日益提高，建筑市場的規(guī)范也得到大大提升。目前從理論上講，建設(shè)單位方可以自行完成項目管理中的部分任務(wù)，但是從技術(shù)管理，經(jīng)濟(jì)管理、合同管理、組織協(xié)調(diào)等多項業(yè)務(wù)職能上，建設(shè)單位的能力是與專業(yè)機(jī)構(gòu)的能力無法對比的。對投資方的建設(shè)單位而言要配建各專業(yè)齊全的基建班子，是人力、物力所不允許的，而且是十分困難的事情。正因為這樣，工程項目管理企業(yè)，則為投資方建設(shè)單位提供了可以解決這些困難的途徑。這也是工程項目管理得以發(fā)展的基礎(chǔ)。而一個以質(zhì)量監(jiān)督為主要職能的工程監(jiān)理企業(yè)，就勢必要向工程項目管理轉(zhuǎn)型和發(fā)展。

1.建立高素質(zhì)的人才隊伍。項目管理從項目建議書階段就開始了，歷經(jīng)可行性研究、設(shè)計、招標(biāo)、施工招標(biāo)、項目實施、竣工驗收、試運行和項目后評估等一系列過程，因此對人才的要求，特別是高智能、高素質(zhì)人才要求十分苛刻。監(jiān)理企業(yè)要過渡和轉(zhuǎn)型成為項目管理公司就要在人才的培養(yǎng)和引進(jìn)上下大工夫。要建立合理的人才結(jié)構(gòu)，采取積極的措施，引進(jìn)急需的人才去實現(xiàn)專業(yè)功能配套，功能補全。除此之外，還應(yīng)有不同類型的各種培訓(xùn)，如對員工的項目管理基本知識培訓(xùn)和著重實務(wù)實用的專題性培訓(xùn)以及實用外語能力培訓(xùn)等，提高員工的能力。通過以上這些手段，建立起一支具有復(fù)合型和開拓型能力的，懂設(shè)計和管理的高素質(zhì)人才隊伍。

2.建立標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范。各個企業(yè)都有自己的項目管理唯一標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范。項目管理不同于工程監(jiān)理。它除了自身完成相應(yīng)的專業(yè)服務(wù)外，還要擔(dān)當(dāng)起項目策劃及在建筑工程全過程中負(fù)起組織協(xié)調(diào)等主導(dǎo)作用。因此項目管理企業(yè)應(yīng)建立具有自己特色和更為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及工作規(guī)范。這些標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范應(yīng)該和企業(yè)自身的內(nèi)部基本管理制度結(jié)合起來，體現(xiàn)自己企業(yè)的文化和精神設(shè)計，這些標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)范應(yīng)該成為企業(yè)員工的業(yè)務(wù)手冊，成為保證企業(yè)正常運作的另一重要資源。

3.努力開拓市場。目前在我國的建筑市場上不可能將項目管理企業(yè)所承擔(dān)的工作全部交給監(jiān)理公司來完成，即使已經(jīng)從監(jiān)理公司轉(zhuǎn)型過來的項目管理公司也不可能全部接手工程項目的全部管理。但是作為有實力的建筑監(jiān)理公司負(fù)責(zé)承擔(dān)，則是今后的發(fā)展方向。除上述應(yīng)該建設(shè)好的內(nèi)涵部分外，還應(yīng)加大對建設(shè)單位的宣傳力度，主動開拓市場，主動向建設(shè)單位方介紹項目管理的全過程、管理的內(nèi)容、意義以及委托項目管理公司進(jìn)行專業(yè)化管理的必要性，這些宣傳和市場開拓，對政府投資或者是私人投資的建設(shè)單位方均要實施。使它們逐漸明白項目管理對一個建筑項目的重要性和意義。

四、結(jié)論

雖然建筑工程監(jiān)理在當(dāng)前還有一定的市場，但是隨著建筑市場的不斷擴(kuò)大和發(fā)展，建設(shè)監(jiān)理勢必要向項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型。除此之外，為了滿足建設(shè)單位方獲得最大效益，工程監(jiān)理趨向項目管理也是必然趨勢，只有這樣才能使建設(shè)監(jiān)理上一個新的臺階。