論企業(yè)信息化建設(shè)項目中的質(zhì)量管理

摘 要：目前，企業(yè)信息化的發(fā)展已經(jīng)取得了豐碩的成果，許多企業(yè)通過信息化建設(shè)，利用高技術(shù)的軟件和硬件，搭建信息一體化平臺，將過去離散的OA系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)等基礎(chǔ)應(yīng)用進行統(tǒng)一整合，有效地提高企業(yè)的經(jīng)營管理能力和工作效率。但由于我國企業(yè)信息化建設(shè)的起步較晚，人員、技術(shù)、經(jīng)驗等方面欠缺，信息化項目成功的案例不足一半，經(jīng)過多年信息化建設(shè)的研究和實踐，我們發(fā)現(xiàn)：引入信息系統(tǒng)項目質(zhì)量管理的方法，采取PDCA的流程持續(xù)改進項目質(zhì)量，是企業(yè)信息化建設(shè)項目成功的關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞：企業(yè)信息化；質(zhì)量管理；PDCA

中圖分類號：TN913

信息技術(shù)的引入以及其在企業(yè)的廣泛應(yīng)用，給企業(yè)變革與創(chuàng)新帶來了新的手段。中國企業(yè)信息化起步較晚，信息化建設(shè)從基本需求、急需先行、系統(tǒng)整合向統(tǒng)一規(guī)劃和企業(yè)價值鏈整合方向發(fā)展，信息化應(yīng)用也從個人級、部門級提升到企業(yè)級與產(chǎn)業(yè)鏈，基于統(tǒng)一技術(shù)平臺的一體化管理信息系統(tǒng)成為企業(yè)信息化建設(shè)的必然趨勢。只有堅持一體化建設(shè)原則，才能發(fā)揮出信息化在企業(yè)整體業(yè)務(wù)管理、信息共享、實現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標等方面的最大價值。伴隨著新的信息技術(shù)創(chuàng)新，云計算、大數(shù)據(jù)技術(shù)、移動技術(shù)、社交化技術(shù)為企業(yè)信息化迅速發(fā)展的提供了新的動力。企業(yè)信息化在城市信息化、電子政務(wù)和社會信息化等領(lǐng)域也發(fā)揮著重要的作用。

企業(yè)信息化建設(shè)項目的實施過程中，應(yīng)該嚴格遵循CMMI三級質(zhì)量管理體系，科學地運用項目管理知識，采取PDCA的方法持續(xù)改進項目質(zhì)量，包括：（1）建立清晰的質(zhì)量目標，做好質(zhì)量計劃編制工作（P）；（2）做好質(zhì)量審計，通過質(zhì)量保證確保項目的產(chǎn)品和過程的正確（D）；（3）制定嚴密的測試方案，對產(chǎn)品進行質(zhì)量控制（C）；（4）及時糾偏，具體問題具體分析（A）。

下面，筆者結(jié)合2013年北京某房地產(chǎn)行業(yè)實施信息化建設(shè)項目的成功案例，論述在企業(yè)信息化項目中如何采用PDCA方法進行項目的質(zhì)量管理。

1 建立清晰的質(zhì)量目標，做好質(zhì)量計劃編制工作（P）

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。在信息化項目中我們采用TQM全面質(zhì)量管理，將團隊成員緊緊地擰成一股繩。首先建立清晰的質(zhì)量目標，根據(jù)公司的質(zhì)量標準，采用統(tǒng)一的IPD-CMM流程，項目驗收按照低于0.5/KLOC（每千行0.5個缺陷）的標準進行。其次確定關(guān)鍵因素，應(yīng)用流程圖，明確項目質(zhì)量管控點；應(yīng)用質(zhì)量展開方法，進一步分解客戶需求，明確“客戶真實需求是什么”、“產(chǎn)品的特性及能夠提供的服務(wù)怎么樣”、“產(chǎn)品與客戶需求之間的區(qū)別在哪里”、排出優(yōu)先級、列出關(guān)聯(lián)矩陣，組織全員參與，分析討論形成《質(zhì)量檢查表》，把缺陷率控制在質(zhì)量目標要求的范圍內(nèi)。再次建立質(zhì)量控制流程，制定《質(zhì)量核對表》、《質(zhì)量檢查清單》，確定項目質(zhì)量管理流程，落實質(zhì)量管理責任人。在質(zhì)量計劃編制過程中，還積極征求行業(yè)專家的意見，在項目初期計劃階段就考慮了項目中可能發(fā)生的一些風險情況，通過添加了儲備計劃以應(yīng)對風險，形成切實可行的質(zhì)量管理計劃，最終通過評審確定質(zhì)量管理計劃，為后期的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制提供了重要依據(jù)。

2 做好質(zhì)量審計，通過質(zhì)量保證來確保項目的產(chǎn)品和過程的正確（D）

質(zhì)量保證用于有計劃、系統(tǒng)的質(zhì)量活動，確保項目中所有必需過程滿足項目干系人的期望，它貫穿于整個的項目生命期。有了明確的質(zhì)量度量指標和質(zhì)量管理計劃，如何將它們落實在項目實施工作中，是項目質(zhì)量管理的成敗關(guān)鍵。首先成立質(zhì)量保證小組，其次要嚴格按照質(zhì)量計劃開展各種評審，在項目的計劃、需求分析、概要設(shè)計、詳細設(shè)計、編碼及單元測試、集成測試、系統(tǒng)測試、驗收測試等階段，進行需求規(guī)格說明書評審、解決方案評審、測試方案評審、用例評審、上線方案評審等。對于關(guān)鍵里程碑點一定要通過建設(shè)方項目負責人參與評審并確認簽字。通過層層評審，層層把關(guān)，盡量將問題解決在項目初始階段。在評審會后，根據(jù)評審人員提出的問題進行評價與整理，形成書面的評審報告，對于發(fā)現(xiàn)錯誤較多的關(guān)鍵評審內(nèi)容，在變更修改完成后，安排時間再次開會進行復審。評審結(jié)果是否通過標志著項目是否能夠進入下一個開發(fā)或建設(shè)階段。最后是對界面原型進行細致的質(zhì)量檢查，邀請建設(shè)方人員參與，重要環(huán)節(jié)需確認簽字。通過有效的質(zhì)量保證活動，對項目實施中不能滿足質(zhì)量要求及時進行整改，出現(xiàn)偏差時候及時糾正，使產(chǎn)品質(zhì)量不斷提升。

3 制定嚴密的測試方案，對產(chǎn)品進行質(zhì)量控制（C）

質(zhì)量控制是驗證具體的項目成果，判斷是否符合有關(guān)的質(zhì)量標準，并確定消除產(chǎn)生不良結(jié)果原因的途徑。有效的質(zhì)量控制能夠及時發(fā)現(xiàn)一些與質(zhì)量標準的差異，從而便于采取措施。首先明確分工，由開發(fā)小組進行單元測試，質(zhì)量管理人員進行抽測；由測試小組進行集成測試和系統(tǒng)測試，質(zhì)量管理人員抽測并分析測試結(jié)果。其次以質(zhì)量計劃、質(zhì)量度量指標和工作績效信息為依據(jù)，制訂項目測試方案，明確測試方法。如采用V模型在不同階段進行軟件的單元測試、集成測試、系統(tǒng)測試、驗收測試。另外還采用檢查單進行質(zhì)量檢查，及時發(fā)現(xiàn)程序BUG或代碼錯誤等問題；采用帕累托圖找出主要缺陷，將精力投入的關(guān)鍵問題的解決上；采用魚骨圖分析問題的原因，然后針對原因找到解決問題的途徑和方法；采用控制圖監(jiān)控項目的執(zhí)行情況，控制圖有助于及時判斷異常波動的存在與否，將質(zhì)量特性控制在正常的波動范圍之內(nèi)。應(yīng)盡量在問題發(fā)生以前消除隱患，提高項目的整體質(zhì)量。

4 及時糾偏，具體問題具體分析（A）

PDCA過程中的糾偏主要是采取相應(yīng)的措施。對于積極有效的，要進一步鞏固提高；否則，要進一步找出原因，釆取措施加以糾正。經(jīng)過前期有效地控制，每輪測試的錯誤率在可控范圍內(nèi)，經(jīng)過分析解決，問題逐漸收斂，并把未解決的問題反應(yīng)到下一個PDCA循環(huán)中去。此外，在項目中出現(xiàn)變更是不可避免的，應(yīng)成立變更控制委員會，要求變更必須以書面形式提出申請，并嚴格按照變更控制流程執(zhí)行：變更申請—變更評估—變更決策—變更實施—變更驗證—溝通存檔。所有的變更需經(jīng)過變更控制委員會批準實施，在執(zhí)行過程中嚴格監(jiān)督，確保變更被正確執(zhí)行，并將變更資料進行歸檔管理。

5 結(jié)束語

通過以上的種種措施以及項目團隊的努力，該項目終于在2014年10月底成功上線，完成了新舊系統(tǒng)的切換工作，新系統(tǒng)經(jīng)過一周的上線使用后正式通過了驗收。系統(tǒng)上線后，企業(yè)領(lǐng)導對我們項目團隊給予了高度的評價。到目前為止，系統(tǒng)一切運行正常。項目能夠成功，我們認為得益于在項目管理中運用了PDCA的思想和方法，階段目標實現(xiàn)階梯式上升，逐步達到預(yù)定目標，取得了滿意的效果。同時，通過全過程評審、檢查表、魚骨圖、控制圖、帕累托圖等工具的應(yīng)用都對項目順利完成起到了很關(guān)鍵的作用，有效保證了項目的開發(fā)質(zhì)量。

參考文獻：

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作者簡介：李鵬（1977.09-），男，湖北宜昌人，工程師，大專，研究方向：信息系統(tǒng)項目管理。

作者單位：葛洲壩（宜昌）通信工程有限公司，湖北宜昌 443002