項目管理在電力通信建設(shè)中的應(yīng)用研究

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摘要：電力通信工程建設(shè)中的項目管理是一項相對復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其管理水平對電力通信工程的質(zhì)量有著重要的影響。本文著重分析電力通信工程項目管理的含義及特點，對于所存在的問題提出了有關(guān)的改進意見，有利于進一步加強我國的電力通信工程的項目管理。

關(guān)鍵詞：電力通信建設(shè)；項目管理；應(yīng)用

1、項目管理的基本含義和特點

所謂項目管理，即在某個項目的運行的過程中，管理人員和技術(shù)人員利用先進的知識或者技能，并輔以一定的工具和設(shè)備，使運行中的項目達到最優(yōu)化的狀態(tài)，從而使其的使用需求得到滿足。項目管理具有以下七個特點：（1）項目管理的過程必須是一個完整的項目或是擁有與項目同樣運行特點的事物；（2）項目管理是一項從頭至尾的管理過程；（3）它具有多樣性；（4）項目管理必須由多個部門合作完成；（5）項目管理的主要方法是有針對性地完成一個管理的目標(biāo)；（6）項目管理的具體運作特點要求我們在適宜的狀況和環(huán)境下進行；（7）項目管理要借助相應(yīng)的工具和方法，并要及時更新。

2、項目管理與電力通信工程建設(shè)

項目管理是一種新型管理模式，實踐證明，在工程建設(shè)中實行項目管理模式是明智的選擇。項目管理貫穿于整個工程建設(shè)的始終，有利于把握通信工程的全面建設(shè)，對工程建設(shè)具有重要意義。在通信工程建設(shè)中應(yīng)用項目管理方法，需要明確通信工程建設(shè)的四大特性：項目建設(shè)復(fù)雜、高新技術(shù)導(dǎo)向、時效性差、投資大。雖然項目管理應(yīng)用于通信工程建設(shè)是利益所趨，但是其確實具有實用性且有效推動了項目的發(fā)展。隨著技術(shù)在不斷地革新，陳舊的項目管理模式有些已無法適應(yīng)時代要求，故項目管理亦需不斷地革新發(fā)展，否則將無法發(fā)揮其效用。項目管理應(yīng)用于通信工程建設(shè)中主要分為五大管理內(nèi)容，包括人力資源管理、成本管理、采購管理、風(fēng)險管理、范圍管理等，管理過程依次為啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾，每一階段都有嚴(yán)格的執(zhí)行規(guī)范。

3、我國電力通信建設(shè)工程之中項目管理模式存在的不足

我國電力通信工程項目管理模式經(jīng)歷了業(yè)主自建模式、監(jiān)理制度模式以及通用模式、CM模式、EPC模式、PMC模式等，正在不斷完善，下面就目前我國現(xiàn)用的電力通信工程項目管理模式來看，分析其存在的不足，對改進電力通信工程項目管理模式具有十分現(xiàn)實的意義。

3.1、業(yè)主自建管理模式

在監(jiān)理制度監(jiān)理之前，電力通信工程基本采用業(yè)主自建的項目管理模式。業(yè)主自建模式就是由工程的建設(shè)方自行籌建，并對工程實施全面的管理，采用這種項目管理模式，由于管理機構(gòu)一般都是臨時組建，在經(jīng)驗、技術(shù)、知識等方面都存在一定的不足，這就無法對工程的成本、工期等實施有效的控制，造成大量的資源浪費，甚至?xí)斐沙杀九c工期雙重失控。

3.2、電力通信工程監(jiān)理模式

在監(jiān)理制模式實施的過程中，逐漸凸顯出一些問題，影響監(jiān)理作用的充分發(fā)揮，主要表現(xiàn)在以下四個方面：（1）監(jiān)理單位的作用難以發(fā)揮與其職權(quán)有很大的關(guān)系，由于監(jiān)理人員由業(yè)主方聘請，所以業(yè)主方對監(jiān)理單位有很大的影響，監(jiān)理單位受到業(yè)主方的意志調(diào)配；（2）監(jiān)理單位介入到電力通信工程時間較晚，有的甚至在開始施工后才開始介入，不能參與工程建設(shè)的全過程，所以全過程管理也就無從談起；（3）在實施監(jiān)理過程中，重視工程質(zhì)量監(jiān)督而忽視工程工期、成本等的管理，使得工程成本、工期難以符合設(shè)計要求；（4）監(jiān)理制實行過程中，由于對監(jiān)理單位的職責(zé)要求太高，而其待遇又過低兩者之間不對等，導(dǎo)致了監(jiān)理單位不能切實履行職責(zé)。

3.3、EPC項目管理模式

EPC模式也是工程項目管理模式的一種，在這種項目管理模式下，工程項目的調(diào)研、土地交易、工程設(shè)計、施工建設(shè)等都由承包商負責(zé)，直到工程竣工將其移交給業(yè)主。這種管理模式下合同關(guān)系比較單一，所以在合同管理方面相對簡潔、可靠。在確定工程項目原則后，業(yè)主選擇唯一的實體對項目設(shè)計施工負責(zé)。而承包商對項目成本、質(zhì)量、工期等負責(zé)，首先選擇一家設(shè)計公司對項目實施科學(xué)的設(shè)計，并利用招投標(biāo)的方式，將工程的設(shè)計、施工分包出去，由專業(yè)的人員完成設(shè)計與施工。這種項目管理模式具有很強的連續(xù)性，并且在項目建設(shè)初期就選定了參與人員。同時這種模式下責(zé)任單一，在設(shè)計初期就能考慮到所有的施工因素，便于管理，還能減少管理費用，也能避免由于設(shè)計錯誤導(dǎo)致工程變更，降低索賠費用。但是這種項目管理模式也存在很大的弊端，主要體現(xiàn)在以下兩個方面：（1）這種模式下，業(yè)主無法直接參與到工程師或者設(shè)計師的選擇中，其主要擔(dān)任的是監(jiān)督的角色，所以工程建設(shè)的質(zhì)量、方案的選擇就會受到施工單位的利益支配；（2）由于這種模式設(shè)計與施工由同一個實體負責(zé)，所以承包商與工程師之間的相互制約的關(guān)系被削弱，業(yè)務(wù)方對設(shè)計方案的相關(guān)細節(jié)不能有效的控制。

4、電力通信工程建設(shè)之中項目管理應(yīng)用思路

4.1、項目管理模式選擇

在項目管理模式的應(yīng)用上，應(yīng)根據(jù)各項目不同特點，對項目管理模式進行分類，以便于對癥下藥、選取最適合的項目管理模式。據(jù)實際經(jīng)驗可知，項目管理模式可分為三種，分別是項目管理承包模式、一體化項目管理模式、代理型項目管理服務(wù)模式。在選取項目管理模式時，應(yīng)事先對通信工程建設(shè)項目的特點、規(guī)模、類型等進行研究，然后再根據(jù)三種項目管理模式的不同適用要求進行選取。

4.2、項目管理模型建立

建立項目管理模型對準(zhǔn)確把握通信工程建設(shè)有著至關(guān)重要的作用。模型的建立有利于工程建設(shè)項目得到更直觀地反映，是項目管理的良好輔助對象。項目管理模型的建立過程主要分為四步，分別是確定范圍、任務(wù)分類、項目化、合理布局。

4.3、優(yōu)化人力資源配置

優(yōu)化人力資源配置是人力資源管理的主要措施，企業(yè)人才依據(jù)其不同長處的職業(yè)技能與業(yè)務(wù)素質(zhì)，合理布局，實現(xiàn)最優(yōu)人才配置，不僅能夠提高人才的利用率，還可以使人才物盡其用，避免大材小用、高位庸才現(xiàn)象的發(fā)生。盡管我國傳統(tǒng)的定崗定責(zé)定編制度具有一定的優(yōu)勢，但是隨著我國企業(yè)的不斷發(fā)展，這一制度早已不適用于企業(yè)的發(fā)展，它在很大程度上阻礙了人員在電力企業(yè)內(nèi)部的流動，大大減少了企業(yè)對于人才的利用率。而現(xiàn)在所實施項目化的人力資源管理則有很大優(yōu)勢，首先它使得員工通過團隊的方式來組合、分派，這一方法在很大程度上調(diào)動了員工工作的積極性，能夠激發(fā)個人的創(chuàng)造力。

4.4、完善項目管理評價體系

項目管理評價體系對提高工程項目質(zhì)量有著重大的意義。企業(yè)配備完善的項目管理評價體系，才能使通信工程建設(shè)在實施項目管理模式時，及時接收反饋上來的評價，并認(rèn)真對待，取其精華，就對項目有建設(shè)性的意見進行接收并實施，用以完善工程的項目管理。

4.5、建立健全溝通體制

建立健全員工溝通體制，管理者與員工之間、員工與員工之間、領(lǐng)導(dǎo)之間保持良好的溝通，有利于上下一心、培養(yǎng)團隊精神，有益于項目管理的實行以及通信工程建設(shè)的有效實施，是促進項目高效實行的保障。

總之，作為電力系統(tǒng)運行過程中不可缺失的支撐性技術(shù)手段，電力通信對于人們的生產(chǎn)和生活有著至關(guān)重要的意義。電力通信具有很高的技術(shù)含量，因此電力通信資源的投入成為電力商品中的成本之一，同時，它也帶來了不可估量的經(jīng)濟效益。

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