模式與選擇

過去30年，全球通信行業(yè)的最大事件是華為的意外崛起，它以價格和技術(shù)的破壞性創(chuàng)新徹底顛覆了通信產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)格局，從而讓全球60多億人口享受到了優(yōu)質(zhì)和低價的信息服務(wù)。

華為為什么能進行全球化擴張？用任正非的話表達就是為了活下去。26年來，在中國它曾被指責為“資本主義萌芽”，而在一些西方人的眼中，它又是所謂“社會主義的代表”。世界上很少有一家企業(yè)總是在每個階段都要進行所謂“身份的證明”。而華為就是其中的異類。它總是屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，并最終成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導者。

華為的全球擴張模式主要是貿(mào)易式擴張。它在全球168個國家有分公司或代表處，同時依據(jù)不同國家或地區(qū)的能力優(yōu)勢，在美國、歐洲、日本等地構(gòu)建出16個研究所、28個創(chuàng)新中心、45個產(chǎn)品服務(wù)中心。它形成了全球性的市場網(wǎng)絡(luò)與研發(fā)平臺。以研發(fā)為例，需求來自華為，架構(gòu)由歐美的頂尖專家們設(shè)計，硬件由中國完成，軟件主要由印度承擔，制造由臺灣富士康完成，最后再在華為全球市場網(wǎng)絡(luò)進行銷售。

令人稱奇的是華為沒有進行任何規(guī)模型的資本并購就實現(xiàn)了這一點。華為的認知是“買規(guī)模就是買問題”，并購會帶來文化沖突和價值觀的沖擊，以及可能的財務(wù)陷阱。但華為在注重自身能力成長的同時，也會進行一些要點式并購，目標主要是尖端的研發(fā)類小公司。

華為的全球化擴張有三個核心特征。一是主動接納和融入由西方人主導的全球商業(yè)秩序，在管理制度和流程方面全面西化。從1996年開始，華為先后聘請IBM等十多家國際咨詢公司對華為進行研發(fā)、供應(yīng)鏈、人力資源、財務(wù)以及市場體系的管理變革，用于管理變革的成本支出達到50多億美元。其結(jié)果是華為擁有與西方接近乃至于完全相同的一整套管理制度和流程，這是華為能夠在全球市場立足并獲得成功的根本要素。

二是法律遵從——遵守聯(lián)合國法律和美國法律，另外，還嚴格遵守所在國家的法律。華為甚至將美國法律視為“國際法”，這是不得已而為之。因為事實上，美國在全世界都可以利用自己的法律打擊和制裁任何企業(yè)。

三是文化遵從。華為甚至有一個道德遵從委員會，其主要職能就是引導和規(guī)范華為員工的語言、習俗、宗教乃至于生活習慣等，力求向所在國家和地區(qū)進行融入和適應(yīng)。

華為贏得由西方人主導的世界信息技術(shù)俱樂部的入場券，靠的是創(chuàng)新能力、開放勇氣、變革決心以及奮斗與犧牲精神。它在內(nèi)部曾倡導“薇甘菊精神”。薇甘菊是南美的一種野草，只需極少的養(yǎng)分和水分，就能以“一分鐘一英里”的速度瘋狂成長，并覆蓋所有植物，令其窒息。它體現(xiàn)著華為全球擴張的群體意志和精神力量。

華為的全球化理念是堅持不結(jié)盟主義，不與任何行業(yè)巨頭建立所謂的聯(lián)合陣線與排他體系。華為認為結(jié)盟是反開放的，最終會制造更多的對手。任正非強調(diào)的是“沒有永遠的敵人和永遠的朋友”，奉行合作主義，要有責任、意愿、能力與愛立信、諾基亞等西方公司建立平衡的商業(yè)生態(tài)。

華為一直反對走產(chǎn)業(yè)多元化的道路，但卻強調(diào)“針尖戰(zhàn)略”。何謂“針尖戰(zhàn)略”？即進一步收縮戰(zhàn)略進攻面，將所有的資源和能量聚焦到“針尖小的面積”，從而進入“戰(zhàn)略無人區(qū)”，最終確立華為自己在核心領(lǐng)域的標準制定權(quán)和定價區(qū)。在我看來，恐懼和危機是任何變革的根本理由，而聚焦、聚焦、再聚焦最終造就了華為的核心競爭力。