房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理淺析

魏艷玲

摘要：房地產(chǎn)企業(yè)具有鮮明的行業(yè)特點，同樣房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理也具有鮮明的行業(yè)特點。房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理在推行過程中應(yīng)該充分考慮其業(yè)務(wù)特征。

本文采用案例分析方法，以某國營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)集團(tuán)（GA集團(tuán)）預(yù)算管理過程為研究對象，對其全面預(yù)算管理初期階段的管理過程進(jìn)行分析，并通過其自2013年對全面預(yù)算管理體系的優(yōu)化，建立適合房地產(chǎn)企業(yè)特點的全面預(yù)算管理體系，進(jìn)一步闡述房地產(chǎn)企業(yè)實行科學(xué)的全面預(yù)算管理的必要性和實用性，以期對房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理的有所幫助。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；全面預(yù)算管理

第1章 前言

全面預(yù)算管理是指在企業(yè)管理中，對與企業(yè)的存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行動及其制度安排，包括預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)控與考核的全過程。實施全面預(yù)算管理，能有效地建立起管理控制體系，建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系，使整個企業(yè)的經(jīng)營管理活動沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)、合理地進(jìn)行，為企業(yè)的發(fā)展提供保證。

房地產(chǎn)企業(yè)具有鮮明的行業(yè)特點：首先，房地產(chǎn)開發(fā)是資金高度密集型行業(yè)，對現(xiàn)金流的預(yù)測要求非常高；其次，房地產(chǎn)開發(fā)通常是2-3年的周期，1年的年度預(yù)算滿足不了管理決策層的信息要求，對銷售、開發(fā)、融資等方面的預(yù)算要求通常在3年左右，而對長期戰(zhàn)略規(guī)劃至少在5年以上；同時地產(chǎn)行業(yè)在業(yè)務(wù)上側(cè)重銷售回款預(yù)測、融資利息分?jǐn)?、稅金、成本費用管控等。另外從宏觀經(jīng)濟(jì)層面，隨著我國房地產(chǎn)企業(yè)的快速發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭越來越激烈，因此房地產(chǎn)企業(yè)必須不斷加強(qiáng)自身各環(huán)節(jié)的管理，全面實施房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理，通過控制財務(wù)風(fēng)險，來降低運營風(fēng)險，嚴(yán)控項目成本，最大限度實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理的具有鮮明的行業(yè)特點：

1.全過程性、全方位性、全員參與性；

2.以現(xiàn)金流預(yù)算為基礎(chǔ)；

3.以工程項目預(yù)算為核心；

4.以工程形象進(jìn)度為節(jié)點；

本文采用案例分析方法，以某國營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)集團(tuán)（GA集團(tuán)）預(yù)算管理過程為研究對象，對其全面預(yù)算管理初期階段的管理過程進(jìn)行分析，指出其全面預(yù)算管理存在的問題與不足，并通過其自2013年推行的對全面預(yù)算管理體系的優(yōu)化項目，大大提高了該集團(tuán)的全面預(yù)算管理水平，進(jìn)一步闡述房地產(chǎn)企業(yè)實行科學(xué)的全面預(yù)算管理的必要性和實用性，并對房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)全面預(yù)算管理的要點進(jìn)行總結(jié)分析，以期對地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理的有所幫助。

第2章 GA集團(tuán)的全面預(yù)算管理初期階段

2.1GA集團(tuán)及其預(yù)算管理發(fā)展簡介

GA集團(tuán)的前身是某區(qū)屬房地產(chǎn)開發(fā)總公司，2009年因業(yè)務(wù)需要對該企業(yè)和其他區(qū)屬房地產(chǎn)相關(guān)的企業(yè)進(jìn)行合并重組組建GA集團(tuán)。集團(tuán)的業(yè)務(wù)主要涉及房地產(chǎn)開發(fā)、文保區(qū)的保護(hù)修繕、物業(yè)管理、資產(chǎn)管理等方面。由于GA集團(tuán)是由國營企業(yè)改制而來并且成立時間較短，自2010年開始推行全面預(yù)算管理，這個階段的預(yù)算管理并不是真正意義上的全面預(yù)算，本文謹(jǐn)稱之為全面預(yù)算管理的初級階段；到2012年末，企業(yè)資產(chǎn)迅速擴(kuò)大，為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，GA集團(tuán)從2013年開始對全面預(yù)算管理體系進(jìn)行優(yōu)化，開始推行真正意義上的全面預(yù)算。

2.2GA集團(tuán)全面預(yù)算管理初期階段存在的問題分析

GA集團(tuán)的全面預(yù)算管理在實施的初期階段存在許多問題，具體體現(xiàn)在以下方面：

（1）全面預(yù)算管理的觀念不強(qiáng)，大部分人認(rèn)為，預(yù)算只是一種財務(wù)行為，預(yù)算是財務(wù)部門的事情，甚至把預(yù)算理解為財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施；

（2）全面預(yù)算管理體系和管理制度有待完善，包括預(yù)算管理組織、業(yè)務(wù)預(yù)算邏輯體系、相關(guān)管控制度等；

（3）年度預(yù)算與公司戰(zhàn)略存在脫節(jié)，主要在年度經(jīng)營計劃指導(dǎo)下編制房地產(chǎn)項目的年度預(yù)算，重年度預(yù)算，輕項目開發(fā)預(yù)算；

（4）預(yù)算依據(jù)不充分，造成預(yù)算指標(biāo)與實際執(zhí)行情況差異較大，或者為了公司或者部門利益，有意識的調(diào)整收入和費用；

（5）缺乏有效的預(yù)算控制和分析機(jī)制：預(yù)算控制和分析主要由財務(wù)部門兼職完成，沒有專門的預(yù)算崗位和管理機(jī)構(gòu)；預(yù)算分析僅僅停留在羅列財務(wù)數(shù)據(jù)層面，未能對預(yù)算差異的內(nèi)在本質(zhì)進(jìn)行深入分析，進(jìn)而采取相應(yīng)措施調(diào)整企業(yè)運營，改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績；

（6）沒有有效的全面預(yù)算的管理系統(tǒng)，手工難以完成復(fù)雜的銷售回款、融資與利息分?jǐn)?、成本、稅金預(yù)算，造成資金預(yù)測不準(zhǔn)，達(dá)不到資金高度密集型企業(yè)的預(yù)算管理要求；難以生成多種口徑的財務(wù)報表和管理報表；不能給決策層提供有效的決策支持，領(lǐng)導(dǎo)不重視預(yù)算管理；

（7）缺乏有效的預(yù)算考核機(jī)制，部門預(yù)算職責(zé)不明確，考核內(nèi)容不具體甚至沒有考核，預(yù)算松弛現(xiàn)象比較明顯。

第3章 GA集團(tuán)全面預(yù)算管理的全面優(yōu)化階段

2010-2012年期間，GA集團(tuán)的資產(chǎn)額從60億迅速發(fā)展到200億，為了適應(yīng)公司的迅速發(fā)展，自2013年開始，開始在集團(tuán)內(nèi)推行全面預(yù)算管理。針對2010-2012年間全面預(yù)算管理試行階段存在的問題，主要在以下幾個方面進(jìn)行了提升并采取了相應(yīng)的改進(jìn)措施

3.1強(qiáng)化全面預(yù)算管理在GA集團(tuán)企業(yè)管理中的價值和地位

GA集團(tuán)把全面預(yù)算管理作為2013年的集團(tuán)重點項目，并不惜重金聘請了專業(yè)的全面預(yù)算管理專業(yè)團(tuán)隊推進(jìn)該項工作；董事長親自掛帥作為項目組長，并特別強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算管理的重要性，強(qiáng)化了全面預(yù)算管理在GA集團(tuán)在企業(yè)管理中的價值和地位。

作為GA集團(tuán)全面提高管理水平的一種手段，強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算管理在集團(tuán)管理中的價值如下：

（1）落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：通過對企業(yè)的銷售、生產(chǎn)、分配以及籌資等活動確定明確的目標(biāo)，進(jìn)而據(jù)以執(zhí)行和控制，全面實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）完善企業(yè)管理機(jī)制：通過對企業(yè)在預(yù)算編制、執(zhí)行與控制、考評與激勵等過程中責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的全面規(guī)范，將企業(yè)管理機(jī)制具體化、數(shù)量化、明晰化。

（3）明確各子公司、部門的工作目標(biāo)：通過對企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的分解，明確規(guī)定了整個企業(yè)各單位所要達(dá)到的具體預(yù)算目標(biāo)。

（4）協(xié)調(diào)各主體的工作：預(yù)算的實施要求所有單位和部門都按預(yù)算的要求開展工作，防止部門之間出現(xiàn)不協(xié)調(diào)，互相扯皮的現(xiàn)象，提高企業(yè)運作效率。

（5）控制各部門的經(jīng)濟(jì)活動：通過預(yù)算目標(biāo)的下達(dá)，來控制和約束各部門的行為，及時調(diào)整和糾正偏差，采取相關(guān)措施進(jìn)行修正，進(jìn)而確保目標(biāo)實現(xiàn)。

（6）考評各單位的業(yè)績：通過與年度預(yù)算目標(biāo)的對比，可以作為評價部門、員工工作的標(biāo)準(zhǔn)，實施獎罰。

3.2建立了完善的全面預(yù)算管理體系和管理制度

全面預(yù)算管理的專業(yè)團(tuán)隊在對集團(tuán)各公司的業(yè)務(wù)類型和模式進(jìn)行充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，全面梳理GA集團(tuán)的戰(zhàn)略和管控模式以及全面預(yù)算管理的邏輯體系，編制了GA集團(tuán)全面預(yù)算管理制度手冊和實施手冊并逐步實行信息化。

3.3加強(qiáng)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作

（1）做好全面預(yù)算管理的宣貫工作，明確全面預(yù)算管理的實施范圍“橫向到邊、縱向到底”，是全員、全過程、全方位的管理；

（2）下功夫做好培訓(xùn)工作，包括對管理理念和戰(zhàn)略理念的培訓(xùn)、全面預(yù)算管理的理論和實踐的培訓(xùn)、高管和員工的培訓(xùn)、表單和業(yè)務(wù)模式的培訓(xùn)、以及預(yù)算編制、分析等專題培訓(xùn)等；

（3）做好各公司的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)類型的調(diào)研，在集團(tuán)范圍內(nèi)建立通用表單和專用表單，并根據(jù)業(yè)務(wù)類型確定展示給管理決策層的不同的決策信息；

（4）制定標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)特點和經(jīng)驗數(shù)據(jù)分析，建立整套的房地產(chǎn)項目開發(fā)成本、費用科目體系，做好成本數(shù)據(jù)積累，同時明確在標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行過程中，不斷改進(jìn)和完善，逐步形成企業(yè)自身的成本和費用定額；

（5）做好集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)計劃、部門計劃的分解工作，并做好績效管理和薪酬管理的改革工作，使全面預(yù)算管理的考核和薪酬直接掛鉤；

3.4根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)特點改進(jìn)全面預(yù)算管理的方法

3.4.1改進(jìn)預(yù)算的編制方法：

對房地產(chǎn)項目來說，其開發(fā)周期長達(dá)2-3年甚至更長的時間，不確定因素多，預(yù)算編制不僅反映年度財務(wù)狀況，更要反映項目全周期的情況。因此，要做好全面預(yù)算的匯總和分解工作。

3.4.2加強(qiáng)部門合作

房地產(chǎn)項目的預(yù)算需要投資發(fā)展部、前期部、工程部、合約管理部以及營銷策劃和融資管理等各部門通力合作，分工編制預(yù)算，并由預(yù)算管理部門進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)并進(jìn)行數(shù)據(jù)的匯總和調(diào)整。

3.4.3側(cè)重現(xiàn)金流的預(yù)算管理

房地產(chǎn)行業(yè)由于其資金密集程度，資金投入較大，要先從宏觀上做好項目投資進(jìn)度計劃，再細(xì)化分解到合同，并匯總制定企業(yè)的月度和年度付款計劃，方便實行跟蹤管理，當(dāng)外部原因?qū)е赂犊钣媱澴兏鼤r，及時調(diào)整預(yù)算。

3.4.4合理安排好編制周期：

由于房地產(chǎn)的項目開發(fā)周期較長，政策變化大，不確定因素較多，在編制周期上，應(yīng)按年、季或者月安排資金預(yù)算的編制、調(diào)整和分析及監(jiān)控，保證資金的正常運行。

3.4.5加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算的預(yù)警管理：

設(shè)置合理的預(yù)算控制指標(biāo)，針對偏差進(jìn)行實時監(jiān)控；對于超出預(yù)算和預(yù)算外的支持項目，不能隨意增減，要分析其產(chǎn)生原因，按照既定的流程進(jìn)行認(rèn)證和審批。

3.5全面預(yù)算管理實現(xiàn)了對管理層決策的全方位的支持，

全面預(yù)算管理對管理層決策的全方位支持主要體現(xiàn)在一下方面：

（1）構(gòu)建面向領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)控分析視角，體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注重點與思維習(xí)慣；

（2）以門戶對接領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)權(quán)限：個人門戶將按照不同管理層的信息權(quán)限和關(guān)注重點定制化設(shè)置；

（3）以儀表盤對接領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注要點：在一張儀表盤上，合理分布充分的財務(wù)信息與管理信息；

（4）以多維對接領(lǐng)導(dǎo)的管理視角：構(gòu)建多維度的財務(wù)分析體系；

（5）以考核對接領(lǐng)導(dǎo)的管理要求：例如引進(jìn)平衡計分卡、把績效考核體系、薪酬體系和全面預(yù)算管理綜合起來運用。

第4章 結(jié)論及建議

通過對GA集團(tuán)全面預(yù)算管理的發(fā)展過程的描述，結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)的行業(yè)特點，要做好房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理，需要做好以下工作：

（1）全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，需要和公司的戰(zhàn)略分解、經(jīng)營計劃、績效管理、薪酬體系等配合推行，對于業(yè)務(wù)比較復(fù)雜的集團(tuán)企業(yè)最好聘請專業(yè)的全面預(yù)算管理公司來推行該工作。

（2）全面預(yù)算管理涉及公司管理的各個方面，推行難度較大，是一個典型的一把手工程，其成功的前提是領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，并要進(jìn)行全員全方位的培訓(xùn)和宣貫工作，讓全面預(yù)算管理的的理念深入人心。

（3）全面預(yù)算管理體系包含業(yè)務(wù)體系、管理體系和系統(tǒng)體系等內(nèi)容，要做好全面預(yù)算管理，要從業(yè)務(wù)視角、管理視角和系統(tǒng)視角綜合提升和發(fā)展。

（4）房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理需要扎扎實實的做好基礎(chǔ)工作，這也是全面預(yù)算管理成敗的關(guān)鍵。

（5）房地產(chǎn)企業(yè)的全員預(yù)算管理一定要結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)的特點，采用適合房地產(chǎn)行業(yè)特點的全面預(yù)算管理的方法；這樣，全面預(yù)算管理才能落地，才能真正的服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展。

（6）全面預(yù)算管理的的合理使用，最終目的是實現(xiàn)對企業(yè)業(yè)務(wù)的控制職能，實現(xiàn)對管理者決策的支持。房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的實施一定要高度重視是不是實現(xiàn)了對決策者的全方位的支持。

總之，全面預(yù)算管理體系是一個系統(tǒng)工程，只有認(rèn)真做好預(yù)算管理各個方面的工作，才能真正發(fā)揮預(yù)算管理的效能，提升企業(yè)管理水平。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合本行業(yè)的實際情況，不斷摸索與總結(jié)，建立適合本企業(yè)的全面預(yù)算管理體系。（作者單位：北京大柵欄投資有限責(zé)任公司）

參考文獻(xiàn)

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