聘用氣味相投的人

管理者決定聘用一個(gè)人，多半基于對(duì)其工作技能的判斷，然而常常追悔莫及。當(dāng)然，衡量一個(gè)人是否“好員工”，技能因素的確是重要的，但不應(yīng)該因此而低估組織文化扮演的角色。這才是決定新雇員成敗的因素。

組織文化是一個(gè)意義共享系統(tǒng)，它表達(dá)了大多數(shù)組織成員公認(rèn)的核心價(jià)值。例如，愛爾蘭瑞安航空公司（Ryanair）的組織文化核心價(jià)值是進(jìn)取心和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。與此相反，強(qiáng)生公司（Johnson & Johnson）是公社文化，它強(qiáng)調(diào)濃濃的家庭感，其價(jià)值主張信任與忠誠。一個(gè)瑞安航空公司的典型“好”員工，其行為舉止與強(qiáng)生公司的典型“好”員工截然不同。類似的，沃爾瑪（Walmart）沉迷于成本最小化，也創(chuàng)生出非常不同的文化，它吸引和提升的是與諾德斯特龍公司（Nordstrom，譯注：美國高檔百貨零售連鎖店）不同文化類型的員工，后者的文化源于對(duì)客戶服務(wù)的承諾。

作為管理者，在物色新員工的時(shí)候，應(yīng)該評(píng)估他們與組織文化的適配程度，并將此作為重要的依據(jù)。價(jià)值觀能完全適應(yīng)組織文化的當(dāng)然最好，至少也要大部分匹配。如果在一開始你就牢牢把握了公司的組織價(jià)值觀和獎(jiǎng)勵(lì)原則，你就能很好地用你的方法確定候選人是否合適。你可以通過提問題和觀察的方法，重點(diǎn)考察以下方面：（1）創(chuàng)新意識(shí)和冒險(xiǎn)精神；（2）有大局觀還是只關(guān)注細(xì)節(jié)；（3）著重方法還是結(jié)果；（4）團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向還是個(gè)人主義；（5）有進(jìn)取心和求勝心還是逍遙自在；（6）安于現(xiàn)狀還是謀求發(fā)展。上述六個(gè)方面，是識(shí)別組織文化的基本要素。

如果你誤將不適合公司文化的人選了進(jìn)來，會(huì)出現(xiàn)什么情況呢？很可能他們會(huì)缺乏工作的積極性，缺乏認(rèn)同感，對(duì)工作和公司不滿意。與那些認(rèn)同組織價(jià)值觀的同事相比，也許實(shí)際表現(xiàn)是相當(dāng)?shù)?，但他們獲得的績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)較低。那么，不出所料，這些“離群索居”的人流失率就會(huì)很高。當(dāng)意識(shí)到與組織環(huán)境不適，絕大多數(shù)人都會(huì)認(rèn)為別處自有合適自己的工作，并且不停地尋找更好的機(jī)會(huì)。