戰(zhàn)略管理金字塔模型及其在某餐飲公司中的應用研究

馬風才 李嶺

[摘 要] 戰(zhàn)略管理規(guī)定了企業(yè)在相當長一段時期的發(fā)展方向，因此制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)發(fā)展至關重要。本文在大量文獻研究的基礎上，結合自身體會，首次提出戰(zhàn)略金字塔模型，并分析了模型中相關概念的內涵以及相互之間的區(qū)別與聯(lián)系。同時，論證了只有提煉出貫穿金字塔各層次的核心元素，才能保證戰(zhàn)略金字塔的有效性。文中最后結合某餐飲公司實例說明了這一管理思想的應用。

[關鍵詞] 使命；愿景；組織戰(zhàn)略；職能戰(zhàn)略

[中圖分類號] F270 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）15- 0059- 02

使命、愿景以及組織戰(zhàn)略的定位與制定為組織高層所關注。那么，使命、愿景與組織戰(zhàn)略之間的關系是什么？頂層設計如何才能得到有效實現(xiàn)？各個職能部門制定的戰(zhàn)略及相應的策略，甚至實施方案的根據(jù)又是什么？這些問題一直困擾著企業(yè)高層，也有眾多學者從事相關的理論研究：界定使命、愿景、組織戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的內涵與外延，分析它們之間的聯(lián)系，但沒有從遞階關系上系統(tǒng)地分析其中的關系。本文分析使命、愿景、組織戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、策略與方案之間的遞階關系，嘗試從理論上解決上述問題。

1 戰(zhàn)略金字塔模型的提出

戰(zhàn)略管理從歷史上來看，已經(jīng)有很多人對其進行了深入的研究，提出大量與戰(zhàn)略管理相關的概念，比如使命、愿景、組織戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、策略與方案等，這些概念在戰(zhàn)略管理的某一方面或者某一角度都得到了有價值的結論，但是這些概念相互之間有什么樣的區(qū)別與聯(lián)系，到底是一個怎樣的邏輯體系，從文獻研究來看，相關研究內容還不是很多。因此本文提出戰(zhàn)略金字塔模型，以期將這些概念進行有機的統(tǒng)一，使其更加有利于運用。

可以看出，一個組織有一個明確的使命，有一個包含了可觀測的中長期目標的愿景，并制定了一個與使命和目標相對應的組織戰(zhàn)略。在組織內部，有眾多職能，每個職能又劃分為若干業(yè)務模塊。所以，一個組織會有眾多職能戰(zhàn)略。對應于各個職能戰(zhàn)略，需要制定相應的策略以及可以付諸實施的方案。從使命和愿景到組織戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，再到策略和方案，構成了一個階層關系，本文稱之為“戰(zhàn)略金字塔”，如圖1所示。

2 戰(zhàn)略金字塔關鍵元素分析

2.1 使命與愿景的遞階關系

使命是組織存在的原因和基礎。不管是營利性組織，還是非營利性組織，都要明確其使命。使命因組織而異，取決于組織的性質。例如：醫(yī)院的使命是救死扶傷；建筑公司的使命是修建住房或公共設施；保險公司的使命是保障生命財產(chǎn)安全；餐飲公司的使命是為大眾提供健康美味的食品。準確地定位組織的使命并不是一件容易的事情，需要經(jīng)過組織上下反復討論才能確定。制定的使命要達到以下幾個基本要求：①行業(yè)特點鮮明。即讓人一眼就能看出該組織的核心業(yè)務。聯(lián)邦快遞的“使命必達”非常簡潔，但讓人一看就知道是該公司從事快遞業(yè)務的。②站位要高。即要體現(xiàn)組織的社會責任。仍然以聯(lián)邦快遞的“使命必達”為例，從這一使命可以看出，該公司把安全快捷地送達客戶的快件視為自己的神圣使命。再如，可以把中石油的使命定位為“為中國加油”?！盀橹袊佑汀币徽Z雙關，既反映了石油化工的行業(yè)特點，又體現(xiàn)了該公司的社會責任。③簡潔明了。組織的使命要簡潔明了，以便讓全體員工耳熟能詳。讓客戶和社會易懂易記。

愿景是最高管理者對組織未來的一種期望和描述。愿景體現(xiàn)了組織領導者的立場和信仰。愿景要回答以下3個問題：①要到哪里去？即組織是什么；②未來是什么樣的？即組織將是什么；③目標是什么？即組織應該是什么。

每個組織都應明確自身的愿景，而愿景中要包含明確的目標，即組織為了實現(xiàn)使命而制定的中長期指標。目標需要量化，空洞無物的口號無法指明組織的努力方向，員工也會不知所措。目標可能是未來一定時期內要形成的組織規(guī)模方面的，如未來10年內進入世界500強，或年產(chǎn)值保持在同行業(yè)第一的位置；目標也可能是市場份額方面的，如5年后在北京地區(qū)的市場份額達到30%等。

使命與愿景既有區(qū)別又有聯(lián)系。使命不同于愿景。使命是組織存在的理由和依據(jù)，反映了企業(yè)在經(jīng)濟社會中所擔當?shù)慕巧拓熑危唵蔚卣f就是組織為什么要在社會上存在。愿景則是對組織未來的一種設想。使命與愿景的聯(lián)系在于愿景體現(xiàn)了組織領導者的價值取向，而若干代組織領導者價值取向的趨同決定了組織使命的定位；同時，正是通過包含了可測評的目標的愿景的達到才能實現(xiàn)組織的使命。

讓我們看看一些優(yōu)秀組織的愿景：蘋果公司——讓每個人擁有一臺計算機；迪斯尼公司——成為全球的超級娛樂公司；戴爾公司——在市場份額、股東回報和客戶滿意度3個方面成為世界領先的基于開放標準的計算機公司；中山大學——成為教育行業(yè)的黃埔軍校。可以看出，這些愿景中均包含了可觀測的目標：或者成為最好，或者追求世界領先，等等。

2.2 愿景的承接以及組織戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的遞階關系

組織戰(zhàn)略是組織實現(xiàn)中長期目標進而實現(xiàn)使命，根據(jù)組織的內部條件和所處外部環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展變化，對生產(chǎn)經(jīng)營所做出的全局性、長遠性、綱領性的謀劃。組織戰(zhàn)略的制定過程一般遵循頂層設計，上下結合的原則。首先，高層決策者要對整個形勢做出判斷，提出總體思路和總體方向，然后交由各個業(yè)務部門展開討論。經(jīng)過反復磨合，形成簡明扼要的組織戰(zhàn)略。組織戰(zhàn)略與目標和使命的關系可概括為：通過實施所制定的組織戰(zhàn)略來達到所確定的中長期目標，進而實現(xiàn)組織的使命。

職能戰(zhàn)略是對組織相應的職能或業(yè)務所做出的中長期謀劃。組織主要有3個方面的職能戰(zhàn)略，即運營戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略與營銷戰(zhàn)略。

運營戰(zhàn)略是組織在組織系統(tǒng)的規(guī)劃與設計、組織系統(tǒng)的運行與控制以及組織系統(tǒng)的維護與更新方面所做出的中長期謀劃。產(chǎn)品和技術開發(fā)戰(zhàn)略、區(qū)域布局戰(zhàn)略、能力戰(zhàn)略、質量戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、進度控制方面的戰(zhàn)略等都是運營戰(zhàn)略。例如，某一IT企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)方面制定了如下的產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略：“通過產(chǎn)品差異化來滿足顧客的個性化需求”。

投資戰(zhàn)略與籌資戰(zhàn)略屬于財務戰(zhàn)略。市場戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略則屬于營銷戰(zhàn)略。運營戰(zhàn)略要與財務戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略等職能戰(zhàn)略相得益彰。

運營戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的關系可以概括為：組織戰(zhàn)略用于指導運營戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的制定，而運營戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略一起對組織戰(zhàn)略起支撐作用。根據(jù)這個關系，盡管各個職能或業(yè)務都不相同，但所形成的職能戰(zhàn)略都要指向組織戰(zhàn)略，都要有利于組織戰(zhàn)略的實施。

2.3 職能戰(zhàn)略的承接以及相應的策略與方案

策略就是與某一職能戰(zhàn)略相對應的手段、模式或方法，是對職能戰(zhàn)略的細化與落實。運營策略則是針對某一運營戰(zhàn)略而形成的運營模式。例如，某IT公司為實現(xiàn)其“通過產(chǎn)品差異化來滿足顧客的個性化需求”的運營戰(zhàn)略，可以考慮以下運營策略：①產(chǎn)品系列化。規(guī)劃若干產(chǎn)品系列，而且同一系列有不同的配置。②產(chǎn)品功能差異。產(chǎn)品實現(xiàn)的功能多少上有差異，而且實現(xiàn)同一功能的配置也有差異。③材料或作業(yè)流程差異化。利用不同的材料或作業(yè)流程完成相同的功能。策略與職能戰(zhàn)略的關系可概括為：職能戰(zhàn)略為策略提供指導，策略確定了職能戰(zhàn)略的實施模式、路線圖或方法。

方案就是根據(jù)某一策略確定的手段、模式或方法而采取的具體行動。仍然以上述所說的那家IT企業(yè)為例。針對產(chǎn)品系列化運營策略，到了方案這一層次，就要確定每一個產(chǎn)品的線上產(chǎn)品。如Pad產(chǎn)品線上的核心產(chǎn)品與搭配產(chǎn)品以及Phone產(chǎn)品線上的核心產(chǎn)品與搭配產(chǎn)品。可以看到，方案就是可以付諸實施的具體項目。方案與策略的關系可概括為：策略是基礎和指導，方案是對策略的具體實施。

3 戰(zhàn)略金字塔模型的應用

下面結合實例說明戰(zhàn)略金字塔的應用。有一家中國香港的餐飲公司在中國內地開設有中餐連鎖餐廳，隨著規(guī)模的不斷擴大，需要準確定位其使命與愿景，并制定相應的組織戰(zhàn)略。同時，對組織戰(zhàn)略進行分解，制定出包括運營戰(zhàn)略在內的各個職能戰(zhàn)略。進一步再把各個職能戰(zhàn)略細化為策略和實施方案。

可以應用本文提出的戰(zhàn)略金字塔來完成上述各階層的謀劃。經(jīng)過公司上下反復討論，把公司的使命最終確定為：“如家的餐廳”。這個使命明確了公司的定位，讓前來就餐的顧客找到家一般的感覺：吃得健康、安全，吃得放心、舒心。即為顧客提供健康、安全的美食是這家餐飲公司存在的基礎。特別地，“家一般”是這一使命的核心元素。根據(jù)這一使命，該公司規(guī)劃出這樣的愿景：“成為中餐連鎖第一家”。這一愿景就包含了可觀測的目標，即成為第一。同時，因面向中國大陸，中餐更符合多數(shù)顧客的口味，在一定程度上承接了“家一般”這一元素。為了達到愿景并最終實現(xiàn)其使命，該公司制定了組織戰(zhàn)略，即致力于滿足顧客家一般的餐飲需求。該組織戰(zhàn)略包含了“家一般”的元素，將起到承上啟下的作用。

組織戰(zhàn)略需要由各個職能戰(zhàn)略來支撐。例如，就選址和物流配送方面，該公司制定了如下的運營戰(zhàn)略：“貼近食材供應地和市場，用最安全、最健康的餐飲裝點家一般的餐廳”。這一運營戰(zhàn)略所蘊涵的“貼近”“安全”“健康”等要素承接了戰(zhàn)略金字塔上面3個層次中所包括的“家一般”的元素。任一職能戰(zhàn)略都需要細化為與之對應的策略或布局。這里制定了三大策略，即建設食材供應基地；與關鍵供應商建立戰(zhàn)略合作關系；把餐廳開在顧客家門口。從這3個策略中很容易找到與運營戰(zhàn)略相對應的“貼近”“安全”“健康”等要素，自然形成了對運營戰(zhàn)略的支撐。最后，在什么地方建設什么樣的食材供應基地？與哪些關鍵供應商建立戰(zhàn)略合作關系？如何把餐廳開在顧客家門口？需要的是一個個可以操作的方案。本公司給出了以下3個方案，即在華北地區(qū)建2個禽類養(yǎng)殖基地；在華南地區(qū)建1個禽類養(yǎng)殖基地；與肉類（如雙匯）和食用油（如金龍魚）供應商建立戰(zhàn)略合作關系；臨近大型社區(qū)開設餐廳。至此，就制定出這家餐飲公司的戰(zhàn)略金字塔，見圖2。

可以看到，整個戰(zhàn)略金字塔以“家一般”這一核心元素來貫穿，這樣，通過這一核心元素，就實現(xiàn)了上下貫通。通過研究表明，對于任何一個組織，只有制定了有效的戰(zhàn)略金字塔，才能實現(xiàn)組織的長期愿景，從而實現(xiàn)其位于頂層的使命。戰(zhàn)略金字塔的有效性表現(xiàn)在是否提煉出貫穿各階層的“核心元素”。在分析戰(zhàn)略管理各影響因素的基礎上提煉出“核心元素”，并在實際運營中持之以恒地貫徹下去是企業(yè)取得成功的關鍵因素之一，同時也說明了戰(zhàn)略管理金字塔模型在管理中應用的有效性及其理論價值。