光大重組或?qū)㈤_啟“平安模式”

李暉

“歷時(shí)11年的光大集團(tuán)改革重組方案落下帷幕，光大保持了最終的完整性，成立30年的歷史遺留問題全部解決?！惫獯蠹瘓F(tuán)董事長唐雙寧近日在《致全體光大員工的一封信》中如此評價(jià)這次重組光大集團(tuán)的意義。而“爭取實(shí)現(xiàn)整體上市”則是唐雙寧為光大確立的下一站目標(biāo)。

按此重組方案，一個(gè)股權(quán)結(jié)構(gòu)清晰的“光大系”綜合金融集團(tuán)雛形已成，成為僅次于平安、中信的大型綜合金融經(jīng)營平臺。這也是繼中信集團(tuán)整體上市之后，金融類國資企業(yè)市場化改革邁出的又一步。方案落地翌日，資本市場給予積極回應(yīng)，“光大系”上市公司光大銀行、光大證券雙雙大幅上漲。

鳳凰涅槃，亟待重生。如何過渡到規(guī)范的公司治理軌道？“父弱子強(qiáng)”的格局如何調(diào)整？松散的光大系公司之間如何發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)？現(xiàn)有上市平臺如何進(jìn)行整合？如何在以客戶為導(dǎo)向的時(shí)代真正發(fā)揮多元金融業(yè)務(wù)的優(yōu)勢？隨著改革重組的推進(jìn)，光大未來的發(fā)展模式引起各方熱議。

回頭來看，在國務(wù)院2002年批準(zhǔn)的三家綜合金融集團(tuán)中，光大集團(tuán)因?yàn)楫?dāng)年的巨額虧損喪失了光大銀行的控股權(quán)，金控之路步履維艱。中信集團(tuán)雖是首個(gè)吃螃蟹者，卻因受制于自身股權(quán)結(jié)構(gòu)和政策限制，同樣面臨“父弱子強(qiáng)”等問題。而原本體量較小的平安卻在市場打拼中成功“逆襲”，資產(chǎn)規(guī)模不斷壯大，綜合金融協(xié)同效應(yīng)日益增強(qiáng)。

業(yè)內(nèi)人士表示，“從三家金控集團(tuán)實(shí)踐來看，平安算后起之秀，這與以馬明哲為首的管理層較早布局密不可分，率先引進(jìn)外資、外腦，形成了完善法人治理結(jié)構(gòu)，管控及服務(wù)模式，這對光大重組及未來發(fā)展提供了參考樣本?！?/p>

光大集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部副總經(jīng)理秦國樓也對平安模式較為青睞：“由集團(tuán)公司控股，各子公司分業(yè)經(jīng)營，同時(shí)在子公司之間加強(qiáng)業(yè)務(wù)合作，既能有效防范風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)可以充分發(fā)揮子公司之間的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)與效率之間的平衡?！?/p>

國務(wù)院發(fā)展研究中心金融研究所副所長巴曙松表示，企業(yè)的體制、機(jī)制和獨(dú)特的文化尤為重要，堅(jiān)持市場導(dǎo)向，重視公司治理，加上管理層把握大趨勢并落實(shí)到具體的商業(yè)模式等共同造就了今天的平安。

一位外資投行高管表示，鑒于光大與平安在企業(yè)性質(zhì)、管控方式、商業(yè)模式等方面差異較大，光大的綜合金融發(fā)展之路不能簡單照搬平安模式，但在公司治理的理念、集團(tuán)與子公司的管控邏輯、創(chuàng)新求變的文化等方面卻可以借鑒。

公司治理：股份制與行政化的分野

光大集團(tuán)從國有獨(dú)資企業(yè)改制為股份制公司，掛上“金控集團(tuán)”的牌子只是萬里長征第一步，能否據(jù)此建立科學(xué)合理的法人治理結(jié)構(gòu)，是集團(tuán)改制的關(guān)鍵一步棋。

公司股權(quán)結(jié)構(gòu)是決定公司治理模式的基礎(chǔ)。從已公布的方案來看，以財(cái)政部和匯金為主的股東結(jié)構(gòu)，而匯金同時(shí)又是光大銀行股東的交叉持股模式，會給其法人治理結(jié)構(gòu)的梳理、透明度的提高帶來很大難度。

“雖然因行業(yè)、股東等不同，并不存在標(biāo)準(zhǔn)的最佳法人治理模式，但同為金控集團(tuán)，平安行之有效的治理架構(gòu)和理念，還是值得光大借鑒。”上述投行高管認(rèn)為。

平安的公司治理結(jié)構(gòu)并非一蹴而就，在先后引入了摩根、高盛、匯豐等海外投資者后，平安較早形成了國資、民資、外資及員工持股等多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，這為平安日后確立以集團(tuán)董事會作為實(shí)際戰(zhàn)略決策中心，不掣肘于單一大股東，進(jìn)而成為更純粹、更標(biāo)準(zhǔn)的股份制金融控股集團(tuán)，走“集團(tuán)整體上市，分業(yè)經(jīng)營”的模式，埋下了伏筆，成為沒有實(shí)際控制人的真正意義的公眾上市公司。

與此同時(shí)，平安從海外大規(guī)模引進(jìn)專業(yè)人才，大力推進(jìn)建立了國際化的高級管理團(tuán)隊(duì)，并讓公司治理模式和管理理念進(jìn)一步與國際先進(jìn)水平接軌。正是在這一階段，平安的公司整體組織模型日趨清晰，公司管理水平和風(fēng)格更接近歐美大型金融公司。

2004年平安集團(tuán)在香港整體上市后，平安形成了外資、國有、民營企業(yè)、員工共同持股的混合所有制格局。無單一控股股東和合理均衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)，為建立完善的治理結(jié)構(gòu)打下了基礎(chǔ)。也正是在近10年時(shí)間里，平安的發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)快車道：業(yè)務(wù)范圍跨度更大、金融牌照更加齊全、管控鏈條日益復(fù)雜。但整個(gè)平安集團(tuán)繼續(xù)保持著高速的盈利增長、良好的風(fēng)險(xiǎn)控制，以及強(qiáng)大的創(chuàng)新活力。

在平安的公司元老、集團(tuán)副董事長孫建一看來，有效、完善的公司治理模式和充分、透明且完整的信息披露，是平安推進(jìn)“綜合金融”的核心保障?！巴ㄟ^良好的公司治理，整合資源、降低成本、打造無可復(fù)制的競爭優(yōu)勢，正是平安在20多年間成就高速成長的根源所在。”

“光大雖是國企，但未來改革方向是去‘行政主導(dǎo)，在法人治理、經(jīng)營體制上向現(xiàn)代股份制上市企業(yè)靠近。”光大內(nèi)部人士表示。

有消息稱，國務(wù)院批準(zhǔn)的方案中，明確提出光大集團(tuán)適時(shí)引入戰(zhàn)略投資者，并擇機(jī)實(shí)現(xiàn)整體上市。今年底光大股份掛牌后，引入戰(zhàn)略投資者工作將被正式提上日程。

如果一切順利，成功引入戰(zhàn)略投資者不僅能監(jiān)督光大的運(yùn)作經(jīng)營，也將一定程度上改變現(xiàn)在“黨管干部、黨任命干部”的傳統(tǒng)模式，有助于光大進(jìn)一步搭建更現(xiàn)代化的公司治理結(jié)構(gòu)。

大約10年前，平安正是在資本國際化的過程中，不斷建立完善了股東大會、董事會、監(jiān)事會“三會”制度，“三會”和高管各司其責(zé)，獨(dú)立行使權(quán)力。幾年前，保監(jiān)會曾將國內(nèi)所有保險(xiǎn)公司的董事長、總經(jīng)理召集到深圳，在中國平安專門召開了三天現(xiàn)場會，學(xué)習(xí)借鑒平安公司治理的經(jīng)驗(yàn)。

時(shí)任證監(jiān)會主席尚福林說：“建立以股東大會、董事會和監(jiān)事會為核心的，包含聘選、激勵和監(jiān)督三方面機(jī)制的公司內(nèi)部制衡制度，是我國公司治理改革核心問題之一。只有存在有效的內(nèi)部治理機(jī)制，公司董事和相關(guān)高管才能積極履行其誠信和勤勉義務(wù)，才能自覺為股東價(jià)值最大化作出努力?！?/p>

管理模式：從“邦聯(lián)”走向“聯(lián)邦”

對于光大集團(tuán)未來的管控模式，唐雙寧曾表示，如果說工、農(nóng)、中、建、交等銀行的總分行體制是“共和制”的話，中信集團(tuán)就是“聯(lián)邦制”，而光大集團(tuán)則是“邦聯(lián)制”。這些年的主要工作就是在引導(dǎo)光大從“邦聯(lián)制”走向“聯(lián)邦制”，即由一種“松散的集團(tuán)共同體”，變?yōu)橐环N“充分發(fā)揮聯(lián)動效應(yīng)的集團(tuán)體系”。

光大集團(tuán)也表示，下一步要理順集團(tuán)管理服務(wù)職能，從戰(zhàn)略規(guī)劃、股權(quán)管理、財(cái)務(wù)管理、資本運(yùn)作、風(fēng)險(xiǎn)管理、人事管理、文化建設(shè)等方面加強(qiáng)金融控股集團(tuán)頂層設(shè)計(jì)。

這一頂層設(shè)計(jì)與平安集團(tuán)目前的運(yùn)作模式如出一轍，頗為相似。

平安集團(tuán)掌舵人馬明哲將公司的管理模式概括為“16字方針”：集團(tuán)控股，分業(yè)經(jīng)營，分業(yè)監(jiān)管，整體上市。馬明哲曾說：“這16個(gè)字，是我們花了10多年的時(shí)間才建立起來的。”

在平安集團(tuán)管控模式下，集團(tuán)本身不經(jīng)營具體業(yè)務(wù)，只以股權(quán)為紐帶，以董事會為管道，控股經(jīng)營保險(xiǎn)、銀行、證券、信托、資產(chǎn)管理等子公司。集團(tuán)與“一行三會”共同對子公司形成“雙重管控”，包括審計(jì)、財(cái)務(wù)管控、合規(guī)內(nèi)控、計(jì)劃執(zhí)行、高管問責(zé)等。發(fā)揮“戰(zhàn)略方向盤”、“經(jīng)營紅綠燈”、“業(yè)務(wù)加油站”三大職能，最大限度實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的充分共享、協(xié)同效應(yīng)的最大發(fā)揮。

截至2013年末，光大集團(tuán)總資產(chǎn)2.54萬億元，利潤總額374億元，其中光大銀行總資產(chǎn)為2.42萬億元，凈利潤為344億元，占比分別超過95%和90%。這一現(xiàn)狀被形容為“父弱子強(qiáng)”。

在央行一位權(quán)威人士看來，過去光大銀行、光大證券各自為戰(zhàn)?，F(xiàn)在完成并表后，光大集團(tuán)總部成為名正言順的班長，集團(tuán)的管控能力大大增強(qiáng)。如何在不損害機(jī)構(gòu)發(fā)展自主性的前提下，又能提升風(fēng)險(xiǎn)控制的能力和水平，是光大面對的一大緊迫任務(wù)。

以平安和中信為代表的綜合金融，是當(dāng)前探索混業(yè)經(jīng)營的主流模式。其共同特點(diǎn)是，擁有大量子公司，全金融牌照，集團(tuán)掌控力強(qiáng)，能夠?yàn)榭蛻籼峁耙徽臼健苯鹑诜?wù)方案。

多數(shù)市場人士預(yù)期，光大集團(tuán)改制后，將成為光大銀行的控股股東，匯金還是光大銀行股東，同時(shí)又是集團(tuán)股東，這種交叉持股模式，在透明度和管控職權(quán)劃分上是模糊的。改制后，光大集團(tuán)能否掌控資源整合、配置的主動權(quán)尚待觀察。

唐雙寧曾擔(dān)任銀監(jiān)會副主席、央行官員等監(jiān)管職位，在資源調(diào)動、改革推動上有獨(dú)特優(yōu)勢。此次重組或許會扭轉(zhuǎn)以往黨管干部的機(jī)關(guān)化的管理模式，理清集團(tuán)與子公司的關(guān)系。

一位銀行業(yè)分析師表示，整體持續(xù)利益最大化是集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型的核心原則。集團(tuán)化運(yùn)作的本質(zhì)是要發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，避免內(nèi)部“割據(jù)”一方的“諸侯效應(yīng)”；要發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，而絕不是“紅頭文件”充斥的“官僚”體系。

“平安的邏輯是，集團(tuán)管控既要有效解決發(fā)展問題，同時(shí)又要有效地對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制；既要積極地促進(jìn)近期的發(fā)展，同時(shí)也要為了長遠(yuǎn)的發(fā)展積累資源、奠定基礎(chǔ)?！睂O建一如是說。

發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)：傘型與橄欖型的選擇

綜合金融的關(guān)鍵是為客戶提供全面金融服務(wù)、綜合解決方案，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的交叉銷售，如果不能形成這種協(xié)同效應(yīng)，金控不過是一個(gè)持有多個(gè)金融牌照的投資控股公司而已。

對此，平安在集團(tuán)整體上市時(shí)提出綜合金融就是從客戶的需求出發(fā)的理念，并以“一個(gè)客戶、一個(gè)賬戶、多個(gè)產(chǎn)品、一站式服務(wù)”作為這個(gè)戰(zhàn)略最通俗的解讀版本。

“綜合化經(jīng)營可以為金融機(jī)構(gòu)提供一個(gè)更加穩(wěn)定的業(yè)務(wù)模式，同時(shí)還能通過整合資源、客戶、咨詢技術(shù)和服務(wù)渠道，為客戶提供一站式服務(wù)的金融超市，從而減低交易成本。”中國社科院金融研究所銀行研究室主任曾剛表示。

看似簡單，但從金融公司的角度來看，集團(tuán)必須高比例控股各金融機(jī)構(gòu)，在統(tǒng)一的戰(zhàn)略下，各業(yè)務(wù)單位共享客戶、產(chǎn)品、渠道、服務(wù)、集中后臺、品牌等，發(fā)揮協(xié)同效益、降低經(jīng)營成本。

從三家綜合金融集團(tuán)10余年的實(shí)踐來看，光大集團(tuán)“試驗(yàn)田”效果差強(qiáng)人意，頻頻“救火”，子公司聯(lián)動效果很弱，被唐雙寧批評為“雞犬之聲相聞，老死不相往來”。

中信集團(tuán)采用協(xié)同會議的方式，為旗下子公司創(chuàng)造了聯(lián)手開拓市場，發(fā)展金融交叉產(chǎn)品的機(jī)會，但是成果有限。中信集團(tuán)及中信銀行在2013年報(bào)中未提及交叉銷售的具體數(shù)據(jù)。中信銀行內(nèi)部人士曾坦言：“集團(tuán)資源更多轉(zhuǎn)移到傳統(tǒng)強(qiáng)勢的對公業(yè)務(wù)，零售業(yè)務(wù)短期內(nèi)仍顯弱勢。來自集團(tuán)的產(chǎn)品較少，與集團(tuán)之間的協(xié)同效應(yīng)并非那么容易落地。”

比較而言，平安集團(tuán)的交叉銷售的成果顯著。據(jù)其2013年年報(bào)披露，個(gè)人綜合金融方面，平安已建立客戶價(jià)值分群體系與客戶大數(shù)據(jù)分析平臺，累計(jì)遷徙客戶510萬人次，集團(tuán)內(nèi)各子公司合計(jì)新增客戶量中27%來自客戶遷徙。平安壽險(xiǎn)電銷渠道實(shí)現(xiàn)規(guī)模保費(fèi)66.10億元，同比增長72.5%，電銷市場份額持續(xù)穩(wěn)居第一；平安產(chǎn)險(xiǎn)車險(xiǎn)保費(fèi)收入的54.6%來自交叉銷售和電話銷售渠道；新發(fā)行信用卡中的39.8%來自交叉銷售和電話銷售渠道；新增零售存款中的17.0%來自于交叉銷售渠道。

“如果用圖形來表達(dá)三家集團(tuán)的商業(yè)模式，光大、中信就像‘傘型，各自為陣；平安是‘橄欖型，以集團(tuán)為一個(gè)后端，以‘一個(gè)客戶、一個(gè)賬戶為前端，而中間則是涵蓋業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的金融業(yè)務(wù)平臺?！鄙鲜鐾缎腥耸咳绱嗽u價(jià)。

在橄欖型模式中，強(qiáng)大的后援中心平臺，是平安取得許多成績的支點(diǎn)，形成了平安綜合金融的獨(dú)特優(yōu)勢。位于上海張江的平安后援中心，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建立了一套高度工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化的流程，將不同的服務(wù)需求按作業(yè)流程環(huán)節(jié)進(jìn)行分解，對同質(zhì)業(yè)務(wù)進(jìn)行高度集中共享。

橄欖型架構(gòu)的另一個(gè)好處是更容易聚焦于客戶。今年初平安提出“醫(yī)、食、住、行、玩”的互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略，調(diào)動全集團(tuán)各業(yè)務(wù)的力量，集中滿足客戶在這些應(yīng)用場景中的金融需求。從目前來看，平安已經(jīng)布局陸金所、平安好車、平安付等諸多創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，提出了“金融超市，客戶遷徙”的構(gòu)想——實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)客戶遷徙到銀行和財(cái)富管理，非金融客戶遷徙到金融客戶。

“‘雙遷徙概念，是平安綜合金融的核心邏輯：平安已經(jīng)形成8000多萬保險(xiǎn)客戶向銀行、財(cái)富管理遷徙，這是傳統(tǒng)地面模式；平安這些年的互聯(lián)網(wǎng)金融布局，則是將客戶遷徙借助科技及互聯(lián)網(wǎng)平臺，在空中用更高的效率、更低的成本去實(shí)現(xiàn)?！逼桨布瘓F(tuán)總經(jīng)理任匯川如是說。

在更早之前馬明哲的設(shè)想中，未來的平安像是一個(gè)金融超市，而最前端的平安客戶經(jīng)理就像是一個(gè)導(dǎo)購員，對各個(gè)產(chǎn)品有比較初步的了解，能夠提供大概的解決方案。后臺根據(jù)客戶需求及時(shí)由專業(yè)人員跟進(jìn)支持，推動銷售。

世間沒有兩片完全相同的樹葉，唐雙寧面前的路與平安還有著其它的不同。比如，光大集團(tuán)總部已確定為北京，與香港這個(gè)前總部關(guān)系如何理順？平安在深圳的行政中心和在上海的經(jīng)營、后援中心的設(shè)置，讓其在功能劃分、新業(yè)務(wù)開展和借用滬深兩地的政策、人才優(yōu)勢方面游刃有余。但由于光大的雙總部長期是兩個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，沒有更多分工和互補(bǔ)，這在未來整合中需要設(shè)計(jì)。

光大集團(tuán)重組的大幕已開啟，相信讓光大更加“光大”只是時(shí)間問題。