小組協(xié)作制是互聯(lián)網(wǎng)時代的標(biāo)配組織結(jié)構(gòu)

歐蓬

有機世界最奇妙的事情就是有機體可以和環(huán)境交互。同樣的部落，經(jīng)過代際之間的遺傳和變異，進入日耳曼森林的就演化成金發(fā)碧眼膚白身健，進入西太平洋島嶼的就演化成卷發(fā)黑膚小巧敏捷。這里的環(huán)境，不僅指自然環(huán)境，還包括社會中人與人之間的關(guān)系、文化、技術(shù)等等，不一而足。

我們常常能理解動物、植物和人類都是有機體，但我們很難理解“組織”也是有機體。在理科生的世界里，有機與否取決于“碳水化合物”的構(gòu)成；在文科生的世界里，有機與否取決于是否具有以下三個特征：1、是否能夠新陳代謝；2、是否能遺傳和變異；3、是否在和環(huán)境交互。如果以上述三點為標(biāo)準(zhǔn)，“組織”無疑具備有機性。組織的有機性由組織決策人的有機性和組織構(gòu)成主體的有機性賦予并因此變化。

組織的有機性是一個復(fù)雜的議題，今天我們僅僅討論組織結(jié)構(gòu)，它相當(dāng)于一個生命體的骨骼。它決定了組織這個“生命”是單細(xì)胞無骨生物，還是骨骼外化背著一個重重的殼，亦或是脊椎動物。在探討這個問題時，我們要無時無刻銘記一點：一切都是對環(huán)境的適應(yīng)。

我們最常見到的“職能制”組織結(jié)構(gòu)，事實是二三百年前工業(yè)革命的遺物。在工業(yè)革命之前，世界上是很少見一個正經(jīng)的商業(yè)組織的。我們有“手藝人”，即使那個時候感覺是商業(yè)組織的組織，比如“江南織造局”也不是真正意義上的商業(yè)組織，他們是“手藝人的集合”。而手藝人是單細(xì)胞生物，一群手藝人的集合是把一群手藝人合在一起，他們個體有機而整體并不有機。由于蒸汽機等現(xiàn)代生產(chǎn)工具的發(fā)明，使制造這件事的復(fù)雜性增加和難度加大，于是一些先知先覺的生物開始因此適應(yīng)，他們創(chuàng)造了“職能制”。這種創(chuàng)造效率之高以致于他們很快打敗了“手藝人”，然后亞當(dāng)·斯密追認(rèn)了這種制度，他把這叫“社會分工”。這是一場進化了的生物對未進化生物的殘酷屠殺，就好比遠(yuǎn)古時代農(nóng)耕民族對采集狩獵民族的屠殺一樣。先進的滅絕了落后的，毫不猶豫絕不手軟。但職能制之所以產(chǎn)生在于環(huán)境中科技這個變量發(fā)生了重大變化，新工具的發(fā)明讓使用難度加大，使分工更有效率。如果沒有這個變量的變化，所有因此的空想是完全徒勞的。

在工業(yè)革命發(fā)生一百多年后，因為職能制的組織效率，造成了他們的快速擴張。這個時候單一職能制已經(jīng)越來越不能滿足擴張的沖動，因為地域、產(chǎn)品線和員工數(shù)量的增多，使擴張早期產(chǎn)生了“規(guī)模效益”。但擴張中期，產(chǎn)生了一個全新的東西“溝通成本”，這個時候，規(guī)模開始不效益，即因規(guī)模擴大帶來的效益遞減甚至為負(fù)，于是“事業(yè)部制”應(yīng)時而生。事業(yè)部制的二級組織結(jié)構(gòu)仍然是“職能制”，但每個事業(yè)部有一個決策人。事實上，這樣的制度安排是賦予每一個事業(yè)部單獨的生命。因為原來每個事業(yè)部事實存在又沒被正視，他們變成了無頭僵尸。而一個明確的責(zé)任人任命賦予了事業(yè)部這個生命體以大腦，但它之所以產(chǎn)生的原因在于“溝通成本”的出現(xiàn)，它是有機體對抗“溝通成本”的第一步求解和變異。

從此，“溝通成本”就像一個幽靈一樣一直在商業(yè)組織中如影隨形。之后的很多組織進化都是在對抗它，但也因?qū)顾@得了很多好處與壞處。

工業(yè)革命二百年后，計算機工業(yè)崛起。生產(chǎn)工具進一步進化，使用難度繼續(xù)加大。以前一個工具的使用安排一個人來研究，變成工序的一部分是有效率的，現(xiàn)在不是了。對一個工序的研究甚至可能需要一個組織，而且也只有這個組織才有對這個工具的使用效率。這個時候，出現(xiàn)了“矩陣制”。矩陣制是一個復(fù)雜的組織形式。橫向的業(yè)務(wù)小組是為組織存在的根本原因負(fù)責(zé)，即“回答企業(yè)的價值和解決客戶的問題”，而縱向小組是為生產(chǎn)工序負(fù)責(zé)，即回答該道生產(chǎn)工序如何使用更有效率。這是一個無奈的制度安排，也因此造成了“溝通成本”的勢力放大。

終于，人類在第三個百年迎來了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。第一次和第二次工業(yè)革命是生產(chǎn)技術(shù)的革命，而互聯(lián)網(wǎng)是溝通方式的革命?；ヂ?lián)網(wǎng)在很多方面大量地熨平了信息的溝通鴻溝，無論是企業(yè)內(nèi)部的，還是企業(yè)和客戶之間的，以及企業(yè)和環(huán)境交互的。

因互聯(lián)網(wǎng)這樣一個“新工具”的出現(xiàn)，一個更有效率的組織結(jié)構(gòu)在孕育——“小組協(xié)作制”。以前我們和客戶溝通的方式是通過電話，那對不起，最有效率的方式還是職能制。但職能制撕裂了信息，造成了巨大的“溝通成本”。在新技術(shù)下，決策人、執(zhí)行人和服務(wù)人可以組成一個協(xié)作小組，一起辦公，相互協(xié)作，內(nèi)部溝通基本靠喊。請不要笑，內(nèi)部溝通基本靠喊反而在這個時候是個更有效率的溝通方式。外部溝通大量靠新工具：QQ、微博、微信等等。我無比堅信，這種“協(xié)作小組制”的組織結(jié)構(gòu)就會像二百年前“職能制”對手藝人的屠殺一樣很快風(fēng)卷殘云，因為它確實更有效率，同時也因為它是對環(huán)境的最新交互方式。

同樣，協(xié)作小組也有長大的一天。那個時候它們?nèi)绾翁幚硪蚪M織放大而產(chǎn)生的“規(guī)模不效益”？在互聯(lián)網(wǎng)時代，這個問題反而無比好解?？纯打v訊，他們就是未來的組織形式。

在一個巨大平臺下的各個靈活的協(xié)作小組?；ヂ?lián)網(wǎng)幫助我們可以把最有價值的信息和最基礎(chǔ)的應(yīng)用集合到平臺層，這大大降低了各個協(xié)作小組的“創(chuàng)業(yè)風(fēng)險”，又提高了整個系統(tǒng)的應(yīng)變能力?；ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者常常抱怨騰訊是最大的敵人，因為一個什么好東西騰訊一抄就必死。我們下意識地把這種抱怨歸根于騰訊的價值觀和道義，當(dāng)然這是中國人常干的事。但為什么是騰訊一抄就必死，而不是百度，不是360，不是阿里？剩下幾家巨頭想干死你們的心真的一點都不比他們少，但他們的組織拖累了他們干死你的能力。

“大平臺下的協(xié)作小組”是基于未來的、基于互聯(lián)網(wǎng)的組織形式。這是勢，順者生，逆者死。

不過你可以這么想：正是因為環(huán)境的細(xì)微變化造成的“蝴蝶效應(yīng)”，引起人類社會的軒然大波，才有了我們崛起的機會。