本土化并非換個(gè)華裔總裁那么簡(jiǎn)單

王玉光

在“2014斯凱孚（SKF）‘與世界有約希望工程青少年足球邀請(qǐng)賽”開(kāi)幕式致辭后，53歲的朱季明微笑著脫下西裝外套，健步走到北京體育大學(xué)足球場(chǎng)中間，開(kāi)始和一群十一二歲的足球少年做賽前熱身準(zhǔn)備。一頭標(biāo)志性銀發(fā)，讓這位“開(kāi)球嘉賓”在球員和教練中間格外顯眼。

作為一項(xiàng)由跨國(guó)公司發(fā)起并贊助的公益活動(dòng)，在過(guò)去的七年中，斯凱孚“與世界有約”項(xiàng)目在中國(guó)已經(jīng)為80多支足球隊(duì)1000多名來(lái)自貧困地區(qū)的孩子提供了參與比賽的機(jī)會(huì)，其中有11支隊(duì)伍代表中國(guó)參加了享有“小世界杯”美譽(yù)的瑞典“哥德堡杯”世界青少年足球錦標(biāo)賽。

一年前，朱季明成為了斯凱孚中國(guó)區(qū)總裁。他希望繼續(xù)通過(guò)足球這一“世界語(yǔ)言”，以及一系列“扎根中國(guó)”的本土化策略，讓中國(guó)市場(chǎng)對(duì)這家總部位于瑞典哥德堡的百年老店、全球最大的軸承制造商和全球領(lǐng)先的軸承、密封件、機(jī)電一體化、服務(wù)和潤(rùn)滑系統(tǒng)供應(yīng)商擁有更深刻的了解，同時(shí)也借此進(jìn)一步開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)。

深耕本土化

朱季明是斯凱孚集團(tuán)歷史上首位中國(guó)區(qū)華人總裁。

1907年，常為軸承損壞而苦惱的瑞典工程師斯文·溫奎斯特（Sven Wingquist）發(fā)明了具有兩列滾珠的自調(diào)心球軸承，并由此創(chuàng)立斯凱孚集團(tuán)。迄今，集團(tuán)已在全球逾130個(gè)國(guó)家擁有約1.5萬(wàn)處經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)。2013年銷售額達(dá)635.97億瑞典克朗（約合人民幣581.64億元）。

就在今年，斯凱孚相繼完成嘉定園區(qū)和位于上海自貿(mào)區(qū)的東北亞分撥中心等重點(diǎn)投資項(xiàng)目建設(shè)。其編織的中國(guó)網(wǎng)絡(luò)涵蓋18家生產(chǎn)工廠、2個(gè)解決方案工廠、2個(gè)軸承修復(fù)中心、1個(gè)全球技術(shù)中心、1個(gè)斯凱孚學(xué)院、1個(gè)區(qū)域性物流中心以及300多個(gè)經(jīng)銷商網(wǎng)點(diǎn)，并雇傭約6500名員工?！皫缀跏前阉箘P孚一整套全球功能都本地化到了中國(guó)?！?/p>

在朱季明看來(lái)，這些年來(lái)中國(guó)市場(chǎng)發(fā)生了很大改變，“世界工廠”這一概念已不足以概括中國(guó)在跨國(guó)公司眼中的地位，“本土化”因此顯得更加重要?！皩?shí)際上包括斯凱孚在內(nèi)，目前許多公司都已不再僅把中國(guó)當(dāng)作生產(chǎn)工廠或銷售市場(chǎng)，而是將其視為全球整個(gè)價(jià)值鏈條的一個(gè)重要組成部分?！?/p>

加入斯凱孚之前，朱季明曾先后在卡特彼勒中國(guó)區(qū)和美國(guó)鋁業(yè)中國(guó)壓延產(chǎn)品集團(tuán)公司擔(dān)任總裁。在任職卡特彼勒期間，他領(lǐng)導(dǎo)卡特彼勒成功抵御了2008年金融危機(jī)的沖擊。加入斯凱孚之后，朱季明的一項(xiàng)重要任務(wù)就是如何在前任鋪墊的基礎(chǔ)上繼續(xù)加強(qiáng)對(duì)中國(guó)的投資力度，幫助斯凱孚在中國(guó)本土化的道路上走得更遠(yuǎn)、更好。

實(shí)際上，斯凱孚很早就提出一個(gè)“Glocal”的概念，意即“全球本土化”。強(qiáng)調(diào)要把國(guó)際化的知識(shí)、技術(shù)、能力，以及一些成功經(jīng)驗(yàn)和模式帶到本地，經(jīng)過(guò)消化吸收后實(shí)現(xiàn)本土化，而非簡(jiǎn)單的原搬照抄。

斯凱孚將很多國(guó)際專家派到中國(guó)工作。他們逐漸將斯凱孚全球的理念和經(jīng)驗(yàn)帶到中國(guó)。同時(shí)，斯凱孚也非常重視中國(guó)本土人才的培養(yǎng)，斯凱孚學(xué)院有一套成熟的培訓(xùn)體系，專門(mén)針對(duì)特定人群配備專項(xiàng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目。還會(huì)為本地員工提供出國(guó)工作的機(jī)會(huì)，豐富其國(guó)際視野和經(jīng)驗(yàn)。

當(dāng)然，這些只是開(kāi)始。與多數(shù)外資企業(yè)有所不同，斯凱孚不僅在中國(guó)生產(chǎn)、制造，還會(huì)在中國(guó)本土進(jìn)行研發(fā)測(cè)試，而且研發(fā)的過(guò)程同步甚至早于生產(chǎn)制造。這使得斯凱孚對(duì)本土化有更深的訴求。

在朱季明看來(lái)，跨國(guó)公司在中國(guó)如何有效地落地，真正成為一個(gè)扎根于中國(guó)本土的企業(yè)，面臨著諸多挑戰(zhàn)。其中最大挑戰(zhàn)，是如何應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)體系以及市場(chǎng)的差異。

“中、西方的理念和做法是需要很長(zhǎng)的磨合的過(guò)程，”朱季明說(shuō)，“這樣的問(wèn)題不是換上一位華裔的總裁就可以解決的，它需要整個(gè)企業(yè)去不斷地完善自己，適應(yīng)差異和變化?！?/p>

服務(wù)化和價(jià)值化的實(shí)踐

與大多數(shù)跨國(guó)公司經(jīng)歷相似，全球金融危機(jī)之后啟動(dòng)的“4萬(wàn)億經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃”，同樣帶給斯凱孚先揚(yáng)后抑的陣痛。也就幾年時(shí)間，一些與基建項(xiàng)目關(guān)聯(lián)緊密的行業(yè)，如軸承行業(yè)，就逐漸從“訂單激增”滑向“產(chǎn)能過(guò)剩”。工業(yè)和信息化部此前曾在一份文件中提到，“2012年以來(lái)，中國(guó)軸承行業(yè)增速大幅下滑，庫(kù)存壓力持續(xù)加大，利潤(rùn)呈現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)”。

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境，斯凱孚作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者積極探索轉(zhuǎn)型之路。朱季明提出的轉(zhuǎn)型策略，是希望斯凱孚從“傳統(tǒng)的制造商和產(chǎn)品提供者”轉(zhuǎn)變成“能夠?yàn)榭蛻籼峁└唷⒏袃r(jià)值服務(wù)的戰(zhàn)略伙伴”。即從產(chǎn)品化向價(jià)值化、服務(wù)化轉(zhuǎn)型。

在他看來(lái)，產(chǎn)品向價(jià)值化、服務(wù)化轉(zhuǎn)型，其實(shí)也是一種順應(yīng)市場(chǎng)變化的本土化策略。中國(guó)客戶在不斷發(fā)展，市場(chǎng)需求不斷變化。比如過(guò)去斯凱孚可能僅是為某大型設(shè)備提供軸承等相關(guān)產(chǎn)品；而現(xiàn)在客戶更加關(guān)注的是維護(hù)，這就需要斯凱孚除了軸承之外，還需要提供相應(yīng)的狀態(tài)監(jiān)測(cè)的服務(wù)，以便隨時(shí)了解其運(yùn)作情況和保養(yǎng)需求?！八箘P孚的優(yōu)勢(shì)，就是提供這樣的整體解決方案?！?/p>

盡管制造業(yè)成本上升、經(jīng)濟(jì)增速放緩成為多數(shù)在華企業(yè)頭上的緊箍咒，但朱季明卻樂(lè)觀地認(rèn)為，對(duì)于斯凱孚這樣的知識(shí)型企業(yè)而言，市場(chǎng)不是減少，而只是發(fā)生了變化?！拔覀儚倪@種變化中看到新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，那就是努力發(fā)現(xiàn)價(jià)值差異化，并為其提供產(chǎn)品和服務(wù)。”

朱季明說(shuō)，每當(dāng)他看到那些在公益活動(dòng)中忙碌的斯凱孚員工身影，他就會(huì)感到整個(gè)公司都是一種欣欣向榮的狀態(tài)。在他看來(lái)，外資企業(yè)投身公益事業(yè)，好處并非僅僅是“贏得好名聲”，更重要的一點(diǎn)，是使自己的員工對(duì)公司保持認(rèn)同感和榮譽(yù)感，同時(shí)實(shí)現(xiàn)“扎根中國(guó)，真正成為中國(guó)社會(huì)一員”的“本土化”目標(biāo)。