中國傳媒行業(yè)加強財務管理的問題研究

李軒

[摘 要]隨著我國傳媒行業(yè)的不斷發(fā)展壯大，現(xiàn)階段，其正處于向市場經(jīng)濟轉變和發(fā)展的關鍵時期，傳媒行業(yè)的發(fā)展壯大主要在于企業(yè)的經(jīng)營理念，其核心在于管理，而管理的關鍵在于財務。一直以來，財務的管理問題是我國傳媒行業(yè)發(fā)展的重心，它牽扯到傳媒行業(yè)績效管理的各個方面，當前傳媒行業(yè)轉型的根本任務在于構建責任分工明確、產(chǎn)權明晰、政企分開的現(xiàn)代公司制度，以此改變傳統(tǒng)的經(jīng)營理念，使我國傳媒企業(yè)能夠逐漸適應市場經(jīng)濟的需求。本文主要闡述了我國傳媒行業(yè)在財務管理中存在的一些問題，以采取相應的轉變措施，使傳媒企業(yè)能夠適應市場經(jīng)濟的需要，帶動我國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展。

[關鍵詞]財務管理；傳媒行業(yè)；轉型

[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）52-0130-02

1 財務管理存在的主要問題

1.1 財務管理滯后

改革開放以來，我國的傳媒行業(yè)經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段，從事業(yè)單位、獨立自主到現(xiàn)在廣為人知的傳媒集團，以往事業(yè)單位的管理模式是幾十年的財政撥款，現(xiàn)在逐漸的將其擊敗。在市場經(jīng)濟的進程中，傳媒業(yè)對于拓展采編業(yè)務和經(jīng)營業(yè)務非常的重視，但是卻忽略了市場化的管理模式，我國的傳媒業(yè)已經(jīng)發(fā)展了十年之久，雖然傳媒集團對于財務管理已經(jīng)提高了認識，可在財務管理人才方面仍然欠缺，使得傳媒行業(yè)的財務體制革新趕不上集團化的競爭步伐。

1.2 電視媒體運行成本可控性差

目前，我國電視運行的主要成本是制作電視節(jié)目的成本和頻道落地覆蓋成本，制作節(jié)目產(chǎn)生的費用主要來源于人工支出和節(jié)目策劃，在各媒體激烈的競爭下，傳媒集團不斷的更新電視節(jié)目，造成費用的支出變化性大、可控性差。網(wǎng)絡供應商決定了頻道落地覆蓋成本，各個地區(qū)的有線電視網(wǎng)絡都是獨家壟斷經(jīng)營，再加上競爭日益激烈的電視媒體市場，導致各地的入網(wǎng)費不斷增長，電視媒體不能把握好此項成本的支出。現(xiàn)階段，我國的電視媒體大部分收入來自廣告經(jīng)營，單一的收入來源，使得電視媒體的經(jīng)營風險加大，廣告經(jīng)營的是時間資源，因為廣告經(jīng)營的時間是有限制的，同時如果時間資源控制不當，將再也沒有任何機會。

1.3 財務管理分散

部分傳媒集團是在行政手段下產(chǎn)生的，不是在資產(chǎn)集結下形成的，而是行政力量下的產(chǎn)物，這就導致傳媒企業(yè)在財務管理方面帶有濃厚的政治色彩，從而出現(xiàn)了諸多問題。例如，財務管理部門缺乏團隊意識，企業(yè)內部結構分散，很難形成集團內部整體的戰(zhàn)略意識，下屬的子公司都忽略集團整體利益，大部分注重個體利益。

1.4 資金調度存在問題，使得預算沒能起到作用

傳媒集團總部和分公司雙方因資金流動受阻，導致協(xié)商的成本提高，集團總部控制著分公司，因其缺少約束的力度，下面的分公司對于資金調動極其不配合，造成集團的資金流動無法正常的運轉，一些分公司資金比較閑置；一些公司資金周轉困難，使得傳媒集團的資金得不到有效的配置。在這種情況下，部分公司為了自身的利益沒有如實上報支出，隱瞞相關的收入，希望自己獨占資金，造成整個傳媒集團財務收支計劃落空，現(xiàn)階段，公司預算指標以核算凈利潤為重點，因此分公司將加大投入，憑借質量取得最終的勝利[1]。

2 集中管理模式的轉型

現(xiàn)階段，我國的傳媒行業(yè)大多注重增強企業(yè)的核心競爭力，其主要的經(jīng)營策略就是構建傳媒集團，使得傳媒行業(yè)朝著產(chǎn)業(yè)化的方向發(fā)展，傳媒集團的管理模式主要分為內部管理模式和集權管理模式，主要依據(jù)集團的財務管理進行區(qū)分，如果傳媒集團能夠采用財務集中的管理模式，不僅能夠提高傳媒集團的總體運作效率，還會降低傳媒集團的整體經(jīng)營成本。

2.1 保證各組織機構的合理搭配

傳媒集團應改變現(xiàn)階段機構搭配的現(xiàn)狀，把財務部門和會計部門分開，使得職責更加明確。

2.2 實現(xiàn)信息化的數(shù)據(jù)處理模式

隨著信息化時代的到來，傳媒企業(yè)也應實現(xiàn)信息化的處理模式，其不僅節(jié)省人力、物力，還能夠及時、準確的上報財務信息，大大提高了集團的財務管理效率。

2.3 強化資產(chǎn)管理

資產(chǎn)管理是傳媒集團管理的關鍵部分，也是傳媒產(chǎn)業(yè)轉型的重要環(huán)節(jié)，我國的傳媒行業(yè)需要投入大量的人力和財力，受以往計劃經(jīng)濟僵硬的管理模式和企事業(yè)單位單一的財務管理機制的長久影響，構建一個合理并且適用于傳媒行業(yè)的管理制度非常重要?？傮w說來，就是將買到的固有財產(chǎn)的實用性、需求性、效益性、安全性和能否增值保值都應考慮在財務規(guī)劃范圍內?，F(xiàn)階段，我國正處于知識經(jīng)濟時代，隨著前期投入硬件設施的結束，后期會投入更多的無形資產(chǎn)，傳媒集團所擁有的無形資產(chǎn)的質量和程度在市場競爭中起著重要的作用。

2.4 財務人員委派制

作為傳媒集團實施財務管理的主要方式，財務人員委派制度能夠控制集團的財務集中，傳媒集團負責委派人員的招聘、選拔、評估、獎懲，委派人員的薪資待遇和人事之間的關系應由傳媒集團總部確定，而且應在下面的分公司實行定期輪崗制度。

2.5 財務報表制度

在傳媒集團的內部，構建財務月報、旬報制度，不僅能夠使集團快速掌握各個分公司的諸多具體經(jīng)濟指標，而且明確的現(xiàn)金流量表能及時準確的分析和利用企業(yè)現(xiàn)金流入、流出情況，以致能夠準確的掌握現(xiàn)金的總體變動情況，及時的做出相應的處理，以減少其帶來的經(jīng)營風險[2]。

3 控制傳媒集團的內部會計

控制內部會計是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，它不僅能夠提高企業(yè)的經(jīng)營效益、強化企業(yè)的內部管理、構建企業(yè)制度和深化體制改革的重要措施，也能夠有效的提升會計的信息質量。例如，安然事件、巨人集團的崩潰、亞細亞破產(chǎn)等重大案件，都是在控制會計內部出現(xiàn)了問題，也足以說明了控制內部會計對于企業(yè)生存和發(fā)展的重要作用。實行其主要的目標有：對于企業(yè)的會計和財務行為進行強有力的規(guī)范，使會計信息具有完整、真實、可靠性，清除財務帶來的各種隱患，以免出現(xiàn)漏洞，及時發(fā)現(xiàn)和防范財務會計的作假行為，確保企業(yè)資產(chǎn)完好無損。

4 加強全面預算管理

科學合理的責權制度是現(xiàn)代企業(yè)預算管理體系能夠有效運作的關鍵，當前企業(yè)的財務預算管理應重點加強現(xiàn)金流量預算和效益預算，不斷的擴大財務預算的層面和范圍，確保財務預算的準確性，不斷的監(jiān)督和考核財務預算的實施情況，使得財務預算實現(xiàn)嚴格的獎懲制度和剛性約束的職能。針對我國傳媒行業(yè)存在的特殊情況和在財務預算管理中出現(xiàn)的一系列的問題，以下是幾個全新的轉變理念：

4.1 依托集團戰(zhàn)略、實行預算管理

傳媒集團日常的預算管理是企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略基礎，在企業(yè)的全面預算管理中，企業(yè)應仔細的分析、判斷市場的不斷變化和利用自身的優(yōu)勢資源，明確未來的發(fā)展規(guī)劃，以此為基礎完成每個時期預算的編制，科學合理的連接企業(yè)不同時期的財務預算管理，以免預算工作出現(xiàn)斷層的現(xiàn)象。

4.2 依托市場、實現(xiàn)預算管理

傳媒集團的預算指標應通過市場的檢驗，不能依據(jù)市場變化進行的預算管理必定會走向失敗，一方面，明確的收入預算是集團整體預算的保證，能夠確定預期的收入，才能夠明確其他的各項分支預算；另一方面，編制的預算指標應該有彈性的空間，這不僅能夠給企業(yè)的全面預算管理留有空間，也能夠降低超額預算帶來的管理風險。

4.3 與時俱進、面向未來

目的是公正客觀的評價預算指標，使得員工能夠主動接受，企業(yè)收入的主要來源和成本費用主要依靠企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，提高企業(yè)的財務預算，準確的預測企業(yè)的未來發(fā)展經(jīng)營狀況，合理恰當?shù)倪M行分解和組合，使得預算的指標逐漸和生產(chǎn)實際相近，降低和避免沒有效率的預算工作，準確而全面的實施預算管理。

4.4 控制節(jié)目制作成本

在控制節(jié)目制作成本上，需要依據(jù)各種類型欄目的不同的收入、運行階段、欄目的操作模式，了解制作節(jié)目時產(chǎn)生的各種費用，并且能夠明確的列出表格，依據(jù)各項費用進行總體的編制，頻道財務部門依據(jù)頻道最終批準的欄目進行年度的預算，嚴格控制欄目的各項支出。考慮到制作節(jié)目費用時所具有的特點，財務部門對年度預算展開階段性的調整，財務部門專為每個欄目設置了成本費用，并且展開了全面的核算，為了能夠有效的控制節(jié)目和頻道的整體運行成本，在進行控制節(jié)目制作成本時，應以欄目為單位，對于欄目最終收視率的完成情況、人工成本、宣傳推廣費、日常費用、場地設備、管理成本等都應綜合的進行考慮，逐漸形成整體的成本預算控制體系。

4.5 加大集團資金控制和管理力度

傳媒集團資金的管理，分公司實行收入和支出兩條路線，分公司的整體收入都應轉進傳媒集團總部所規(guī)定的銀行賬號，集團總部再依據(jù)各個分公司資金的預算和經(jīng)營狀況將資金撥到分公司的賬目上，集團總部依據(jù)相應的程序對持有股份的子公司的資金有權進行調撥，加大力度集中管理資金，可以和集團內部組建資金的結算中心，企業(yè)的運作、經(jīng)營由總部負責，以便更好的協(xié)調、管理集團成員之間的資金。

5 結 論

綜上所述，通過分析我國傳媒行業(yè)在財務管理中存在的主要問題，及時找到問題的根源，采取有效的管理措施，使傳媒企業(yè)更好、更快的向前發(fā)展。我國的傳媒企業(yè)應該以追求經(jīng)濟效益為準則，同時也應兼顧社會效益，現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求，使其追求經(jīng)濟效益，傳媒業(yè)的政治功能使其必須兼顧社會效益，傳媒集團在經(jīng)濟、社會效益下共同發(fā)展，彼此互補、相輔相成，以經(jīng)濟效益為基礎、社會效益為保障，雙方任意一個出現(xiàn)問題都是傳媒行業(yè)在財務管理問題上造成的失誤。

參考文獻：

[1]梁東堯.報業(yè)集團母子公司財務管理體制的思考[M].北京：人民大學出版社，2010.

[2]李立東.財政部CPA考試委員會，財務成本管理[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2012.