衡陽(yáng)農(nóng)信社組建農(nóng)商行困局破解

【文章摘要】

該文針對(duì)目前衡陽(yáng)城區(qū)信用社在組建農(nóng)商行的過(guò)程中后繼乏力的現(xiàn)象及其產(chǎn)生的原因進(jìn)行了探討。從績(jī)效考核、流程化管理和內(nèi)部控制等方面對(duì)如何破解組建農(nóng)商行困局進(jìn)行了分析。最終得出了只有在通盤考慮的情況下開展農(nóng)信社的工作，才能確保衡陽(yáng)城區(qū)信用社的發(fā)展煥發(fā)活力，盡快達(dá)成組建農(nóng)商行的目標(biāo)。

【關(guān)鍵詞】

績(jī)效考核；流程化管理；內(nèi)部控制

自2012年2月1日前市長(zhǎng)張自銀在市政府常務(wù)會(huì)議上將農(nóng)村信用社組建農(nóng)村商業(yè)股份制銀行提到議事日程起，已經(jīng)過(guò)去了2年。這期間，常寧農(nóng)商行與耒陽(yáng)農(nóng)商行相繼成立。然而作為衡陽(yáng)農(nóng)信社主力的四大城區(qū)信用社卻仍在組建的路上緩緩前行。究其原因，從表面上看最主要的問題當(dāng)然是無(wú)法達(dá)成《中國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)行政許可事項(xiàng)實(shí)施辦法》中不良貸款比例低于8%的規(guī)定，但從深層面看卻是由于信用社基層工作開展中存在的諸多問題所導(dǎo)致的員工工作熱情不高，工作開展不力所引起的。目前某區(qū)信用社主要存在以下問題：

1 績(jī)效考核指標(biāo)“朝三暮四”，缺乏“從一而終”的大局觀

某區(qū)信用社下轄9個(gè)分社15個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。由于每個(gè)分社都有受理貸款的職能，其考核指標(biāo)針對(duì)每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)有所不同，且每個(gè)季度的考核指標(biāo)都會(huì)有變化，其采用的是結(jié)果導(dǎo)向型的客觀定期考核。同樣的一個(gè)政策，在1季度可行，但在后邊的時(shí)間里可能都不作數(shù)，很多情況下，1個(gè)分社在1年內(nèi)將會(huì)面對(duì)4種不同的考核方式。在這樣的情況下，很多員工都感覺到無(wú)所適從，不僅是因?yàn)榭己酥笜?biāo)的多變，更多的是對(duì)于無(wú)法預(yù)期工作目標(biāo)而產(chǎn)生的無(wú)力感?？?jī)效考核是對(duì)員工將來(lái)的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過(guò)程和方法。指標(biāo)的多變，不僅增加了管理成本，也使得員工無(wú)法持續(xù)高效的開展工作，更遑論正面引導(dǎo)了，最終影響的是整個(gè)信用社業(yè)務(wù)的發(fā)展。

2 信貸員獎(jiǎng)懲“厚此薄彼”，充斥“急功近利”的思想

由于目前某區(qū)信用社的不良貸款比例遠(yuǎn)高于8%，該區(qū)針對(duì)不良貸款責(zé)任的認(rèn)定與追責(zé)程度相當(dāng)大，即使對(duì)于完全是由于客戶主觀惡意形成的不良貸款仍對(duì)信貸員實(shí)施重罰，“起訴先追責(zé)”成為了該區(qū)信用社此類思想的真實(shí)寫照。而對(duì)于信貸員營(yíng)銷貸款的獎(jiǎng)勵(lì)卻仍停留在完成任務(wù)發(fā)放定額獎(jiǎng)金的程度。在某區(qū)信用社這種寧殺錯(cuò)不放過(guò)的做法和責(zé)利嚴(yán)重不對(duì)等的情況下，信貸員的工作積極性大打折扣。更嚴(yán)重的是甚至出現(xiàn)了信貸員盡不放貸款的現(xiàn)象，因?yàn)榉诺枚?，出現(xiàn)不良的幾率就大，也就意味著被罰的幾率大，而發(fā)放貸款所的收益完全不能彌補(bǔ)被罰的損失。雖然目前銀行等金融機(jī)構(gòu)的主流贏利點(diǎn)在中間業(yè)務(wù)，但缺少了最基本和最穩(wěn)定的貸款收入，信用社的發(fā)展速度可想而知。

3 流程化管理“過(guò)猶不及”，陷入“床上安床”的怪圈

自農(nóng)信社衡陽(yáng)辦事處成立了風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警中心之后，流程化管理也成為了該區(qū)信用社管理的重點(diǎn)。某區(qū)信用社針對(duì)信貸業(yè)務(wù)新成立了業(yè)務(wù)拓展部，風(fēng)險(xiǎn)管理部，不良資產(chǎn)管理部，清收大隊(duì)等機(jī)構(gòu)。職責(zé)分明的出發(fā)點(diǎn)當(dāng)然是好的，但是在具體工作的開展上卻沒有將效率擺在第一位。細(xì)細(xì)算來(lái)，一筆貸款從信貸員接資料到最后將錢放到客戶手上，信貸員最少要到聯(lián)社3次，期間一筆小額貸款需要經(jīng)過(guò)5個(gè)機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字。在電腦流程上需經(jīng)過(guò)若干不相關(guān)科室領(lǐng)導(dǎo)的審批，1筆貸款要走3次程序。會(huì)議越開越多，流程越設(shè)越長(zhǎng)，涉及的部門越來(lái)越多，風(fēng)險(xiǎn)是否真的越來(lái)越少，這是存在于很多員工心中的疑問。

4 內(nèi)部控制“外緊內(nèi)松”，彌漫著“知而不爭(zhēng)“的氛圍

隨著農(nóng)信社改革制度的推行，針對(duì)原先一盤散沙的管理模式，內(nèi)部控制成為了改革的一個(gè)重點(diǎn)。內(nèi)部控制固然能保證農(nóng)信社日產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的順利進(jìn)行，但在目前體制改革仍在進(jìn)行的農(nóng)信社而言，其作用就大打折扣了。在對(duì)于普通客戶時(shí)，很多員工能堅(jiān)持原則，嚴(yán)格按制度辦事。但是一旦牽涉到某某領(lǐng)導(dǎo)打招呼，很多員工就變成無(wú)原則的遷就了，一切以領(lǐng)導(dǎo)的意思為重。誠(chéng)然，面對(duì)決定自己事業(yè)前途的領(lǐng)導(dǎo)面前，很多人都沒有了堅(jiān)持原則的勇氣。但正是因?yàn)閮?nèi)部控制沒有做到應(yīng)有的位置，如果內(nèi)部控制能夠決定員工的事業(yè)前途，那么不管誰(shuí)打的招呼，員工就都會(huì)一視同仁了。

出現(xiàn)以上種種問題的根本原因在于某區(qū)信用社沒有從全盤著手制定工作政策，在實(shí)施內(nèi)部控制的進(jìn)程中沒有把握住恰如其分的臨界點(diǎn)。這就導(dǎo)致很多問題的發(fā)生，有一個(gè)典型的例子，就是針對(duì)每年分配的存款任務(wù)，完成的很好的信用分社會(huì)打埋伏，用今年的存款完成明年的任務(wù)。而不能完成任務(wù)的信用社索性“擺爛”，將存款全部劃出，爭(zhēng)取來(lái)年分配任務(wù)時(shí)得到一個(gè)較低的考核起點(diǎn)。像這樣的例子不一而足，如果任其發(fā)展，那么在農(nóng)信社組建農(nóng)商行的路上就真可以用“路漫漫其修遠(yuǎn)兮“來(lái)形容了。

針對(duì)上述問題，某區(qū)信用社需做好如下幾個(gè)方面，才能破解困局：

1、創(chuàng)建立足全局的績(jī)效考核體系，力求做到導(dǎo)向明確，持續(xù)作用。目前某區(qū)信用社的主營(yíng)業(yè)務(wù)仍然以存款為重，在存款方面的考核重點(diǎn)仍然為存款的數(shù)量和質(zhì)量，在對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶的發(fā)掘和維護(hù)上，制定的考核政策需能長(zhǎng)久持續(xù)，只有這樣才能真正的建立起客戶的忠誠(chéng)度，同時(shí)讓員工在開展工作時(shí)心中有數(shù)，做到有的放矢。在考核指標(biāo)建立之初，就應(yīng)當(dāng)考慮到全年的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃和走向，這樣才不至于出現(xiàn)踩不住剎車開倒車的現(xiàn)象。通盤考慮的指標(biāo)不僅能節(jié)省大量的人力物力，也可使信用社的發(fā)展具備慣性，員工不需要揣摩下個(gè)季度的考核指標(biāo)是什么，只要按照要求努力工作就好。

2、細(xì)化每筆貸款的收益和風(fēng)險(xiǎn)，爭(zhēng)取做到責(zé)利相當(dāng)。在貸款方面，考核的重點(diǎn)分為貸款營(yíng)銷和不良貸款清收。雖然目前對(duì)于不良貸款的著重管理勢(shì)在必行，但過(guò)度的懲罰只能使員工畏首畏尾。某區(qū)信用社最好將獎(jiǎng)懲落實(shí)到每筆貸款，真正做到貸款的“承包責(zé)任制”，才能讓信貸員在開展業(yè)務(wù)的同時(shí)嚴(yán)格把關(guān)，確保信用社的資產(chǎn)質(zhì)量處于高水準(zhǔn)。就如同將國(guó)有企業(yè)變?yōu)楣煞葜破髽I(yè)，只有讓員工清楚在每筆貸款中的利和責(zé)，才能讓員工充滿干勁。同時(shí)，某區(qū)信用社應(yīng)當(dāng)酌情加強(qiáng)對(duì)于不良貸款的訴訟力量，對(duì)于符合起訴條件的貸款，應(yīng)當(dāng)即時(shí)起訴，這樣既能在最大程度上維護(hù)信用社的利益，也可解除信貸員的后顧之憂，進(jìn)一步促進(jìn)貸款營(yíng)銷。

3、簡(jiǎn)化繁雜的形式主義流程，做到一針見血。某區(qū)信用社應(yīng)根據(jù)實(shí)際簡(jiǎn)化完全不必要的流程。針對(duì)具體工作，應(yīng)做到責(zé)任明確，該哪個(gè)負(fù)責(zé)就哪個(gè)管理，不相干的部門應(yīng)該直接繞過(guò)，真正做到實(shí)事求是。只有真正的將信用社的任務(wù)從流程化簽字的怪圈中解脫出來(lái)，才能使業(yè)務(wù)得到高效的發(fā)展。而對(duì)于日常業(yè)務(wù)的審核，可加大稽核與事后監(jiān)督的力量。最終要做到簽字的人管事，不管事的人不簽字。

4、真正強(qiáng)化內(nèi)部控制的約束力，達(dá)到令行禁止。很多員工面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)缺乏與之據(jù)理力爭(zhēng)的勇氣的一個(gè)重要原因就是領(lǐng)導(dǎo)掌握著人事權(quán)，決定著員工的事業(yè)前途。而破解這一困局的最有效的手段就是將內(nèi)部控制的懲罰力度加大到與之相當(dāng)?shù)某潭?。只有建立起健全的?nèi)部控制體系，并完善相應(yīng)的配套改革和制度建設(shè)，才有可能從源頭上、制度上、根本上堵塞容易產(chǎn)生違規(guī)的漏洞，鏟除產(chǎn)生違規(guī)的土壤，使員工“不能違規(guī)”；加大懲治違規(guī)的力度，使員工“不敢違規(guī)”；加強(qiáng)制度教育，提高違規(guī)成本，使員工“不想違規(guī)”。

在如今競(jìng)爭(zhēng)激烈的金融市場(chǎng)上，農(nóng)信社只有確立了長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，建立起令行禁止的內(nèi)部控制體系，才能在眾多的競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出，最終達(dá)成組建農(nóng)商行的目的。

【作者簡(jiǎn)介】

鄧淋元，男，1986年1月出生，湖南衡陽(yáng)人，中級(jí)審計(jì)師，研究方向：金融機(jī)構(gòu)的內(nèi)部審計(jì)。