田國立：做最好的銀行

李明敬

時光荏苒，田國立掌舵中行整整一年了。

在2013年，中行人在田國立提出的“擔當社會責任、做最好的銀行”目標指引下，自覺將自身的發(fā)展和國家戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，各項工作取得了良好的業(yè)績。利潤的增速連續(xù)五個季度上升，全年實現(xiàn)稅收利潤1637億元，同比增長12.35%，股東應享稅后利潤1569億元，同比增長12.36%。凈息差持續(xù)上升，非利息收入占比保持領先同業(yè)，撥備前利潤同比增長13.9%。資產(chǎn)制定穩(wěn)定，不良貸款率0.96%，撥備水平充足，撥備覆蓋率有229%。

面對驕人的業(yè)績，不禁讓人們對中行的這位掌舵人的成長經(jīng)歷更感興趣了。

1983年 起步于建行

1983年沒什么特殊，但是對于23歲的田國立來說，卻是意義非凡的一年。

這一年，田國立從湖北財經(jīng)學院畢業(yè)了！畢業(yè)后，他來到了中國建設銀行工作。

這一干，就是16年。

在建行工作期間，田國立曾擔任過支行副行長、支行行長、北京分行副行長還有總行營業(yè)部總經(jīng)理。在建行工作的第14個年頭，也就是1997年，37歲的田國立就出任了建行行長助理一職，成為建行行領導。有一位國有大行人士稱，現(xiàn)在四大行的行領導中，沒有一個40歲以下的了。40歲以前能當上部門老總算是年輕的了。

從一個學財經(jīng)的大學畢業(yè)生，到建行行長助理，田國立選擇了金融，金融也選擇了他，他在金融的道路上越走越遠，越走越順暢。

1999年 勇挑信達重擔

1999年4月，田國立做出了一個讓常人難以理解的決定，離開建行，投身中國信達資產(chǎn)管理公司。

為什么說這個決定是“難以理解”的呢？這得從中國金融的發(fā)展來說起。

上世紀90年代，在中國金融的舞臺上，股份制銀行不成氣候，外資銀行、城商行更是“稀有動物”，四大國有銀行在金融業(yè)幾乎是一統(tǒng)天下。

田國立37歲就是建行行長助理，在金融舞臺上也占據(jù)著一個備受矚目的位置。如果繼續(xù)在建行發(fā)展，那他的前程必定也是一路坦途。再看中國信達資產(chǎn)公司，成立之初面臨較大不確定性，很少有人愿意去做，可以說這就是個“燙手山芋”。

但是他卻接住了這個“燙手山芋”！

為什么？中國信達資產(chǎn)管理公司怎么會有這么大的魅力呢？

從田國立的愛好中，我們或許能看出點眉目，田國立平時酷愛橋牌，有著“橋牌冠軍”的美名。想成為冠軍那就要勇于挑戰(zhàn)、敢于嘗試。

但是這還不是最主要的，選擇中國信達資產(chǎn)管理公司，更多的是對國家和社會的責任感。

中國信達資產(chǎn)管理公司的成立主要是由于當時國有大行資產(chǎn)不良率高，于是國家便效仿美國RTC化解儲貸危機的辦法，相繼成立了信達、東方、長城、華融四家金融資產(chǎn)管理公司（AMC），承接國有大行數(shù)萬億元的不良資產(chǎn)。

在一次接受采訪時，田國立說：“資產(chǎn)管理公司起到了兩個重要的歷史作用，一是改善了商業(yè)銀行的債務狀況；二是通過債轉(zhuǎn)股，降低國企的負債率，實現(xiàn)股份化，為進一步的改革發(fā)展奠定了基礎?！?/p>

從田國立的話中，能夠看到他的全局觀和大視野，對于商業(yè)銀行、國企和國家改革來說資產(chǎn)管理公司承擔著重要的國家和社會責任。

1999年田國立正式離開建行，出任信達資產(chǎn)管理公司副總裁一職。

作為被甩出來的包袱，要想成長為全方位競爭的金融同業(yè)，顯然資產(chǎn)管理公司在改革和發(fā)展上，要付出更多。

2004年10月，田國立正式出任信達總裁一職，成為一把手。在他的領導下，信達在四家AMC中，資產(chǎn)收購與處置、債轉(zhuǎn)股、資產(chǎn)重組與上市等各項業(yè)務上一直保持領先優(yōu)勢，而且也是唯一一家能夠按照協(xié)議還本付息的資產(chǎn)管理公司，付息率100%，累計向相關銀行支付債券利息、向央行支付再貸款本息1966億元。

隨著商業(yè)銀行改革，信達還參與了不良資產(chǎn)商業(yè)化處置。截至2009年末，信達共收購商業(yè)化資產(chǎn)4712億元，已處置3115億元，處置進度66.1%；累計回收現(xiàn)金1196億元，回收率38.4%。信達商業(yè)化收購的不良資產(chǎn)均實現(xiàn)盈利。2009年，信達實現(xiàn)凈利潤43.67億元，比2008年的利潤（約12億元）增長了逾2倍。

經(jīng)過1999年到2009年的十年處置，AMC持有的不良資產(chǎn)越來越少，與此同時，AMC也開始逐漸步入商業(yè)化改革的通道，而信達則演繹了AMC改革前鋒的角色。

對于資產(chǎn)處置，田國立有自己的一套哲學。

在他看來，處置不良資產(chǎn)就像打橋牌一樣，需要把握守攻時機；而對不良資產(chǎn)的精細化處置則像“根雕”，即通過專業(yè)化的精細處置，最大限度地恢復和提升資產(chǎn)價值，把“枯樹根”加工成高附加值的“藝術品”，而不是賣白菜似的“一賣了之”，比如涉及到能源、土地類的，盡量不要簡單化處置。

2010年 執(zhí)掌中信

帶領信達完成華麗轉(zhuǎn)身之后，2010年12月，田國立調(diào)任中信集團總經(jīng)理，與中信集團董事長常振明搭檔。

中信集團現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為一家金融與實業(yè)并舉的大型綜合型跨國企業(yè)集團。其中，金融涉及銀行、證券、信托、保險、基金、資產(chǎn)管理等行業(yè)和領域；實業(yè)涉及房地產(chǎn)、工程承包、資源能源、基礎設施、機械制造、信息產(chǎn)業(yè)等行業(yè)和領域，具有較強的綜合優(yōu)勢和良好發(fā)展勢頭。

截至2012年底，中信集團總資產(chǎn)35，657億元，凈資產(chǎn)2，355億元，全年實現(xiàn)營業(yè)收入3，498億元，凈利潤301.6億元。2009年以來連續(xù)三年入選美國《財富》雜志“世界500強”企業(yè)排行榜，2013年排名第172位。

為了更好適應企業(yè)國際化發(fā)展趨勢和在更大范圍、更深層次參與國際競爭的要求，田國立帶領中信集團將企業(yè)文化納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建立起領導提倡推動，職責部門具體抓落實，員工廣泛參與的機制，形成誠信、創(chuàng)新的價值理念，打造一批具有中信特色的企業(yè)文化資源。