平衡計分卡在高校財務(wù)績效管理中的應(yīng)用

單正豐，王翌秋

(南京農(nóng)業(yè)大學a.計財處；b.金融學院，南京210095)

平衡計分卡在高校財務(wù)績效管理中的應(yīng)用

單正豐a，王翌秋b

(南京農(nóng)業(yè)大學a.計財處；b.金融學院，南京210095)

平衡計分卡是一種廣泛應(yīng)用于企業(yè)績效評價的管理工具，文章嘗試將這一方法引入高校財務(wù)管理工作，以期更好地為完善高校財務(wù)管理方法，提高高校財務(wù)管理效率服務(wù)。文章首先分析高校財務(wù)管理的現(xiàn)狀和傳統(tǒng)績效管理方法的局限性，在總結(jié)和闡釋平衡計分卡的基本原理的基礎(chǔ)上，探討在高校財務(wù)績效評價中引入平衡計分卡理論的意義，并進行可行性分析。在構(gòu)建高校財務(wù)管理績效評價的指標體系基礎(chǔ)上，提出完善高校財務(wù)績效評價體系，實現(xiàn)高校財務(wù)管理機制創(chuàng)新的對策建議。

平衡計分卡；高校財務(wù)管理；績效評價

近幾十年來，國家和地方政府對高等教育日益重視，經(jīng)費的投入強度不斷加大，投入渠道越來越多，促進了高等教育的快速發(fā)展，取得了良好的經(jīng)濟和社會效益。但是，高校財務(wù)管理長期存在的預(yù)算不科學、執(zhí)行不到位，資金缺乏統(tǒng)籌管理、財務(wù)管理缺乏完善的內(nèi)部控制制度與外部監(jiān)管制度等現(xiàn)象，使得資金使用效率偏低的情況普遍存在，因此，急需一種比較科學又切實可行的方法對高校的投入績效進行評價，保證經(jīng)費投入效益的最大化。而傳統(tǒng)的財務(wù)績效評價方法將財務(wù)分析主體界定為財務(wù)績效本身，容易忽略其他的財務(wù)活動，產(chǎn)生評價指標單一、評價結(jié)果不合理等問題。本文在借鑒平衡計分卡基本原理的基礎(chǔ)上，提出在高校財務(wù)績效管理中引入平衡計分卡原理和方法的觀點。

一、平衡計分卡的基本原理

平衡計分卡(BSC)是 20 世紀 90 年代初由哈佛大學商學院的羅伯特·卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長戴維·諾頓在《未來組織績效衡量方法》研究中形成的一種績效評價體系[1]。它是在組織戰(zhàn)略驅(qū)動下形成的著眼于長期規(guī)劃的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，從組織愿景與戰(zhàn)略出發(fā)，在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學習與成長四個層面將組織戰(zhàn)略目標與日常業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)相銜接，幫助組織明確實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵因素，建立綜合衡量指標體系和戰(zhàn)略執(zhí)行體系，將戰(zhàn)略變成具體的行動[2]。平衡計分法通過結(jié)合財務(wù)指標與非財務(wù)指標、短期目標與長期目標、企業(yè)戰(zhàn)略目標與企業(yè)業(yè)績驅(qū)動，對企業(yè)績效進行多維度的平衡評價。這四個指標在邏輯上互相關(guān)聯(lián)，具有一定的因果關(guān)系。各指標之間環(huán)環(huán)相扣，層層遞進，下一層次的指標為上一層次服務(wù)?？梢赃@么理解，為了在第一層次的財務(wù)指標中獲得較高的凈資產(chǎn)收益率，第二層次的主要內(nèi)容就必須實現(xiàn)較高的顧客滿意度；要獲得較高的顧客滿意度，又需要較高的準時交貨率作為保障；以此類推，為了得到較高的準時交貨率，在內(nèi)部流程方面，就要保證工作質(zhì)量，同時控制作業(yè)周期；而這兩個指標又依賴于學習與成長指標中的員工技能，只有做到不斷提高員工技術(shù)水平，員工才有可能在規(guī)定的時間內(nèi)高效生產(chǎn)出高質(zhì)的產(chǎn)品。

二、運用平衡計分卡評價高校財務(wù)績效的意義

(一)為高校戰(zhàn)略管理服務(wù)

當今社會的高校間合作變得越來越多，相對應(yīng)的競爭也不斷加劇，戰(zhàn)略管理對學校的未來發(fā)展變得十分重要。戰(zhàn)略管理的含義是指為了適應(yīng)環(huán)境的變化而尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制訂的總體性和長遠性的謀劃。在高校財務(wù)管理中引入平衡計分卡方法，既滿足了高校長遠發(fā)展的需要，又兼顧了將高校戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為工作中可操作的、易于理解的具體目標，把各類指標融入戰(zhàn)略管理的全過程，保證高校戰(zhàn)略管理的實施。

(二)提供了全面均衡的評估視角

高校財務(wù)管理平衡計分卡從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學習與成長四個不同層次為高校提供績效評估的方法，兼顧了財務(wù)和非財務(wù)方面、內(nèi)部和外部、短期和長期等的績效考評。平衡計分卡十分強調(diào)平衡，四個維度的績效指標重要性一致(胡智丹，2008)。平衡計分卡的平衡理念要求高校的發(fā)展過程是均衡的、可持續(xù)的，組織可以從四個方面評估高校是否完成了近期目標，是否朝著努力實現(xiàn)戰(zhàn)略目標方向發(fā)展。

(三)激勵高校內(nèi)部部門間的合作

平衡計分卡包含四個層面的戰(zhàn)略目標，每個層面指標都需要許多不同部分配合共同完成，從而起到激勵高校內(nèi)部部門間的合作的作用。采用平衡計分卡時，要求高校主管部門的領(lǐng)導(dǎo)把握高校發(fā)展方向，對高校各部門工作進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，并且鼓勵各部門盡可能主動地完成管理目標，鼓勵每個部門積極參與，促進部門間的緊密互動交流，使得各個部門由以往的各行其事的狀況轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極合作的關(guān)系，激勵各部門員工更好實現(xiàn)高?？冃Ч芾淼膽?zhàn)略目標。

三、運用平衡計分卡評價高校財務(wù)績效的可行性分析

(一)運用平衡計分卡方法能滿足高校財務(wù)績效評價體系多樣性的需求

高校財務(wù)管理及其績效評價體系不同于企業(yè)，具有非營利性的特征，并且種類內(nèi)容繁多。高校財務(wù)管理的最終目的是實現(xiàn)財務(wù)資金平衡，服務(wù)對象是關(guān)鍵因素，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是運行基礎(chǔ)，學習與發(fā)展是成長動力。這四方面相互聯(lián)系，可以有效地統(tǒng)一到平衡計分卡的框架內(nèi)。運用平衡計分卡既為高校提供了一種全新的財務(wù)評價體系框架，也為高校的財務(wù)戰(zhàn)略管理與財務(wù)績效評價之間建立聯(lián)系提供了全新的思路與方法[3]。因此，平衡計分卡的理念與高校財務(wù)績效評價的目的是一致的。

(二)平衡計分卡財務(wù)績效評價系統(tǒng)中財務(wù)指標與非財務(wù)指標并存

由傳統(tǒng)的會計假設(shè)和基本原則所決定，財務(wù)指標帶有滯后性、片面性和短期性的局限性，并且高校作為非營利組織，比起財務(wù)目標更重視高校社會責任目標，所以只依靠財務(wù)指標的傳統(tǒng)績效評價體系已不能滿足高?？冃гu價的要求[4]。由于平衡計分法囊括了財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學習與成長綜合指標彌補了單一財務(wù)指標的局限性，因此比起傳統(tǒng)的績效評價系統(tǒng)，平衡計分卡評價系統(tǒng)在運用中表現(xiàn)得更為全面。這樣更適應(yīng)高校的特點及其發(fā)展戰(zhàn)略，更能將高校的經(jīng)濟效益目標和社會效益目標有機結(jié)合，正確引導(dǎo)高校發(fā)展。財務(wù)與非財務(wù)指標的綜合運用，不僅有助于高校通過財務(wù)視角分析、完善近期行為，也可以幫助高校通過非財務(wù)視角引導(dǎo)高校的可持續(xù)發(fā)展。

(三)平衡計分卡的科學性、精確性滿足高校財務(wù)績效考核的特殊需要

高校財務(wù)部門的產(chǎn)出即其為學校所作的貢獻一般沒有具體的價值增值，不能像企業(yè)的產(chǎn)出一樣貨幣價值化，因此很難量化。而平衡計分卡是以定量為主、定性為輔，定量與定性兩者相結(jié)合的評價方法，其技術(shù)上的科學性、精確性能夠滿足高校財務(wù)績效考核的特殊需要。

四、高校財務(wù)管理中平衡計分卡指標體系設(shè)計

高校財務(wù)績效評價體系中的四個層面的內(nèi)容相互聯(lián)系，相互影響。其中，財務(wù)指標是衡量高校財務(wù)績效水平最基本的指標，而顧客滿意、內(nèi)部流程的科學高效、不斷地學習與成長可以保證高校取得良好財務(wù)業(yè)績，因此顧客指標、內(nèi)部流程指標、學習與成長指標是支撐高校財務(wù)績效的基石，協(xié)同為財務(wù)指標服務(wù)。以下將對四個層次內(nèi)容分別具體描述，來探討高校財務(wù)績效評價體系指標的構(gòu)建。

(一)財務(wù)層面指標體系

不同于企業(yè)以追求效益最大化為目標，高校屬于非營利組織，其財務(wù)目標不僅要關(guān)注經(jīng)濟效益，更要追求社會效益，因此可以把高校財務(wù)指標分為發(fā)展能力、收益能力、自籌能力這三方面，關(guān)注經(jīng)費來源和經(jīng)費支出結(jié)構(gòu)，經(jīng)費運用效率等方面。由此，財務(wù)層面業(yè)績指標可以歸納為總資產(chǎn)增長率、凈資產(chǎn)增長率、固定資產(chǎn)凈值率、凈資產(chǎn)收益率、收入成本率、自籌經(jīng)費占基建費比重、自籌經(jīng)費占總收入比重和自籌經(jīng)費年增長率等具體指標。采用這些指標就可以幫助評估高校內(nèi)部財務(wù)運行的效果和效率。

(二)顧客層面指標體系

對于高校財務(wù)管理來說，顧客可以分為三個層次：第一層次是高校學生。學校向?qū)W生資金流動和資金使用提供服務(wù)，例如學費繳納、使用校園卡在學校資金支出等，因此學生是學校最重要的顧客，學生的滿意度關(guān)系到學校的核心競爭力，可以使用新生錄取率、在校學生數(shù)、學生人均事業(yè)費支出、在校學生滿意度等指標衡量高校學生層面業(yè)績指標。第二層次是高校教職工。教職工的教學科研管理及輔助工作保證了高校的正常運轉(zhuǎn)，可以使用在校教職工數(shù)和教職工滿意度衡量高校教職工顧客業(yè)績指標。第三層次是社會。高校的基本職能是為社會培養(yǎng)高級專門人才，提高專業(yè)科學技術(shù)和研發(fā)水平，為國家快速發(fā)展提供保障；通過高校大學教育或研究生教育所培養(yǎng)的人才，成為社會經(jīng)濟活動領(lǐng)域中的重要人力資本，這是社會發(fā)展的需求，所以社會的滿意度也是顧客層面考核的重要指標。相應(yīng)的績效指標可以使用畢業(yè)生就業(yè)率、畢業(yè)生業(yè)內(nèi)穩(wěn)定率和就業(yè)單位滿意率等。

(三)內(nèi)部流程層面指標體系

高校財務(wù)的內(nèi)部流程主要有三方面的內(nèi)容：教學科研、財務(wù)制度和執(zhí)行情況、評價與審計。教學科研是高校行為的主體內(nèi)容，財務(wù)制度和執(zhí)行情況是保證高校財務(wù)正常運行的必要途徑，評價與審計是順利完成高校財務(wù)績效目標的重要保證。具體到業(yè)績指標上，教學科研可以使用教師人均教研成果、教師人均教研經(jīng)費、教學經(jīng)費投入比重、教師人均科研成果等指標；財務(wù)制度和執(zhí)行情況可以采用財務(wù)制度健全程度、對收支實現(xiàn)統(tǒng)一管理和核算的指標；評價與審計可以采用資金使用情況、預(yù)算收入執(zhí)行率、預(yù)算支出執(zhí)行率等指標。

(四)學習與成長層面指標體系

在高校教學發(fā)展中，教師起到?jīng)Q定性作用，一位優(yōu)秀的教師能夠帶動一個專業(yè)和學科的迅速發(fā)展。因此高校應(yīng)注重對教師的開發(fā)與培養(yǎng)方案，完善教師結(jié)構(gòu)，提高教師的整體素質(zhì)。實現(xiàn)高校財務(wù)管理的高水平，離不開高素質(zhì)的財務(wù)人員，因此需要積極組織財務(wù)人員的后續(xù)教育和專業(yè)技能的培訓(xùn)，鼓勵財務(wù)人員不斷地更新和充實自身的專業(yè)知識。具體到業(yè)績指標上，教師學習與成長可以用教師職稱結(jié)構(gòu)、教師培訓(xùn)次數(shù)和經(jīng)費、教師科研項目獲得情況、教師繼續(xù)教育經(jīng)費和重點實驗室利用率等衡量指標，財務(wù)人員學習與成長可以使用財務(wù)人員的學歷結(jié)構(gòu)、財務(wù)人員的培訓(xùn)次數(shù)和機會，財務(wù)部門信息化水平、財務(wù)人員工作滿意度等衡量指標。

五、問題及對策

(一)平衡計分卡應(yīng)用于高校財務(wù)績效評價存在的阻力

1.對平衡計分卡原理認識不到位。 目前，部分高校領(lǐng)導(dǎo)以及財務(wù)人員未能正確認識平衡計分卡的作用，青睞傳統(tǒng)的績效評價方法，過于強調(diào)財務(wù)統(tǒng)計指標，缺乏統(tǒng)籌、可持續(xù)發(fā)展的觀點；財務(wù)人員則可能由于自身知識的局限，并不理解平衡計分卡的原理。

2.關(guān)鍵績效指標的設(shè)計不科學。 首先，對于高校來說，在應(yīng)用平衡計分卡的過程中，如何細化四個層面的指標是一大難點，因為有些指標很難取得客觀的數(shù)據(jù)來源。其次，高校的性質(zhì)與企業(yè)存在很多差異，平衡計分卡最初是應(yīng)用于企業(yè)這種以營利為目的的組織的，所以它的四個層面的指標緊扣企業(yè)的生存與發(fā)展。但是高校具有非營利性，高校的主要職能是人才培養(yǎng)，并得到社會的認可。在設(shè)計指標時，關(guān)鍵指標無法衡量高校的社會效益便會導(dǎo)致財務(wù)績效評價結(jié)果失去意義。

3.執(zhí)行力度不到位。一是財務(wù)人員未接受相關(guān)知識培訓(xùn)，對平衡計分卡認識不足；二是領(lǐng)導(dǎo)不重視；三是教職員工對績效指標的設(shè)計不認可，所以在執(zhí)行過程中大打折扣。

4.績效考核沒有提到議事日程。由于績效考核是一項非常困難、非常復(fù)雜的工作，主管部門或?qū)W校不愿意涉足這一領(lǐng)域，致使重視投入的數(shù)量而忽視產(chǎn)出的質(zhì)量這一問題長期存在，缺乏推動這項工作的主觀能動性。

(二) 對策

1.達成并提高共識。 在高校財務(wù)管理中應(yīng)用平衡計分卡，看似只涉及財務(wù)部門，但實際上涉及到高校的各個部門和環(huán)節(jié)，關(guān)系到每位教職工的切身利益。在實施過程中，所有的利益相關(guān)者都應(yīng)該充分認識平衡計分卡的基本原理、評價指標等。首先，高校領(lǐng)導(dǎo)必須對實施平衡計分卡給予應(yīng)有的支持。其次，需要部門間充分的溝通。高校可以利用校園網(wǎng)網(wǎng)站或電子辦公系統(tǒng)，在全員中宣傳高校引入平衡計分卡的戰(zhàn)略目標、具體實施流程、績效考核目標。BSC系統(tǒng)是個立體網(wǎng)絡(luò)，不管是在前期設(shè)計還是到后來實際使用，都需要所參與人員之間反復(fù)溝通反復(fù)改進，只有這樣才能克服相關(guān)者的抗拒心理，減少摩擦和損耗，實現(xiàn)大家統(tǒng)一意識，實現(xiàn)最佳的協(xié)調(diào)和平衡[5]。最后，高校應(yīng)積極組織教職工進行培訓(xùn)，避免教職工認識缺失。

2.制定關(guān)鍵績效指標。 在設(shè)計平衡計分卡的指標體系時，要突出高校財務(wù)發(fā)展目標與企業(yè)的不同之處，緊扣高校的社會效益，注重評價指標的可測性和數(shù)據(jù)的可獲性。兼顧定性與定量指標、總體與局部指標，核查各考核指標之間是否存在相互沖突、指標過多或遺漏的情況。具體實施過程中，各高校應(yīng)當結(jié)合自身情況，因地制宜，適當調(diào)整，無須拘泥于原有的指標框架，并且把握好各指標之間的權(quán)重。

3.加大執(zhí)行力度并建立有效的績效反饋制度。 高校領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則，只有領(lǐng)導(dǎo)起帶頭作用，教職員工才能更重視平衡計分卡的執(zhí)行。此外，高校要選拔優(yōu)秀的財務(wù)人員，重視對財務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)的培養(yǎng)，在實際工作中，要做到職責鮮明，分工明確。由于高校職工是財務(wù)績效評價的利益相關(guān)者，在平衡計分卡的實施過程中，他們能提出有效的反饋意見。因此，有必要建立績效反饋制度，以不斷改進高校的財務(wù)績效評價過程。

[1]Kaplan R.S，Norton D.P.The Balanced Scorecard：translating strategy intoaction [M].Harvard Business School Press，Boston，MA，1996.

[2]李福華. 論我國大學的戰(zhàn)略執(zhí)行力[J].江蘇高教，2013，(3).

[3]黃萍萍. 基于平衡計分卡的高校內(nèi)部審計績效評價體系研究[J]經(jīng)濟師，2012，(12).

[4]張兆亮. 基于平衡計分卡的高校財務(wù)績效評價研究[J].湖北經(jīng)濟學院學報，2010，(2).

[5]朱正果.平衡計分卡在高校財務(wù)績效考核中的應(yīng)用——以H高校為例[D].安徽理工大學，2011.

(責任編輯沈廣斌)

G647

1003-8418(2014)06-0074-03

A

10.13236/j.cnki.jshe.2014.06.020

單正豐(1968—)，男，江蘇鹽城人，南京農(nóng)業(yè)大學計財處處長；王翌秋(1980—)，女，貴州赤水人，南京農(nóng)業(yè)大學金融學院副教授、碩士生導(dǎo)師。