推進發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理的實踐和思考——以鹽城發(fā)電有限公司為例

周智慧

（鹽城發(fā)電有限公司，江蘇 鹽城 224003）

0 引言

鹽城發(fā)電有限公司為江蘇省國信資產(chǎn)管理集團有限公司控股公司，前身為鹽城發(fā)電廠，原隸屬于江蘇省電力公司，始建于1958 年，現(xiàn)有3 臺135MW 等級燃煤發(fā)電機組，是一家國有大中型火力發(fā)電企業(yè)。隨著電力體制的改革，發(fā)電企業(yè)已成為電源側(cè)獨立的競爭主體。一段時間以來，由于機組容量小，在煤價不斷上漲、發(fā)電成本居高不下的情況下，公司經(jīng)營壓力加大，出現(xiàn)了資本金嚴重不足、折舊及賬務(wù)成本負擔過重、企業(yè)效益下滑的局面，經(jīng)營利潤持續(xù)多年處于虧損狀態(tài)。截止2011年底，已累計虧損2.71 億元。面對日趨復(fù)雜和競爭激烈的市場環(huán)境，公司改變傳統(tǒng)的財務(wù)管理方式，于2012 年在全公司范圍內(nèi)推進以資金及成本費用管理為核心的全面預(yù)算管理，效果明顯。2012 年，公司各項成本費用都控制在預(yù)算范圍之內(nèi)，當年實現(xiàn)盈利3890 萬元。2013 年，公司可控成本費用同口徑比上年下降2861 萬元。其中，生產(chǎn)費用降低1066 萬元，降幅23%；管理費用下降1009 萬元，降幅31%；財務(wù)費用下降786 萬元，降幅33%。實現(xiàn)盈利1.26 億元，成功跨入集團億元俱樂部行列。實踐證明：全面預(yù)算管理是提高企業(yè)管理水平、控制企業(yè)成本和提升企業(yè)經(jīng)濟效益的有效手段。對此，本文以鹽城發(fā)電有限公司推進全面預(yù)算管理的成功經(jīng)驗為例作簡要論述。

1 明確重點，量化年度經(jīng)營管理目標

由于發(fā)電企業(yè)的費用支出主要為燃料費、人工費、管理費和財務(wù)費用等，因此，我們在全面預(yù)算管理過程中確定了通過“對標挖潛”控制成本費用，重點抓住預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核3 個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。同時結(jié)合企業(yè)以前年度的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、管理水平、設(shè)備健康狀況和勞動力等情況，對照同行業(yè)的發(fā)展趨勢、行業(yè)內(nèi)先進企業(yè)的經(jīng)營狀況，對發(fā)電的經(jīng)濟技術(shù)指標，如：發(fā)電量、供熱量、廠用電率、供電煤耗等科學的設(shè)定量化標準，加強生產(chǎn)經(jīng)營的事前、事中控制，對人力、物力、財力等資源進行優(yōu)化配置，細化責任目標，明確界定各責任主體的權(quán)、責、利，以充分調(diào)動各部門和員工的積極性，從而提高預(yù)算執(zhí)行效率。

2 建章立制，為全面預(yù)算管理提供保障

為了加強預(yù)算管理工作，公司成立了由總經(jīng)理任主任、公司領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門負責人組成的預(yù)算管理委員會，負責確定年度預(yù)算經(jīng)營目標，審批年度預(yù)算方案及調(diào)整方案。下設(shè)由財務(wù)部牽頭的預(yù)算管理辦公室，具體負責公司預(yù)算的編制、匯總、初審、調(diào)整和考核等工作。公司各單位（部門）為具體預(yù)算責任單位，負責本單位（部門）業(yè)務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析和控制等，并配合預(yù)算管理辦公室做好公司總預(yù)算的綜合平衡。為明確公司內(nèi)部各單位（部門）預(yù)算管理的責權(quán)利關(guān)系，使公司合理、有效地配置資源、組織和協(xié)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，實現(xiàn)公司預(yù)算管理目標，公司制定了《全面預(yù)算管理實施細則》，涵蓋企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和基本建設(shè)的各個環(huán)節(jié)，實行統(tǒng)一管理、分級負責的預(yù)算管理體制。先后制定和修改了《內(nèi)部會計核算辦法》《費用報銷管理制度》《固定資產(chǎn)管理辦法》《貨幣資金管理辦法》和《合同管理規(guī)定》等一系列加強內(nèi)部控制、降低成本費用的規(guī)章制度，為全面預(yù)算管理工作的科學推進奠定堅實的基礎(chǔ)。

3 科學編制，強化事中控制和分析

（1）預(yù)算編制及審批程序。公司的預(yù)算編制采取上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的編制方法。每年10 月，預(yù)算管理委員會根據(jù)集團下達的經(jīng)營目標，提出企業(yè)預(yù)算期生產(chǎn)經(jīng)營和資金籌措使用的總目標及對各職能部門的工作要求，各歸口管理部門結(jié)合生產(chǎn)計劃和經(jīng)營總目標編報設(shè)備檢修計劃、各項工程計劃、成本計劃、燃材料采購計劃、職工薪酬計劃以及各項技術(shù)經(jīng)濟定額等，報財務(wù)部匯總。財務(wù)部按預(yù)算管理委員會要求匯總各歸口管理部門的預(yù)算資料，編制財務(wù)預(yù)算草案并提出初步的分析意見。經(jīng)過多次自上而下、自下而上的反復(fù)修訂，報預(yù)算管理委員會審核后，上報集團審批。年度預(yù)算方案經(jīng)由集團審批下達后，財務(wù)部按照預(yù)算管理委員會要求，對預(yù)算方案進行分解，形成各單位（部門）年度預(yù)算考核指標，下達執(zhí)行。

（2）預(yù)算編制的內(nèi)部控制。根據(jù)不同預(yù)算的特點，確定各預(yù)算的編制重點：一是機關(guān)部門的編預(yù)算，重點放在管理費用上。在對以前年度管理費使用情況進行全面分析的基礎(chǔ)上，按上年實際開支水平下浮10%，實行費用指標總包干，具體開支時按公司有關(guān)程序?qū)徟?。二是電力生產(chǎn)收入及成本的編預(yù)算，重點放在售電、供熱、煤價及被替代電價上。加強與省經(jīng)信委、省電力交易中心的溝通，確保發(fā)電量計劃，并分析國內(nèi)外經(jīng)濟形勢，研究煤價走勢以確定收入及成本。三是財務(wù)費用的編預(yù)算，重點放在關(guān)注國家貨幣政策動向上。合理安排融資進度和額度，爭取通過盤活存量資金，提前償還未到期貨款、置換高利率貸款等措施，降低公司運營成本。四是基本建設(shè)投資的編預(yù)算，重點放在資金預(yù)算安排上。在建設(shè)資金的安排上，根據(jù)基建明細項目，按合同口徑結(jié)合財務(wù)結(jié)算金額和時間籌措、調(diào)度資金，減少了資金沉淀和占用。五是多經(jīng)企業(yè)的編預(yù)算，重點放在投資收益上。實施收入、成本、費用、利潤等主要經(jīng)濟指標的綜合預(yù)算控制，并將投資收益納入公司總體預(yù)算目標范圍進行考核。

（3）強化事中控制和分析。為更好地發(fā)揮全面預(yù)算管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的事前籌劃、事中控制、事后反饋等積極作用，加強預(yù)算執(zhí)行的動態(tài)管理，公司按月組織召開經(jīng)營分析會議，要求各職能部門認真剖析發(fā)電量、供電煤耗、煤價、可控成本和財務(wù)費用等主要技術(shù)經(jīng)濟指標對經(jīng)濟效益的影響情況，從外部因素變化和內(nèi)部管理效率等方面分析實際執(zhí)行與預(yù)算的偏離情況，查找與年度目標和兄弟單位存在的差異，對整個預(yù)算工作進行節(jié)點控制。通過對標找差和信息反饋，督促責任部門及時采取應(yīng)對措施，加強對薄弱環(huán)節(jié)的控制，力保歸口管理指標處于在控狀態(tài)。為維護預(yù)算的嚴肅性和權(quán)威性，強化預(yù)算的約束力，公司嚴格規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序，明確了預(yù)算調(diào)整的條件，對于預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的特殊情況及出現(xiàn)偏差較大的重大項目需調(diào)整預(yù)算時，要向公司預(yù)算管理辦公室提交調(diào)整申請，詳細說明調(diào)整的事項、事由和依據(jù)，并提供相關(guān)資料，由預(yù)算管理辦公室組織各職能部門討論，形成意見后報公司預(yù)算管理委員會通過后方可調(diào)整。

（4）建立考核評價體系。在實際工作過程中，我們將全面預(yù)算目標層層分解，對全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果設(shè)定相應(yīng)考核指標，如：成本、利潤、應(yīng)收賬款回籠、費用指標的完成情況等，做到崗位責任明確，崗位界限清楚，并作為公司績效考核體系的重要組成部分，納入綜合責任完成情況考核，以提高全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的嚴肅性。目前，公司建立了以月為考核周期、滾動考核、年末匯總的全面預(yù)算考核機制，這一機制促使各責任部門認真調(diào)研分析差異原因，不斷改進工作方式方法，努力提高經(jīng)營管理水平。

4 對提高發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理水平的思考

（1）提高全面預(yù)算管理水平要與“全面化”相結(jié)合。提高全面預(yù)算管理水平，需要各部門之間有效的溝通與協(xié)調(diào)，實現(xiàn)全面、全員、全過程預(yù)算管理。企業(yè)的所有經(jīng)濟活動、生產(chǎn)經(jīng)營建設(shè)各個環(huán)節(jié)均要納入預(yù)算管理，企業(yè)上下目標要保持一致，個體目標與總體目標要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。所有的部門、人員都要參與預(yù)算管理，并有相應(yīng)的、明確的職責分工，實現(xiàn)業(yè)務(wù)歸口管理，指標歸口負責；預(yù)算的編制、審核、執(zhí)行需要各個部門之間的相互配合、相互協(xié)調(diào)。通過預(yù)算分門別類，有層次地將企業(yè)經(jīng)營目標分解到各職能部門，并延伸細化到每個崗位員工，成為他們在特定期間的具體工作目標。提高全面預(yù)算管理水平，要實現(xiàn)事前規(guī)劃、事中控制到事后考核的閉環(huán)管理。按照預(yù)算方案跟蹤實施預(yù)算控制管理，及時反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時實施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法思路貫穿于執(zhí)行預(yù)算的過程中。

（2）提高全面預(yù)算管理水平要與“精細化”相結(jié)合。財務(wù)部門要樹立“大財務(wù)”觀，從理清思路、重點分析、落實措施、優(yōu)化流程及制度保障等方面著手，改進工作方法，提高工作效率。一是以年度執(zhí)行預(yù)算為主線，以滾動預(yù)算與月度預(yù)算相結(jié)合的方式，加強預(yù)算執(zhí)行的動態(tài)管理，確保預(yù)算的有效控制。二是實施預(yù)算執(zhí)行情況分析，強化事后分析的質(zhì)量，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中所暴露的問題，加強過程控制與監(jiān)督，實施預(yù)算閉環(huán)管理。三是強化內(nèi)部管理，完善并嚴格執(zhí)行預(yù)算管理制度，提高預(yù)算的控制力和約束力。四是根據(jù)國家貨幣政策，科學籌劃企業(yè)資金調(diào)度和信貸工作，合理實施融資和還貸工作，保障企業(yè)資金鏈安全，努力降低財務(wù)費用。

（3）提高全面預(yù)算管理水平要與“信息化”相結(jié)合。目前，企業(yè)全面預(yù)算管理的手段主要是電子表格和財務(wù)管理軟件，雖然可以避免大量的手工計算，但由于全面預(yù)算涉及的范圍廣、部門多、指標間邏輯關(guān)系復(fù)雜，導(dǎo)致數(shù)據(jù)管理散亂，缺乏對業(yè)務(wù)、財務(wù)模型的支持，同時，電子表格信息和財務(wù)管理軟件不支持預(yù)算跟蹤和信息共享，協(xié)調(diào)性不強，難以有效協(xié)調(diào)各部門共同參與預(yù)算，工作效率較低。隨著計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及和運用，為加強企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理的適時監(jiān)控提供了新的手段和方法。有條件的企業(yè)要加快包括財務(wù)信息化系統(tǒng)在內(nèi)的ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)建設(shè)及應(yīng)用，利用ERP 系統(tǒng)搭建信息化的全面預(yù)算管理模型，通過ERP 系統(tǒng)的集成功能，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，解決全面預(yù)算管理中的信息混亂問題。

［1］張長勝.企業(yè)全面預(yù)算管理［M］.北京：北京大學出版社，2007.