淺議水利水電工程項目管理模式選擇的基本思路

(中鐵十八局集團有限公司，天津 300222)

1 我國工程項目的管理模式概述

1.1 業(yè)主自行管理模式

一般來說，項目業(yè)主自行管理模式主要是業(yè)主以實現(xiàn)工程項目的設計以及施工，與承包方以訂立合同文件的形式進行項目管理的一種模式。在該模式下，由業(yè)主組建的機構一手掌握全部的項目管理權限。就當前而言，這種模式在國內最為常見，但隨著時代的發(fā)展，當前國內通行的這種管理模式正在受到來自各個方面的沖擊。例如，目前在國內的大型工程項目的建設上，中外雙方的矛盾焦點也大多表現(xiàn)在關于項目的管理模式層面。在中方看來應當選擇自行管理的方式進行，也就是所謂的建立起指揮部的方式，不劃分項目管理的投資主體以及管理主體，兩者合二為一。由于這種方式通常表現(xiàn)為由一些并不具備專業(yè)知識的人進行管理的現(xiàn)象，使得大量的管理人員表現(xiàn)得十分業(yè)余，缺乏足夠的管理經驗，工程項目的建設規(guī)模很難得到有效控制，造成整個項目長時間處在一個低水平的層次上，沒有長進，影響了整個工程的效率以及效果，造成整個工程建設項目難以統(tǒng)一協(xié)調并實現(xiàn)與系統(tǒng)的結合，造成項目實施的難題。

1.2 業(yè)主委托承包商承包建設模式

所謂的設計采購以及建設模式，也就是指第一級承包商按照項目有關合同規(guī)定的內容，進行工程的設計、材料采購以及施工等，完成一個囊括設計、采購以及施工在內的全部各個階段的工作。20世紀80年代，國內在政府部門的領導下一些具備工程承包能力的公司開始建立起來，不過由于受意識形態(tài)觀念的限制，承包的模式還未能形成一致的觀點，但是這種總承包的模式已經在西方得到了廣泛的認可及執(zhí)行。

1.3 業(yè)主聘請管理承包商模式

所謂的項目管理承包商模式，也就是由項目業(yè)主專門聘請進行項目管理的承包商，并將其視為是項目業(yè)主的代表或者是業(yè)主的延伸等，采取針對工程項目的集成化管理。雖然這種管理模式對于國內來說還是一種全新的管理方式，但是對于國外的許多大型企業(yè)來說，已經是司空見慣的了。

總之，在前述三種主要管理模式當中，在國內使用最多的是業(yè)主自行管理的模式，也就是成立指揮領導機構進行管理，總承包商承包建設的模式目前還不為業(yè)主普遍歡迎，僅僅能在一些項目當中得窺其身影。業(yè)主聘請管理承包商的模式目前對于國內多數(shù)企業(yè)來說還是一種全新的管理模式，遠沒有與國際上目前盛行的向此種方式轉向取得一致的步伐。

2 案例分析

2.1 公司簡介

以位于四川省境內的九寨溝水電開發(fā)有限責任公司為例，公司是中型規(guī)模的流域水電開發(fā)公司。其創(chuàng)設的目的在于落實國家有關部門在對河流實現(xiàn)聯(lián)合綜合開發(fā)方面的工作。當前主要從事的就是對境內大渡河水電資源的全程開發(fā)利用。按照已經制定的水電規(guī)劃，公司將計劃建立起一庫七級水電站，總裝機容量達到53萬kW，其核心水庫將會具備調節(jié)的能力。

2.2 梯級電站項目管理模式的選擇

公司在選擇建筑工程項目管理模式時，進行了大量的市場調研以及資料查詢，在比較了一些同類工程項目的國際模式之后，最終認為雖然傳統(tǒng)的工程項目管理模式在各個方面的應用較為成熟，但如果繼續(xù)沿用這種模式很可能會大大延長整個工程項目的建設周期，給公司帶來不必要的麻煩。此外，結合水電工程的一系列特點，往往制作施工圖時很難在短時間內就能完成，因此不宜使用。對于CM模式，雖然目前在國外已經有了較大的使用度，但畢竟國內僅僅在一些民營企業(yè)中有所使用，大型水電工程建設則鮮有前例，因此，對于這一模式以持謹慎態(tài)度為上。此外，再考慮到公司得到了中國水電工程集團的強化技術支持，因此在前期的設計咨詢階段將會十分快捷迅速，又有來自二灘國際工程咨詢有限責任公司的支持，使得整個項目有了相當?shù)捻椖抗芾砟芰?，因此，不需要使用PMC模式運行。EPC模式目前已在國外得到了廣泛的運用，并且積累了豐富的經驗，而且也已經有了在我國的石化企業(yè)當中運用的經驗，一些能夠與中國的國情相結合的實踐經驗相當豐富，因此結合公司未來發(fā)展的需要以及發(fā)展戰(zhàn)略，最后選擇EPC作為工程項目管理模式。

3 水利水電工程項目管理模式選擇的思路分析

通常來說工程項目的管理模式在確定之后，就需要進行風險分析，論證是否整個工程適合采用EPC模式進行相關管理。

a.整個項目工程可能面臨的風險因素為:a資金不到位;b未能做好開工的準備;c未能做好前期準備工作，立項有誤;d業(yè)主未能夠自行控制對整個工程項目的設計;e相關招標所用文件存在不夠完善的地方;f工程項目的業(yè)主方管理水平遠遠不夠;g設計上存在的風險;h承包商的設計水平存在問題，工程質量以及進展受到影響;i工程的業(yè)主方提供的材料以及相關施工設備;j來自承包商以及供貨商雙方的索賠要求;○k通貨膨脹問題。

b.使用主觀評分方法對于可能出現(xiàn)的一些風險因素進行分析。具體分析步驟如下:

首先確定每一個風險因素對項目的目標影響值，這一環(huán)節(jié)需要一些專家能夠憑借經驗進行打分，并選擇一定的標準表達出來。其次是確定每一個風險發(fā)生的可能性，按照風險發(fā)生的大小劃分等級。最后結合風險要素確定風險等級，具體分析結果見下表。

大渡河梯級電站項A-EPC模式業(yè)主的風險因素分析表

結合分析的結果可以看出，借助使用ERC模式能夠大大降低業(yè)主所面臨的風險，借助專業(yè)的承包商，大渡河梯級電站項目工程能夠很好地維護項目業(yè)主的利益。正是考慮到這一點，業(yè)主最終選擇了EPC模式來組織進行整個水電站項目的建設。

4 模式選擇后的優(yōu)缺點分析

4.1 優(yōu)點

a.一般來說，在這種模式下工程項目的業(yè)主大多僅僅需要掌握一份合同即可，合同的結構比較簡單，整個工程交付承包商統(tǒng)一協(xié)調指揮，留給業(yè)主的部分則簡單很多，大大降低了整個工程項目的資源消耗。

b.可以幫助控制整個工程的資金耗費、投資規(guī)劃。一般來說，在簽訂總承包合同之后也就等于敲定了項目的總造價，業(yè)主即將整個工程項目的投資控制方面的風險轉移給了總承包商，大大壓縮了其手中的投資控制風險。

c.能夠給予工程設計充足空間，在工程之中使用設計、施工兩不耽誤的方式，使得兩者之間能夠實現(xiàn)充分的銜接，能夠很好地控制整個工程的建設進度。工程的總承包單位直接負責整個工程進度，并協(xié)調好各個單位的具體進度，從而存在一個明確的項目總工期。

4.2 缺點

a.總的來說，水電工程的總承包商還不具備完整的項目管理能力，在承包運作上還缺乏充足的經驗，沒有高素質的復合型項目管理人才隊伍支撐，沒有明確的工作職責，特別是不能處理好對外協(xié)調以及對外部環(huán)境的保護工作，在現(xiàn)場施工管理方面，缺少足夠科學合理的方法。

b.對于工程項目業(yè)主來說，由于具備EPC管理能力的企業(yè)寥寥無幾，難以借助招標的手段選擇總承包商，更不可能充分地挖掘投資控制的潛力。

c.業(yè)主以及承包商對于EPC模式無論是理論層面還是應用研究上都還處于經驗不足階段，而實踐經驗的總結也往往需要一個過程，并在此極有可能會產生一些矛盾以及沖突，甚至于相互推卸責任，對于該模式還需要進一步探索。

5 結語

總的來說，不同的水利水電工程應該選擇不同的管理模式，但是總的原則仍然是根據(jù)工程實際，采取一切有效措施把優(yōu)質、低成本、能夠經受住市場檢驗的精品工程建造出來，才是最重要的。

［1］吳舜，陳明國．論水利水電工程施工質量如何管理控制［J］．科技資訊，2012(13)．

［2］蒙會江．加強水利水電工程項目管理策略分析［J］．中國新技術新產品，2012(13)．

［3］李曉慶．我國水利水電工程建設項目管理模式的選擇問題探究［J］．經營管理者，2012(17)．