該項目管理制度存在重大缺陷

IT項目是復(fù)雜的，沒有完善的文檔記錄，后續(xù)工作根本沒法高效的繼續(xù)。該項目問題較多，除去原項目經(jīng)理小張，新任項目經(jīng)理小李，部門經(jīng)理劉總的工作出現(xiàn)問題外，該公司的項目管理制度和流程也有重大缺陷。

每個人都難辭其咎

原項目經(jīng)理小張的項目管理較為糟糕。項目管理文檔缺乏，對項目小組成員的工作監(jiān)督考核不到位，向上級反映情況時較為草率，項目在未完成的情況下調(diào)任其他項目時，不顧及繼任者可能遇到的巨大問題而提供建議報告等問題，反映出小張還不是一名合格的負責(zé)任的項目經(jīng)理。

新任項目經(jīng)理小李經(jīng)驗不足，也存在很多的問題，集中體現(xiàn)在如下方面：輕易接受上級關(guān)于項目的介紹，不做細致的調(diào)查了解；急于求成，大致獲取項目狀況便著手制訂計劃；由于工作問題產(chǎn)生情緒；計劃中忽略模塊之間的耦合性。

不過小李對工作的負責(zé)態(tài)度是值得肯定的，而且，雖然由于接受了不準(zhǔn)確的信息而產(chǎn)生認識和實際的巨大偏差導(dǎo)致自己計劃失策引起了較大的情緒，但是還是堅持了“先解決問題，后追究原因”的工作原則，難能可貴。

部門經(jīng)理劉總問題較大，難辭其咎。首先，沒有嚴(yán)格要求下屬項目經(jīng)理做好項目文檔管理工作；其次，輕信下屬的工作匯報，不對其進行校驗確認；最重要的是，其在所管項目出現(xiàn)項目經(jīng)理調(diào)換情況時，工作嚴(yán)重不到位，組織新舊項目經(jīng)理進行項目交接應(yīng)屬于其本職工作，但卻沒有做，導(dǎo)致項目出現(xiàn)嚴(yán)重問題。

小李接手項目后，發(fā)現(xiàn)項目沒有留下什么文檔，只能通過銷售經(jīng)理的口頭需求和以前的程序來進行工作。

其次，小李接手項目時，不是和原項目經(jīng)理小張進行交接，而是從部門經(jīng)理劉總處獲取資訊?，F(xiàn)在通訊技術(shù)如此發(fā)達，即使小張已經(jīng)被派往國外，小李也可以通過電話或者Email與小張進行項目交接。

即使項目沒什么文檔，那么部門經(jīng)理劉總可能通過小張的匯報了解項目的大致情況，但是對于項目的具體狀況以及存在的問題可能不是很了解，這就需要新任項目經(jīng)理和原項目經(jīng)理花費足夠的精力做好交接工作。

另外，劉總許諾大部分功能開發(fā)完成，并通過了單元測試和集成測試，小李接手后卻發(fā)現(xiàn)這些模塊存在大量的問題。這也是公司關(guān)于單元測試和集成測試的管理不到位的表現(xiàn)。

對于IT項目來說，項目經(jīng)理的水平和態(tài)度也很大程度上決定了項目的成功和失敗，部門經(jīng)理的決策也對項目出現(xiàn)重大變故時能否妥善正確處理有重大影響。因此，由于部門經(jīng)理和項目經(jīng)理同時出現(xiàn)較為嚴(yán)重的問題，項目失敗也在情理之中。如何做半截項目

“半截”項目和普通項目相比，涉及問題更多，更為嚴(yán)重。

筆者也中途接手一個對日大項目的一個階段子項目，可謂“半截”項目，下面就以此為例，談?wù)劰P者對于“半截”項目管理的一些體會。

筆者接手的那個半截項目主要工作是進行UT測試。 項目極為緊張，工作量巨大，對方時間逼得很緊，而很長一段時間十幾個人的項目組工作似乎沒有什么進展，公司領(lǐng)導(dǎo)焦頭爛額。在此情況下，筆者剛結(jié)束另一項目，正好被安排來接手此項目。

很顯然這是一個苦差使。項目出現(xiàn)了技術(shù)瓶頸，組員筋疲力盡，工作熱情不高，領(lǐng)導(dǎo)不斷施壓，情況比案例更為糟糕。所幸筆者在做另一個項目時也曾跟蹤過這個項目的進展，對使用的技術(shù)也有一定的理解。

首先，筆者請示上級安排和前任管理者進行工作交接。筆者擬定了一個交接談話提綱，內(nèi)容包括當(dāng)前組內(nèi)成員的狀況，包括當(dāng)前每個功能模塊的單元測試狀況等等。最終，交接完成，技術(shù)上達成了共識，不僅可以把我的理解加入進去，而且可以很好的保留現(xiàn)有的一些工作成果，一切都較為明朗了。

其次，筆者設(shè)計了一個簡易的調(diào)查表格，主要是對技術(shù)的認識以及對當(dāng)前項目狀況的認識，還包括收集對策和建議的內(nèi)容。第二天上午發(fā)給各組員，然后召集大家開會討論。最后大家都統(tǒng)一了認識，筆者也基本掌握了每個組員的具體情況。

然后，筆者安排了解最為深入的組員和筆者一起設(shè)計模版，整理了工作流程。筆者也綜合各個組員的具體情況和項目工作情況，制訂了詳細的計劃，包括加班的具體計劃。

之后，各個組員根據(jù)制訂的工作計劃，按照設(shè)計的模版和工作流程開始緊張的工作，筆者每天根據(jù)檢查表抽查各個組員的工作成果，并實際察看每個組員的測試工作，發(fā)現(xiàn)的問題及時糾正，并對工作計劃進行了微調(diào)。

最后，在對方規(guī)定的時間期限之前，項目組順利完成了所有工作。

半截項目不可怕

回顧案例，如果該公司對項目文檔管理等管理制度制訂很完善，如果前任項目經(jīng)理完整的對項目的文檔進行了管理，并對成員的工作情況進行了考核，如果部門經(jīng)理安排兩任項目經(jīng)理做好了交接工作，如果新任項目經(jīng)理在詳盡的調(diào)查研究，摸清情況后制訂較為完善的計劃并在適當(dāng)時予以調(diào)整，并統(tǒng)一組員的認識，同時制定一套考察組員工作結(jié)果的制度和表格對工作進行確認，確保組員正確的做事，另外根據(jù)具體的工作情況，考慮制訂合適的加班計劃并付諸實施保證工期，那么這個“半截”項目就不大可能失敗。

對于“半截”項目，問題多是自然的。但是，只要接手者具備項目管理的豐富知識、技能和經(jīng)驗，操作正當(dāng)，把能夠控制的因素控制、管理起來，那么只要項目的時間、成本要求不是不可實現(xiàn)的，只要項目的變更不是不可控的，那么“半截”項目是不可怕的。關(guān)鍵在于前后兩任項目經(jīng)理如何去做事。（周名）