國有企業(yè)績(jī)效管理研究
——以××公司為例

劉云南

（安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)，安徽 蚌埠 215434）

國有企業(yè)績(jī)效管理研究
——以××公司為例

劉云南

（安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)，安徽 蚌埠 215434）

隨著經(jīng)濟(jì)全球化以及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日益激烈，我國企業(yè)管理水平的不斷提高，績(jī)效管理也被國內(nèi)企業(yè)接受并積極應(yīng)用于管理工作中.但績(jī)效管理是由國外引進(jìn)，其理論和案例不一定適合國內(nèi)企業(yè).國有企業(yè)國內(nèi)企業(yè)的代表，具有特殊的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，對(duì)國有企業(yè)的績(jī)效管理研究結(jié)果具有普遍適用性，能夠?qū)鴥?nèi)企業(yè)績(jī)效管理具有借鑒和參考價(jià)值.本文通過對(duì)國有企業(yè)（以××公司為例）現(xiàn)狀和存在的問題的診斷和分析，提出具體的解決途徑，以期建立適合其自身特點(diǎn)的績(jī)效管理體系.

國有企業(yè)；績(jī)效管理；體系

經(jīng)濟(jì)發(fā)展增速，全球化趨勢(shì)不可逆轉(zhuǎn)，信息時(shí)代的到來更是加劇了國際、國內(nèi)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng).人是最寶貴的資源，成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力.正是鑒于此，績(jī)效管理逐漸被引入企業(yè).但是績(jī)效管理的概念是由國外引入的，很多績(jī)效管理的研究和成功案例，放到國內(nèi)企業(yè)未必適用.績(jī)效管理必須與企業(yè)的實(shí)際結(jié)合，才能釋放出該理論本身的效用.這正是本論文研究的背景.

本論文研究的××公司是一個(gè)典型的國有企業(yè).經(jīng)歷了改革開放以后的繁榮發(fā)展，也經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)體制改革的陣痛，目前被一家央企收購，成為央企的一員.被收購后，××公司謀求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型.從以前的單一品種的生產(chǎn)到現(xiàn)在多元化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式.但是由于是老國有企業(yè)，存在著一些固有的問題，尤其是缺乏科學(xué)、規(guī)范的管理體系.本論文目的在于通過對(duì)績(jī)效管理理論的梳理和運(yùn)用，同時(shí)結(jié)合該公司的歷史和實(shí)際情況，對(duì)國有企業(yè)績(jī)效管理進(jìn)行研究.希望以點(diǎn)帶面，給國有企業(yè)績(jī)效管理研究提供一個(gè)思考的方向.

1 績(jī)效管理的理論綜述

1.1 績(jī)效

有關(guān)績(jī)效的定義，有以下說法：“績(jī)效指完成工作的效率與效能”；“績(jī)效是員工的工作結(jié)果，是對(duì)企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成具有效益、具有貢獻(xiàn)的部分”；“績(jī)效是個(gè)人知識(shí)、技能、能力等一切綜合因素通過工作而轉(zhuǎn)化為可量化的貢獻(xiàn)”；“所謂績(jī)效，就是指事物運(yùn)動(dòng)過程中所表現(xiàn)出的狀態(tài)或結(jié)果，它包含質(zhì)和量?jī)煞矫娴囊?guī)定，可以通過定性和定量?jī)煞N方式進(jìn)行描述和反映，最終通過客觀的評(píng)價(jià)和主管的評(píng)價(jià)等評(píng)價(jià)方式表現(xiàn)出來”等等[1].本文認(rèn)為績(jī)效既是過程也是結(jié)果.單純追求結(jié)果會(huì)讓績(jī)效走偏道路，只有有效控制工作過程，轉(zhuǎn)化為好的工作結(jié)果，那么才可以認(rèn)為績(jī)效是高的.這些可以從績(jī)效的性質(zhì)中可以體現(xiàn).績(jī)效有如下性質(zhì)：

（1）多因性——指績(jī)效的優(yōu)劣不取決于單一因素，而是受主、客觀多種因素的影響.

（2）多維性——指需要從多個(gè)維度或方面去分析與評(píng)價(jià)績(jī)效.

（3）動(dòng)態(tài)性——指績(jī)效不停變化，績(jī)效評(píng)價(jià)也要不斷變化，不能用固定的思維去思考績(jī)效問題.

1.2 績(jī)效管理

績(jī)效管理就是指為了實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對(duì)員工個(gè)人或組織的綜合素質(zhì)、態(tài)度行為和工作業(yè)績(jī)的全面監(jiān)測(cè)分析與考核評(píng)定，不斷激勵(lì)員工提高綜合素質(zhì)，改善組織行為，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，挖掘其潛力的活動(dòng)過程.[4]

1.3 績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)估的區(qū)別

績(jī)效評(píng)估是指根據(jù)員工個(gè)人需要達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其在當(dāng)前以及過去的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià).[2]

績(jī)效評(píng)估不等同于績(jī)效管理，主要在于：績(jī)效評(píng)估是對(duì)過去績(jī)效的反映，績(jī)效管理不但是對(duì)過去績(jī)效的總結(jié)，更注重對(duì)前期工作總結(jié)，以提高將來的績(jī)效.

1.4 績(jī)效管理的過程

績(jī)效管理的過程可以采用質(zhì)量管理體系的PDCA循環(huán)表示，該循環(huán)是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”.PDCA的含義是：P（Plan）——計(jì)劃，D（Do）——實(shí)施，C（Check）——檢查，A（Action）——行動(dòng).PDCA循環(huán)相當(dāng)于績(jī)效管理運(yùn)行的軌道，績(jī)效管理只有沿著這個(gè)軌道運(yùn)轉(zhuǎn)，才不會(huì)讓員工認(rèn)為績(jī)效管理只是年終的幾張表格.[3]1.4.1制定績(jī)效計(jì)劃

制定績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理過程的開始，績(jī)效管理需要管理者和員工的共同參與，在被管理者績(jī)效目標(biāo)上需要管理者和被管理者達(dá)成共識(shí)，整個(gè)績(jī)效過程需要雙方的共同投入，認(rèn)真參與.

1.4.2 績(jī)效溝通與輔導(dǎo)（D）

管理者在這個(gè)環(huán)節(jié)是相當(dāng)于輔導(dǎo)員的角色，與員工保持積極的雙向溝通，以績(jī)效計(jì)劃為指導(dǎo)，幫助員工知道自己應(yīng)該怎么做才能提高績(jī)效，同時(shí)提供必要的培訓(xùn).

1.4.3 績(jī)效考核與反饋（C）

在這個(gè)環(huán)節(jié)中，管理者依據(jù)事先制定好的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核，針對(duì)下屬在績(jī)效周期過程中的表現(xiàn)進(jìn)行考核.績(jī)效得分并不是績(jī)效管理過程的結(jié)束.在分?jǐn)?shù)出來之后，需要管理者與員工進(jìn)行一次績(jī)效面談，也就是績(jī)效反饋的而過程.對(duì)員工在績(jī)效周期中表現(xiàn)優(yōu)秀的地方予以肯定，對(duì)存在的不足和缺點(diǎn)予以指出，并幫助員工分析不足的原因，以達(dá)到在下個(gè)績(jī)效周期中改正.

1.4.4 績(jī)效診斷與提高（A）

在這個(gè)環(huán)節(jié)里，不但要對(duì)員工本績(jī)效周期中存在的問題進(jìn)行診斷，也要對(duì)公司運(yùn)行的績(jī)效管理體系以及管理者管理方式進(jìn)行診斷，以期在下個(gè)績(jī)效周期里進(jìn)行修正，這樣績(jī)效管理就會(huì)成螺旋上升的曲線前進(jìn).

2 ××公司存在的問題及原因分析

2.1 ××公司存在的問題

××公司成立于1966年，原隸屬國家化工部，是經(jīng)化工部投資扶持定點(diǎn)生產(chǎn)化工設(shè)備的國有企業(yè).由于是老的國有企業(yè)，所以該公司很多員工都是“父帶子”的方式進(jìn)入該公司，導(dǎo)致公司人員關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜.目前公司在績(jī)效管理方面存在的問題有以下幾點(diǎn)：

2.1.1 不科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)體系

××公司大多采用綜合性指標(biāo)，不是根據(jù)公司戰(zhàn)略布局提取公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，然后分解到各業(yè)務(wù)部門，最終分解到各崗位.綜合指標(biāo)采用同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)，沒有考慮不同崗位的任職資格的不同和各崗位在組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解后所承擔(dān)的任務(wù)的不同.所以執(zhí)行后所取得的效果不明顯.

2.1.2 缺乏績(jī)效記錄的過程

××公司的績(jī)效考核只是在年終時(shí)由人力資源部制定一些考核標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的表格，這些標(biāo)準(zhǔn)和表格大多是統(tǒng)一的內(nèi)容和形式，然后分發(fā)到部門，由部門交到個(gè)人手中填寫.員工個(gè)人自評(píng)部分一般都是往好處打分.部門領(lǐng)導(dǎo)給員工的打分只是憑印象或人情關(guān)系的遠(yuǎn)近來打分.不論是管理者還是被管理者，都沒有記錄績(jī)效表現(xiàn)，形成打分形式主義.

2.1.3 缺乏績(jī)效管理的相關(guān)培訓(xùn)

××公司歷史久，員工結(jié)構(gòu)老齡化，人員文化素質(zhì)普遍不高.很多人對(duì)績(jī)效管理根本不了解，更談不上認(rèn)清自己在績(jī)效管理過程中的角色.公司很少舉辦有關(guān)績(jī)效管理的培訓(xùn)，員工對(duì)績(jī)效管理知之甚少，更談不上參與其中了，所以哪怕是每年年終的“填表”也是盲目的完成任務(wù)去填寫.

2.1.4 考核結(jié)果沒有有效的運(yùn)用

每年的績(jī)效考核結(jié)果基本都被擱置在了人力資部的案頭.既沒有作為年終獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)，也沒有以此作為依據(jù)，和員工進(jìn)行溝通交流，幫助員工找出績(jī)效低的原因，如何在下個(gè)周期里提高績(jī)效；也沒有告知員工績(jī)效優(yōu)秀在哪里，對(duì)員工做得好的地方予以肯定.績(jī)效考核流于形式，績(jī)效結(jié)果沒有運(yùn)用到管理過程中去.

2.2 問題原因分析

××公司績(jī)效管理中問題重重，這是由國有企業(yè)的歷史以及特點(diǎn)決定的.通過對(duì)其問題的分析，可以將具體原因總結(jié)為以下幾點(diǎn)：

2.2.1 基礎(chǔ)管理薄弱

××公司的管理人員大多是工人出身，從車間提拔上來，對(duì)車間的生產(chǎn)過程熟悉.但是文化素質(zhì)不高，沒有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)過管理，管理水平不高，更談不上管理創(chuàng)新了.公司被合并后，集團(tuán)公司公派了總經(jīng)理和副總經(jīng)理，其他管理人員沒有做過變動(dòng)，所以如今的管理體制依舊沿用合并前的管理，管理水平落后.從事人力資源管理的主管也是從車間提拔上來，文化水平不高，沒有接受過系統(tǒng)的人力資源管理知識(shí)，更談不上對(duì)整個(gè)公司進(jìn)行績(jī)效管理體系的架構(gòu).

2.2.2 缺乏績(jī)效管理的企業(yè)文化氛圍

××公司從建廠至今沒有建立完整的績(jī)效管理體系.從工資到獎(jiǎng)金都是吃“大鍋飯”，“人情關(guān)系”在利益分配中也起著不小的作用，組織文化中缺少績(jī)效文化.每個(gè)員工心中沒有“績(jī)效”的理念.

2.2.3 缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力支持

任何制度的推行都需要公司高層的大力支持.××公司的領(lǐng)導(dǎo)雖然有心推行績(jī)效管理，但是卻沒有貫徹下去的持續(xù)的推動(dòng).在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)不是很緊張時(shí)，期望提升管理水平，在公司貫徹績(jī)效管理；一旦生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)飽滿，任務(wù)繁重時(shí)，管理工作就退而其次.人力資源部門也處在這樣一個(gè)尷尬的位置.

2.2.4 缺乏制度支撐

××公司的管理手冊(cè)里并沒有績(jī)效管理的相關(guān)制度，所以績(jī)效管理只存在大家年終的記憶里.日常管理中沒有績(jī)效管理的痕跡.績(jī)效管理作為一個(gè)系統(tǒng)工程，完善的制度是必不可少的.有了制度還必須要貫徹執(zhí)行起來，束之高閣的制度也是一紙空文.所以這也是該公司績(jī)效管理沒有成果的原因之一.

3 國有企業(yè)績(jī)效管理體系的架構(gòu)

以××公司為例列舉了國有企業(yè)在績(jī)效管理方面所存在的種種問題，并分析了導(dǎo)致這些問題的原因所在.如何讓國有企業(yè)走出誤區(qū)，提高人力資源管理的水平，探求適合企業(yè)自身的績(jī)效管理模式，是本文所要探討的問題.績(jī)效管理的模式不存在優(yōu)劣，關(guān)鍵是要符合企業(yè)自身的內(nèi)外部環(huán)境，只有切合企業(yè)實(shí)際的績(jī)效管理模式才能讓績(jī)效管理真正步入良性發(fā)展的模式，也只有這樣才能真正提升企業(yè)的管理水平，為國企改革助力.前文已經(jīng)詳細(xì)闡述了績(jī)效管理是一個(gè)閉合的PDCA循環(huán)過程，為達(dá)到企業(yè)績(jī)效管理的良性循環(huán)，必須架構(gòu)企業(yè)的績(jī)效管理體系.可以從下面幾個(gè)方面架構(gòu)：

3.1 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的建立

根據(jù)崗位和職務(wù)的不同，會(huì)選擇不同的績(jī)效考核指標(biāo)，考核指標(biāo)的權(quán)重也有所不同.如果考核的目的不同，那么設(shè)定考核指標(biāo)時(shí)也應(yīng)該有所側(cè)重.因此，選擇什么指標(biāo)作為績(jī)效考評(píng)指標(biāo).是績(jī)效管理過程中非常重要且比較難解決的問題.××公司作為生產(chǎn)型的國有企業(yè)，生產(chǎn)一線員工可以選擇產(chǎn)品生產(chǎn)率和次品率作為業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)，工作態(tài)度和出勤率作為行為考評(píng)指標(biāo).管理人員，可以將決策能力、組織協(xié)調(diào)能力和指導(dǎo)下屬的能力作為考評(píng)指標(biāo).

3.2 建立溝通輔導(dǎo)體系

績(jī)效溝通是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，有效的溝通有助于員工表達(dá)想法和感情，讓管理者及時(shí)了解員工的思想動(dòng)態(tài)，把握在工作過程中員工的思想狀態(tài)，及時(shí)調(diào)整員工不良的情緒，積極投入到工作當(dāng)中去.企業(yè)可以采用哪些措施建立溝通的渠道呢？

3.2.1 會(huì)議

可以通過部門例會(huì)、員工協(xié)調(diào)會(huì)等會(huì)議形式，員工可以在會(huì)議上暢所欲言，提出在業(yè)績(jī)完成過程中存在的問題，以及對(duì)公司績(jī)效管理過程中存在的問題提出建議和意見.會(huì)上管理者可以當(dāng)場(chǎng)輔導(dǎo)員工存在的一些問題和困難.

3.2.2 工作記錄

工作記錄記錄下績(jī)效完成的詳細(xì)信息，為績(jī)效管理過程留下管理痕跡，績(jī)效考核時(shí)可以避免沒有“空口瞎話”的尷尬.同時(shí)工作記錄能幫助管理者及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工在工作過程中的問題，及時(shí)給予輔導(dǎo)和幫助.

3.2.3 設(shè)置總經(jīng)理信箱

員工可以隨時(shí)將績(jī)效完成過程中的問題通過信件的方式反饋給領(lǐng)導(dǎo)，暢通員工和高級(jí)管理者之間的渠道，讓員工參與到公司管理中來，變被動(dòng)完成績(jī)效到積極爭(zhēng)取績(jī)效.有效提高員工的工作積極性.

績(jī)效面談是容易被企業(yè)忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)，在績(jī)效評(píng)估之后，被考評(píng)者與其直接管理者之間就績(jī)效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行的談話.談話結(jié)束后，如無異議，雙方在評(píng)估表上簽字.績(jī)效面談的目的在于：

（1）就評(píng)估結(jié)果達(dá)成一致；

（2）告知被評(píng)估者績(jī)效的優(yōu)秀之處，激發(fā)其工作積極性；

（3）讓被評(píng)估者知曉其績(jī)效的不足之處，幫助其改正，以便在下一個(gè)績(jī)效周期里取得好的績(jī)效；

（4）初步協(xié)商出下一個(gè)績(jī)效周期的績(jī)效計(jì)劃.

3.3 績(jī)效管理的組織保障

績(jī)效管理體系的順利運(yùn)轉(zhuǎn)需要組織保障，尤其需要高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，可以成立績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，組長(zhǎng)由總經(jīng)理擔(dān)任，其他公司領(lǐng)導(dǎo)是組員.公司高層領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥能強(qiáng)有力的推進(jìn)績(jī)效管理的實(shí)施，確?？?jī)效管理體系高效運(yùn)轉(zhuǎn).

3.4 創(chuàng)造績(jī)效文化的氛圍

企業(yè)文化是績(jī)效管理體系運(yùn)行的外在環(huán)境，良好的績(jī)效文化環(huán)境，能讓員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的優(yōu)點(diǎn)，接納和配合公司績(jī)效管理，也能積極參與到績(jī)效管理過程中，努力創(chuàng)造績(jī)效，形成一種比能力、比績(jī)效，用績(jī)效說話的局面.這樣有利于組織績(jī)效文化的建立和完善.

3.5 提高人力資源人員的專業(yè)素質(zhì)

××公司人力資源管理人員專業(yè)素質(zhì)不高，也是制約績(jī)效管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)的因素.人力資源管理人員是績(jī)效管理體系建立和監(jiān)督實(shí)施的部門，直接關(guān)系著組織績(jī)效管理的成敗.可以通過培訓(xùn)或者脫產(chǎn)學(xué)習(xí)的方式增加人力資源管理人員的專業(yè)知識(shí)，提高處理績(jī)效管理過程中出現(xiàn)問題的能力.

本文對(duì)××公司的績(jī)效管理的實(shí)施現(xiàn)狀和存在的問題進(jìn)行了系統(tǒng)診斷，指出了其存在的缺陷：?jiǎn)T工缺乏績(jī)效管理的理念；組織缺少績(jī)效管理的文化氛圍；缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力的推進(jìn)等.結(jié)合績(jī)效管理相關(guān)理論的梳理和綜合，為國有企業(yè)架構(gòu)新的績(jī)效管理體系提出了幾點(diǎn)建議：建立合理有效的績(jī)效考核指標(biāo)體系；建立溝通輔導(dǎo)體系；建立組織保障體系；建立以績(jī)效文化為導(dǎo)向的企業(yè)文化；提高人力資源管理部門的專業(yè)水平等.

總之，本文以××公司這個(gè)典型的國有企業(yè)為例，展開對(duì)國有企業(yè)績(jī)效管理研究，不僅對(duì)提升××公司的績(jī)效管理水平有重要意義，而且對(duì)轉(zhuǎn)型中的國有企業(yè)具有廣泛的參考價(jià)值和借鑒作用.

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〔2〕加里·德斯勒.人力資源管理[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2012.6.

〔3〕趙日磊.績(jī)效管理的“軌道”：PDCA循環(huán)[EBOL].中國人力資源開發(fā)網(wǎng),2013-8.

〔4〕王懷明.績(jī)效管理[M].濟(jì)南:山東人民出版社,2004.

F272.5

A

1673-260X（2014）04-0073-03