績效分數(shù)不是“打”出來的，而是“算”出來的

企業(yè)績效考核的目的是實現(xiàn)有效管理、提升工作效率、提高全體員工履行個人職責(zé)的能力及各部門完成目標的協(xié)同能力。因此，績效考核結(jié)果應(yīng)該是達到 “三笑”：老板笑、干部笑、員工笑。否則將適得其反。然而，您的企業(yè)“三笑”了嗎？為何“笑”不出來？又如何“笑”出來？

績效分數(shù)不是“打”出來的

有的企業(yè)實施的所謂的績效考評，全公司所有的人統(tǒng)統(tǒng)使用一張考評表，考評項目當然都是一樣的“德、勤、能、績”四大方面。以下這二張考核表是否似曾相識？

請問：什么叫“德”？什么叫“態(tài)度”？什么叫“能力”？每個月可以考核嗎？

人心隔肚皮，君子報仇十年不晚。管理者如何去揣摩員工的“德”？“日久見人心”沒有錯，可是“遠水救不了近火”，績效考核不可能去想一些那么遙遠的東西。事實上，也沒有必要去想一些那么遙遠的東西。

生活的經(jīng)驗告訴我們：沒有人喜歡被別人評價，盡管，每一個人都喜歡在背后評價別人。

傳統(tǒng)績效考核難以跳出“打分的主觀性如何克服？”的問題，主要是因為人們沒有跳出 “對能力和態(tài)度的考核”。由于 “態(tài)度”“能力”是主觀的、隱性的，因而當然就逃不出“主觀”的誤區(qū)和夢魘了。

“工作態(tài)度、工作能力”，這些并不是員工的工作內(nèi)容，為什么要拿來考評呢？這樣考評的結(jié)果，往往會導(dǎo)致“工作和考評兩層皮”。設(shè)想一下，如果要做的事情不考評，員工為什么還要認真做呢？并且，考評的內(nèi)容，根本就不是員工們正在做和要做的事情，這樣的考評還有什么意義呢？

國內(nèi)企業(yè)把跨國公司人力資源部門主導(dǎo)的輔助性績效考核當成績效考核的全部來做。竊以為，之所以得以盛行，一方面是確實不了解它僅僅是“輔助性績效考核”，另一方面，也暗合國人“人治”及“弄權(quán)”的心理。中國社會重人情，還有官大一級壓死人之說，上司不行使對下屬“考核”的生殺大權(quán)，豈不“不如回家賣紅薯”？于是，一些企業(yè)的管理者甚至津津樂道、奉為“經(jīng)驗”，看似一切盡在掌控之中，卻以“員工高離職率”為代價，但還堅持己見，把“員工高離職率”歸罪于工資低！

因此，主管不得力的“早搞早死，晚搞晚死，不搞不死，一搞就死?！钡?，主管得力的在這種錯誤的“考評”之下，一定程度而言對企業(yè)發(fā)展危害更大！

事實上，不規(guī)避人情對考核的影響，再好的考核表格在中國企業(yè)都行不通。

筆者一直在倡導(dǎo)：“態(tài)度只能被判斷，而無法被考核，能力也是一樣，只能被推斷和判斷，卻無法被考核?！?/p>

可能大家會說，對餐飲業(yè)而言，服務(wù)態(tài)度本就是提供給客戶的服務(wù)的重要組成部分，員工的“工作態(tài)度”將會影響服務(wù)質(zhì)量。不考核態(tài)度怎么辦？

具體做法是：用過程代替態(tài)度，不要考核態(tài)度，而是去考核過程；用結(jié)果代替能力，不要考核能力，而是考核結(jié)果。過程好或許代表態(tài)度好，但是不用態(tài)度這個概念，結(jié)果好或許代表能力好，但是不用能力這個概念。

我們應(yīng)該把“工作態(tài)度”分解成一些具體的行為規(guī)范。對不同的崗位，應(yīng)該作不同的分解。例如：迎賓小姐的工作態(tài)度就應(yīng)該是：

面帶微笑；

雙唇微開，露出八顆牙齒；

目視客人，上身向前微傾15度；

右手展開，向酒樓方向呈45度角指引客人；

同時說道：“歡迎光臨xx酒樓，請問……？”

這就是迎賓的“工作態(tài)度”。

考核指標中，并不出現(xiàn)抽象的“工作態(tài)度”這四個字，而是一些可以客觀衡量的行為規(guī)范。

“態(tài)度”只可能被“判斷”，“能力”只可能被“評估”，而只有過程和結(jié)果才能被考核。管理者重視什么就考什么，員工會做好所考核的，而不是做好管理者心里所希望的事。讓員工做好管理者所期望的事情的方法就是：把希望做好的事，轉(zhuǎn)化成過程規(guī)范與行為標準，并納入考核指標。

解決方案：績效分數(shù)是“算”出來的

許多企業(yè)之所以出現(xiàn)績效分數(shù)不是“打”出來的，其根本原因在于混淆了績效考核與人事考評兩種不同性質(zhì)的考核。績效考核與人事考評是完全不同的兩回事。人事考評著眼于人與事的匹配度評估，評估一個人是否適合某個崗位，基于一種判斷，分數(shù)只能是“打”出來的。而績效考核則基于事實，通過業(yè)績與收入掛鉤的策略，讓每個人為自己做事，從而實現(xiàn)有效管理、提升工作效率、推動企業(yè)執(zhí)行力。

由于利益悠關(guān)，如果績效分數(shù)不是“算”出來的，而是“打”出來的，要么走過場，維持一團和氣，要么對打分者而言是種負擔(dān)，被打分者難免受打擊，導(dǎo)致團隊氛圍一團槽。無論哪種情形，損失的都是企業(yè)業(yè)績。

而衡量績效管理是否成功的標志就必須是“三笑”：老板笑、干部笑、員工笑。因此，要做到公開、公正、公平，績效分數(shù)必須是“算”出來的。

案例分析：某企業(yè)營銷部績效考核表

上述考核表中，目標值、權(quán)重、評分標準等考核要素，一是事前規(guī)定的，二是結(jié)果都是可以算出來的。

可見，績效分數(shù)要能“算”出來的，就需要量化管理，做到“見人見數(shù)”。

量化的本質(zhì)是工作要求（內(nèi)容+標準）的明確化，只需不斷回答以下三個問題，就可找到工作量化的答案：

是否可以不要這個崗位？管理者一定會說“不可以”。

為什么不能取消這個崗位？管理者會列舉出“有哪些工作必須要該崗位完成”。

做到什么樣子才算完成了這些工作？管理者接下來要說的也就是工作的標準了。

這就是所謂量化的三步曲。

國際上所有成功的百年企業(yè)無一不證明了他們之所以成功是基于對這種理性的、科學(xué)的、量化的管理模式良好運用的結(jié)果。假設(shè)我們的企業(yè)能在管理思想與管理模式上與國際先進理念接軌，逐漸將舊有的模糊管理、經(jīng)驗管理，向先進的量化管理模式轉(zhuǎn)化，我們就有理由相信，我們也可以做到基業(yè)長青。