報(bào)業(yè)集團(tuán)多元化戰(zhàn)略芻議

文/許海龍 楊宇坤

自1996年首家報(bào)業(yè)集團(tuán)成立以來，中國報(bào)業(yè)大致走過了“集團(tuán)化—市場(chǎng)化—多元化”的發(fā)展軌跡。目前，報(bào)業(yè)集團(tuán)幾乎無一例外將多元化發(fā)展作為重點(diǎn)戰(zhàn)略，在做大做強(qiáng)報(bào)業(yè)主業(yè)的同時(shí)加快布局非報(bào)產(chǎn)業(yè)，推動(dòng)傳統(tǒng)報(bào)業(yè)集團(tuán)向現(xiàn)代傳媒集團(tuán)乃至文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型，擴(kuò)張領(lǐng)域由過去的報(bào)刊經(jīng)營延伸到越來越廣泛的范圍，非報(bào)收入及利潤比重不斷提高。與此同時(shí)，由于市場(chǎng)化程度不高，人才、經(jīng)驗(yàn)、管理體制等諸多方面存在先天不足，傳統(tǒng)報(bào)業(yè)試水非報(bào)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)特別巨大，真正能產(chǎn)生持續(xù)利潤的更是屈指可數(shù)。因此，認(rèn)真厘清并嚴(yán)格把握企業(yè)多元化戰(zhàn)略的基本原則，以有效規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，就顯得特別迫切和重要。

餡餅或陷阱：多元化忌四面出擊

機(jī)會(huì)還是風(fēng)險(xiǎn)。報(bào)業(yè)多元化是把雙刃劍，舞得好可能另辟蹊徑，舞不好則可能反傷自身。多元化戰(zhàn)略可以幫助傳統(tǒng)報(bào)業(yè)充分利用現(xiàn)有資源，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資源共享，以產(chǎn)生1+1＞2的效果。事實(shí)上，國內(nèi)多家報(bào)業(yè)集團(tuán)都曾進(jìn)行過多元化的嘗試。如河南日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)多年前已經(jīng)開始將產(chǎn)業(yè)拓展到教育、酒店、房地產(chǎn)領(lǐng)域，并取得了可觀的經(jīng)濟(jì)效益，為進(jìn)一步做大做強(qiáng)奠定了基礎(chǔ)；山東大眾報(bào)業(yè)集團(tuán)、浙江日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)大膽進(jìn)入資本市場(chǎng)，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，成為近年中國報(bào)業(yè)多元化發(fā)展吸引人眼球的重要案例。與此同時(shí)，報(bào)業(yè)多元化戰(zhàn)略也可能造成報(bào)業(yè)內(nèi)部人財(cái)物等資源分散、管理和經(jīng)營難度增加、效率下降乃至巨大的投資風(fēng)險(xiǎn)，這方面失敗的先例同樣存在。這就說明，如果不能客觀地判斷競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和預(yù)估未來資本可能實(shí)現(xiàn)的高度，如果不能有效整合專業(yè)業(yè)務(wù)與多元業(yè)務(wù)之間的資源形成合力，那么這種所謂的多元化選擇其實(shí)就是在埋下自我毀滅的禍根。

相關(guān)還是非相關(guān)。多元化分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。對(duì)于中國報(bào)業(yè)而言，前者顯然是更為穩(wěn)妥的選擇。所謂相關(guān)多元化，指報(bào)業(yè)集團(tuán)所開展的各類業(yè)務(wù)能夠形成戰(zhàn)略匹配，在人才、技術(shù)、市場(chǎng)、渠道等關(guān)鍵要素上能夠充分共享，具有明顯的有形關(guān)聯(lián)；而非相關(guān)多元化，則主要基于資本、品牌、商譽(yù)、管理等方面的共享，更多的是一種無形關(guān)聯(lián)。與非相關(guān)多元化相比，報(bào)業(yè)相關(guān)多元化戰(zhàn)略具有以下明顯優(yōu)勢(shì)：一是可以將報(bào)業(yè)專有技能、品牌影響由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中去；二是能將報(bào)業(yè)不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起，降低成本；三是可以在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中借用報(bào)業(yè)品牌的信譽(yù)；四是以創(chuàng)建有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng)。因此總體來說，由于相關(guān)多元化能夠重復(fù)利用報(bào)業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的有關(guān)資源，從而降低報(bào)業(yè)集團(tuán)總成本，效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于非相關(guān)多元化。

無所不備，則無所不寡。從世界范圍看，“立足主業(yè)、適度多元”在全球企業(yè)界已經(jīng)形成共識(shí)，這一原則對(duì)于在市場(chǎng)化征途中剛剛起步的中國報(bào)業(yè)來講同樣適用。一方面，多元化可能幫助傳統(tǒng)報(bào)業(yè)分散風(fēng)險(xiǎn)乃至快速發(fā)展；另一方面，多元化也帶來了更多的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。報(bào)業(yè)多元化的成敗，在很大程度上取決于戰(zhàn)略協(xié)同效果的好壞。這里所說的戰(zhàn)略協(xié)同效果，既要看報(bào)業(yè)原有戰(zhàn)略與新戰(zhàn)略在進(jìn)程上的動(dòng)態(tài)協(xié)同程度，還要看在一定時(shí)期內(nèi)保持相對(duì)穩(wěn)定性的靜態(tài)協(xié)同效果。無論是橫向的靜態(tài)協(xié)同，還是進(jìn)程的動(dòng)態(tài)協(xié)同，共同的特征是各類業(yè)務(wù)之間要達(dá)到和諧協(xié)調(diào)，評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)是多元經(jīng)營的合并業(yè)績(jī)要高于各業(yè)務(wù)獨(dú)立經(jīng)營所獲業(yè)績(jī)的總和。當(dāng)前，傳統(tǒng)報(bào)業(yè)過去單純以發(fā)行、廣告為支撐的“二次銷售”模式日顯窘迫，多元化無疑有望分解報(bào)業(yè)經(jīng)營的壓力。但與此同時(shí)，報(bào)業(yè)多元化經(jīng)營存在分散報(bào)業(yè)核心專業(yè)資源的風(fēng)險(xiǎn)，特別是非相關(guān)多元化風(fēng)險(xiǎn)巨大，舍本逐末往往得不償失，極有可能印證《孫子兵法》中的那句警示——“備前而后寡，備右則左寡，無所不備，則無所不寡”。

紅海到藍(lán)海：多元化宜循序漸進(jìn)

有沒有需要，有沒有機(jī)會(huì)，有沒有實(shí)力。相關(guān)多元化戰(zhàn)略主要取決于三個(gè)基本條件：一是自身有沒有需要，二是有沒有機(jī)會(huì)，三是有沒有實(shí)力。對(duì)于中國報(bào)業(yè)來說，一方面，當(dāng)前傳播格局正面臨深刻變革，以網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)媒體為代表的數(shù)字技術(shù)給傳統(tǒng)紙媒帶來日益緊迫的壓力，“報(bào)紙消亡”的現(xiàn)實(shí)焦慮與日俱增，傳統(tǒng)報(bào)業(yè)為了改變過度依賴廣告的單一盈利模式，急于實(shí)施產(chǎn)業(yè)多元化的跨界擴(kuò)張；另一方面，隨著文化體制改革的深入推進(jìn)和傳媒現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立，報(bào)業(yè)“跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制”擴(kuò)張障礙逐步打破，傳媒市場(chǎng)的重新洗牌在更深、更廣的層面上展開，報(bào)業(yè)資本的對(duì)外擴(kuò)張初步有了現(xiàn)實(shí)可能。因此，對(duì)于自身實(shí)力和條件的準(zhǔn)確把握，就成了報(bào)業(yè)多元化戰(zhàn)略成功與否的關(guān)鍵，即內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求。

按照西方發(fā)達(dá)國家的企業(yè)管理理論和經(jīng)營實(shí)踐，首先企業(yè)只有獲得足夠強(qiáng)烈的來自市場(chǎng)、品牌、技術(shù)等方面的協(xié)同效應(yīng)，才可以開展多元化業(yè)務(wù)；其次，多元化的業(yè)務(wù)種類和空間跨度要約束在一定范圍內(nèi)，以保證企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源、市場(chǎng)渠道、品牌影響力等可以充分共享，即以充分相關(guān)為前提做多元化；第三，報(bào)業(yè)實(shí)行多元化擴(kuò)張還需要以自身的管理能力為基礎(chǔ)。

從核心產(chǎn)品打造到相關(guān)多元發(fā)展。多元化成就的只是投資機(jī)會(huì)，專業(yè)化成就的才是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展到一定階段為了尋求長期發(fā)展而采取的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)從最初發(fā)展核心產(chǎn)品，到進(jìn)入以產(chǎn)品、技術(shù)和市場(chǎng)相關(guān)聯(lián)的相關(guān)多元化領(lǐng)域，再到進(jìn)入以資本、品牌、管理為紐帶的非相關(guān)多元化境界，這是一個(gè)循序漸進(jìn)的必然過程。對(duì)于中國報(bào)業(yè)集團(tuán)來說，無論是從其市場(chǎng)化水平和市場(chǎng)條件，還是從其管理能力和人才儲(chǔ)備上來看，顯然都只能處于以傳媒信息產(chǎn)品為核心產(chǎn)品的相關(guān)多元化經(jīng)營階段。因此，報(bào)業(yè)相關(guān)多元化戰(zhàn)略必須努力遵循核心能力擴(kuò)張的“謹(jǐn)慎進(jìn)入”原則，首先要盡快確立、強(qiáng)化自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。只有圍繞其核心能力向其他領(lǐng)域延伸，才能真正形成良性循環(huán)的多元化經(jīng)營格局。因此必須堅(jiān)持以現(xiàn)有的人才、產(chǎn)品、技術(shù)、渠道和管理水平為基礎(chǔ)，以廣告、發(fā)行等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為依托，圍繞原有產(chǎn)業(yè)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)，嚴(yán)格把握多元化經(jīng)營的進(jìn)入節(jié)奏，逐步穩(wěn)妥地拓展。具體來說，就是要根據(jù)報(bào)業(yè)形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)壓力，分清主次，明確先后，根據(jù)對(duì)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)的判斷和自身長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃的需要，準(zhǔn)確地把追加資源投入到已進(jìn)入的每一個(gè)領(lǐng)域，在階段時(shí)間和局部領(lǐng)域形成資源優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才有可能確保每進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)時(shí)都能夠形成新的優(yōu)勢(shì)。

有為有不為：多元化須嚴(yán)守紀(jì)律

要么做第一，要么打敗第一，要么和第一聯(lián)手。多元化戰(zhàn)略首先要有足夠的資金、技術(shù)和管理水平作保障，此外，還有一個(gè)極其重要的介入標(biāo)準(zhǔn)，就是必須確保在新進(jìn)入領(lǐng)域有足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

以美國通用電氣為例，在多元化經(jīng)營中始終堅(jiān)持“最好”的原則，要求經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)必須在同行業(yè)中名列第三位以上，否則就要被砍掉。與此驚人類似的是，2014年年中，電商巨頭馬云在談到為何巨資跨界殺入恒大足球俱樂部時(shí)也曾表示：“對(duì)于我們而言，要么做第一，要么打敗第一，要么和第一聯(lián)手?！边@些產(chǎn)業(yè)巨頭的經(jīng)驗(yàn)提醒我們：多元化既要謹(jǐn)慎小心，又要果斷大氣。小打小鬧看似安全，其實(shí)反易進(jìn)退維谷，陷入不死不活的窘境；大刀闊斧才是正道，全力爭(zhēng)上游、敢當(dāng)排頭兵，才有可能脫穎而出。

以近年中國傳媒業(yè)發(fā)生的幾次重大跨界并購來看，如浙報(bào)傳媒斥資31.9億元收購全國知名游戲平臺(tái)杭州邊鋒和上海浩方，博瑞傳播以10.36億元收購漫游谷70%股權(quán)，鳳凰傳媒以3.2億元收購上海慕和網(wǎng)絡(luò)64%股權(quán)。這些傳統(tǒng)媒體上市公司紛紛以大手筆出手收購網(wǎng)游，看中的就是網(wǎng)游巨量的用戶資源，其孵化與網(wǎng)游高度相關(guān)的電子競(jìng)技、文化消費(fèi)、文化娛樂等文化產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目，背后的相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)邏輯非常鮮明：無一不是致力于打造用戶平臺(tái)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)向互聯(lián)網(wǎng)媒體的轉(zhuǎn)型，無一不是基于自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的相關(guān)多元化擴(kuò)張，無一不是巨無霸之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手。與此形成鮮明反差的是，有些報(bào)業(yè)集團(tuán)在多元化轉(zhuǎn)型時(shí)目標(biāo)不明，方向不清，瞻前顧后，小打小鬧，又想摘桃子，又怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)，結(jié)果弄出一堆不倫不類的小項(xiàng)目小產(chǎn)品，既與主業(yè)無關(guān)，又無市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，連自身生存都舉步維艱，反而成為自身的負(fù)擔(dān)，教訓(xùn)可謂深刻。

戰(zhàn)略、管理、技術(shù)、團(tuán)隊(duì)，一個(gè)都不能少。如何指定基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)業(yè)多元化戰(zhàn)略？首先，要統(tǒng)籌謀劃，從戰(zhàn)略上明確多元化進(jìn)入領(lǐng)域的梯層布局和先后順序，盡量?jī)?yōu)化新舊業(yè)務(wù)之間和各業(yè)務(wù)版塊之間的資源整合，減少內(nèi)耗，激發(fā)合力，可持續(xù)拓展；其次，要注意審慎考慮進(jìn)入新領(lǐng)域的必備要素，即是否擁有專業(yè)的團(tuán)隊(duì)、優(yōu)秀的項(xiàng)目和可靠的合作伙伴，盡量在自己的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)和相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行拓展，力求避免盲目進(jìn)入非相關(guān)領(lǐng)域；第三，要科學(xué)確定多元化經(jīng)營與自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的最佳結(jié)合點(diǎn)，選擇合理的進(jìn)入時(shí)機(jī)和進(jìn)入方式，確保多元化經(jīng)營后規(guī)模經(jīng)營的實(shí)現(xiàn)和規(guī)模效益的提高，最終實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。