計算機行業(yè)代理零售商融資問題研究

周云志

摘 要：在電商模式的沖擊下，計算機行業(yè)傳統(tǒng)的眾多代理零售商生存日益困難，而融資難問題成為了他們迫在眉睫需要解決的問題。作者通過分析行業(yè)現(xiàn)狀和廠商的需求，提出了借鑒大數(shù)據(jù)金融的思路，通過搭建供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)方式完成廠商與代理零售商直接授信來破解這個困局。

關(guān)鍵詞：代理零售商；融資；大數(shù)據(jù)金融；供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)

隨著移動互聯(lián)技術(shù)的推廣以及智能通訊設(shè)備的普及，阿里、京東引領(lǐng)的電商通路大軍在2012年后異軍崛起，計算機行業(yè)傳統(tǒng)的代理零售通路正在面臨生與死的抉擇。2013年筆者針對所處IT硬件行業(yè)內(nèi)的代理零售商們的調(diào)研信息分析，無法獲得足夠的資金來支持日常業(yè)務(wù)的擴展是代理零售商們的一大痛點，這與國內(nèi)絕大多數(shù)中小企業(yè)面臨的困難一樣。一方面發(fā)展速度快、規(guī)模偏小的企業(yè)無法從市場上獲取金融資金的支持，影響了自身的發(fā)展速度，一方面能得到銀行資金的大規(guī)模企業(yè)，其自身發(fā)展速度又過慢，造成了市場上資金使用效率不佳。為解決代理零售商的資金問題，多數(shù)IT廠商都引入銀行或者資金服務(wù)商作為代理零售商的資金平臺。但兩者居高不下的資金使用成本，使得利潤已經(jīng)微薄的代理零售商望而卻步。如何更好地解決這個問題？筆者認(rèn)為，在資金融通方式上面，大數(shù)據(jù)金融值得廠家借鑒。所謂大數(shù)據(jù)金融，是指基于大數(shù)據(jù)的金融平臺，主要指擁有海量數(shù)據(jù)的電子商務(wù)企業(yè)開展的金融服務(wù)。目前，運營模式可以分為平臺模式和供應(yīng)鏈金融模式，一般運營方式如下：一、建立電商平臺，進行數(shù)據(jù)積累；二、分析、整理數(shù)據(jù)，挖掘用戶規(guī)律；三、對平臺用戶（供應(yīng)商）進行資金融通。目前平臺融通方式主要以阿里集團的阿里小貸“誠信通”服務(wù)為代表。這種資金融通方式的優(yōu)點主要有兩點：1、由于掌握了海量的日常交易信息，這就破解了金融體系對客戶授信時由于信息不對稱造成的不愿意將錢貸給規(guī)模不大的企業(yè)的難題；2、發(fā)展速度快、規(guī)模偏小的企業(yè)無法從市場上獲取金融資金支持，影響了自身的發(fā)展速度；而資金集中的大規(guī)模企業(yè)其自身發(fā)展速度又過慢，造成了市場上資金使用效率不佳。大數(shù)據(jù)金融使得對小規(guī)模企業(yè)授信風(fēng)險大大降低。

借鑒大數(shù)據(jù)金融的概念，要解決計算機行業(yè)代理零售商融資問題，筆者認(rèn)為必須得重新審視行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，再通過梳理廠商與代理零售商的關(guān)系才能著手解決。

回顧近年來市場的情況。數(shù)據(jù)顯示，到2013年第一季度，支付寶占據(jù)了第三方支付平臺64%的市場份額，其余的市場份額由快錢、易寶支付、拉卡拉、匯付天下等支付方式占據(jù)。支付的便利性使得消費者的消費習(xí)慣發(fā)生了顯著的變化，僅阿里旗下的淘寶和天貓網(wǎng)上商城，在2012年11月11號就刷出了191億人民幣的銷售額，到了2013年這一數(shù)字激增了83%，達到了350億。而在這場轟轟烈烈的消費盛宴中，眾多的傳統(tǒng)代理零售商僅僅成為了一群看客。一方面客戶群流失造成銷售額的下降，一方面賣場租金水漲船高，代理零售商們陷入了無序的惡性價格戰(zhàn)，為了獲得微薄的利潤以維持運營，欺詐、隱瞞、不告知等對消費者造成傷害的事情日復(fù)一日地在上演，進一步將消費者推向了信息相對透明、服務(wù)更為標(biāo)準(zhǔn)的電商懷抱。著名的IT賣場如廣州的百腦匯、北京的海龍，從2011年就開始了退租潮，至今愈演愈烈。是適應(yīng)新的產(chǎn)業(yè)形態(tài)適時轉(zhuǎn)型求生存，還是拘泥于傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)形式“溫水煮青蛙式”地死去？這個選擇題已經(jīng)不僅僅是諸多廠商老板亟待解決的問題，同樣也是困擾諸多代理零售商老板的心病。在這個馬云、馬化騰式的破局人物蜂擁輩出的年代，每一家企業(yè)都不存在絕對意義上的“糧倉”。

對于廠商們而言，一方面需正視業(yè)態(tài)變化，一方面需要審視是否需要“革自己的命”。在這其中，對于多年來為自己打拼下一片江山的代理零售商的生存問題，企業(yè)們不應(yīng)該漠視。運動品牌李寧在2012年累計虧損近20億，不得不關(guān)閉超過1800家店面過冬。多年來大躍進式地拓地開店，簡單地通過壓貨給代理零售商來完成銷售任務(wù)，粗放式的零售供應(yīng)鏈管理造成了代理零售商的離心離德和企業(yè)本身遠離消費者，這成為了李寧敗退的主要原因。反觀另一家白色家電企業(yè)格力，同期的銷售額已經(jīng)超過1000億，同比增長19.8%。兩者都處于充分競爭的行業(yè)，但境遇卻大相徑庭。筆者認(rèn)為，格力在通路管理上的科學(xué)性對其華麗業(yè)績起到了關(guān)鍵作用。同樣是廣開店，但是格力不靠壓貨代理零售商來完成業(yè)績，“以服務(wù)為中心”的理念贏得了客戶，贏得了諸多代理零售商的心，使得代理零售商愿意追隨，造就了格力的高速增長。如何重新定義廠商與代理零售商、最終客戶的關(guān)系成為了問題的關(guān)鍵。

再重新審視一下廠商們與其代理零售店的需求。國內(nèi)的消費電子行業(yè)中的計算機硬件行業(yè)，因為五大硬件銷售商瓜分了約50%的市場份額，這個行業(yè)的競爭前所未有的激烈。由于同質(zhì)化嚴(yán)重，造成價格戰(zhàn)頻繁，導(dǎo)致廠商將關(guān)注點放在了運作上，忽視了產(chǎn)品本身，遠離了消費者的需求。而平板電腦和智能手機，由于適時把握了消費者的需求，并且很好地給予消費者產(chǎn)品的體驗，從2011年開始銷量呈現(xiàn)井噴式的增長，極大壓縮了廠商的生存空間。而包含電商在內(nèi)的新興通路的大發(fā)展，則惡化了代理零售商們的生存狀況，從而惡化了對之依賴程度很高的廠商的狀況。在這個背景下，廠商們應(yīng)該痛定思痛，開始回歸客戶。為了貼近客戶，廠商的需求是要減少交易環(huán)節(jié)，獲取第一手的客戶信息，以客戶信息作為自己的決策依據(jù)。同時，加大產(chǎn)品研發(fā)的力度。代理零售商的需求可以分為以下方面：1、產(chǎn)品信息的需求；2、管理指導(dǎo)的需求；3、運作資金的需求。筆者認(rèn)為，代理零售店不會消亡，也不會簡單地淪為網(wǎng)上商城的實體展示店，但廠商與其的合作運作模式會有明顯的變化。對比電商和零售店面，電商的優(yōu)勢在于價格優(yōu)勢和消費便利，價格優(yōu)勢在于中間鏈條的短，消費便利在于移動互聯(lián)技術(shù)使得與電商銷售平臺的溝通更為高效，而弊端則在于客戶無法切身進行產(chǎn)品體驗。而產(chǎn)品體驗正是零售店面最大的優(yōu)勢，如何讓客戶獲得更好的體驗效果應(yīng)該成為零售店商的專注的地方。

筆者認(rèn)為，只有系統(tǒng)性地建立起完整的供應(yīng)鏈管理體系，才能有效解決上述的廠商和代理零售商之間的困局，從而解決諸多代理零售商的資金融通的需求。endprint

如何搭建一個科學(xué)的合作模式，使得廠商和代理零售商的信息能夠更多程度地進行有效收集并作為決策依據(jù)是關(guān)鍵點。大部分廠商不直接管理零售店面，而是通過管理代理商，由代理商來管理零售店面。這種方法的優(yōu)點在于，廠商便于管理，廣大的零售店面由區(qū)域內(nèi)劃定的幾家代理商進行管理，便于廠家在短期內(nèi)集中人力將銷售區(qū)域有效拓寬。缺點也顯而易見，即廠商無法直接獲得來自消費者的信息，但這個弊端在市場總體保持增長時不容易顯現(xiàn)，市場增長帶來的新的商業(yè)機會可以抵消這個弊端造成的負面影響，從而保持整個銷售方式的平衡。筆者認(rèn)為，電商通路的崛起對利潤蛋糕的分配提出了挑戰(zhàn)，未來即將打破上述銷售方式下的平衡。隨著物流業(yè)的迅猛發(fā)展，也出于廠商縮短供應(yīng)鏈條的考慮，未來的代理零售店，將轉(zhuǎn)化為廠商直接管理的店面，可能按地域發(fā)達程度不一樣會有靈活變化。在物流業(yè)更發(fā)達一二線城市，廠商直營店面將成為可能，而在三四線城市，可能還會保持若干家大的服務(wù)商作為物流和資金平臺，來支持諸多散布的零售店面。

筆者認(rèn)為，搭建以上新合作模式的核心在于廠商要獲取來自店面的運作信息和最終客戶的信息，而關(guān)鍵在于供應(yīng)鏈條的梳理。

首先是物流倉儲環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的銷售模式下，廠家的貨物從工廠發(fā)出后，先到代理零售商的庫房，再轉(zhuǎn)發(fā)到零售商的庫房。這帶來兩次庫存占壓成本和兩次物流配送成本，成本增加將使得利潤空間進一步被積壓，而且成本最終都需要消費者買單，進一步拉開了與電商在價格上的差距。而且代理零售商的獲利主要依賴廠家在完成任務(wù)后的獎勵。出于管理能力高低和其他各種目的，代理零售商未必會將真實的客戶信息提供給廠商，信息的完備性得不到保證。更重要的是信息的時滯性，層級越多意味著信息交流速度越慢，在這個信息大爆發(fā)的時代，獲取信息速度越慢，企業(yè)將在市場中越被動。筆者認(rèn)為，廠商直發(fā)給零售商，可以有效降低成本，倉儲物流一體化，意味著零售商可以省去倉儲成本和物流成本。對比零售商，廠商的優(yōu)勢在于管理能力強、議價能力強，將諸多零售商的貨物統(tǒng)一管理，有利于精細化管理，也有利于整個體系的物流倉儲費用可以得到進一步的控制。而對于廠商而言，更吸引的是廠商可以對產(chǎn)品的去向有更精準(zhǔn)的把控，有助于控制市場的價格體系，為后續(xù)在資金上對零售商的支持起到固本作用。

第二步是對每家零售店建立供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，實現(xiàn)零售店的信息與廠家的無縫對接。傳統(tǒng)模式下，每家零售店的信息由店長掌握，店長的能力和精力將決定這家店的信息能否及時或者有效地往廠商傳遞。由于沒有統(tǒng)一的信息平臺，信息收集和整理都將費時費力?，F(xiàn)在，借助移動互聯(lián)技術(shù)，廠商將可以看到實時的店面銷售情況。廠商可以監(jiān)控每個店面的每款產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)，確保及時發(fā)送貨物，確保店面可售機的充足。而每一個購買客戶的信息將被直接獲取，這有助于廠商建立一個客戶信息數(shù)據(jù)庫，以此作為判斷市場動向的科學(xué)依據(jù)。

以上兩步的鋪墊使得最后一步——對零售店面的直接授信并且監(jiān)控應(yīng)收成為可能。傳統(tǒng)模式下，由于無法獲悉眾多店面的銷售數(shù)據(jù)，庫存周轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)等關(guān)鍵信息，對店面的直接授信面臨較大的違約風(fēng)險，使得眾多廠商望而卻步。由于不同代理零售商的信用管理水平不一樣，對于那些代理零售商不支持信用的零售商，發(fā)展中遇到的比較突出的問題集中在資金上面。且一般的零售商由于規(guī)模問題無法獲取資金支持，造成無法快速實現(xiàn)自身的發(fā)展。當(dāng)搭建起統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)之后，廠商可以獲取零售商的精確庫存數(shù)（其庫存均放在廠商控制的倉儲系統(tǒng)中），并且可以獲取其每日的出貨量，使得廠商可以精確衡量投放信用的風(fēng)險，并且有助于將信用資金在各個店面之間有效匹配，避免信用資金的浪費。

最后，在進行廠商支持授信的信用支持前，如何量化資金使用成本也是需要考慮的。當(dāng)前大多數(shù)授信企業(yè)在資金成本的核算并沒有統(tǒng)一的量化指標(biāo)，多數(shù)直接與銀行的一年期短期借貸利率掛鉤。資金使用成本，或者成為資本成本，某種程度上可以視為機會成本，是指公司可以從現(xiàn)有資產(chǎn)獲得的、符合投資人期望的最小收益率。對企業(yè)資本成本的影響因素一般有以下幾種：總體經(jīng)濟環(huán)境、證券市場條件、企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營和融資狀況、項目融資規(guī)模等。筆者認(rèn)為，可以運用加權(quán)資本成本W(wǎng)ACC的辦法進行廠商的資本成本的衡量，其計算公式如下：

其中 表示企業(yè)總體的資本成本， 表示債務(wù)成本， 表示權(quán)益成本， 為所得稅率，資產(chǎn)（A）= 負債（D）+ 權(quán)益（E）。WACC正是通過各項資本來源的成本加權(quán)平均計算所得。

上述的融資方式可稱為供應(yīng)鏈——數(shù)據(jù)融資。筆者用國內(nèi)知名的IT供應(yīng)商L公司在2012財年的數(shù)據(jù)進行測算，WACC約為0.97%。之所以資金成本較低，是因為廠商同樣可以占用他上游廠商的資金（并不需要支付資金成本），以及廠商由于規(guī)模較大可以以較低的利率從市場上獲取資金。對比同期一年期貸款年利率6%，廠商的資金成本大為便宜。筆者認(rèn)為，在對零售店面進行授信的同時對其收取一定的資金成本，使得廠商由于直接授信額外增加的成本（為降低風(fēng)險，可以辦理一定的保險）可以有效沖抵，這種方式對廠商和零售店來說是雙贏的。對于廠商而言，為了讓傳統(tǒng)的零售通路存活下去，進一步貼近消費者貼近市場，這種投入是值得的。

在“粉絲經(jīng)濟”大行其道的今天，誰能把握住客戶需求，誰就能在市場競爭中占得先機。由于中國的城鎮(zhèn)化還在繼續(xù)，隨之而生的將會是越來越多的客戶，越來越多的商機。這么龐大的市場，無論是電商通路還是傳統(tǒng)通路，都不可能完全覆蓋。對廠商而言，傳統(tǒng)通路不能放棄，與其坐以待斃，不如提前出擊，早日變革，才能贏得未來的戰(zhàn)爭！

參考文獻：

[1] 斯蒂芬A.羅斯，《羅斯公司理財與應(yīng)用》，中國人民大學(xué)出版社出版，2009.

[2] 劉靜如，《大數(shù)據(jù)：金融企業(yè)的盾與劍——淺談風(fēng)險管理與消費智能》，中國金融電腦，2012.endprint

如何搭建一個科學(xué)的合作模式，使得廠商和代理零售商的信息能夠更多程度地進行有效收集并作為決策依據(jù)是關(guān)鍵點。大部分廠商不直接管理零售店面，而是通過管理代理商，由代理商來管理零售店面。這種方法的優(yōu)點在于，廠商便于管理，廣大的零售店面由區(qū)域內(nèi)劃定的幾家代理商進行管理，便于廠家在短期內(nèi)集中人力將銷售區(qū)域有效拓寬。缺點也顯而易見，即廠商無法直接獲得來自消費者的信息，但這個弊端在市場總體保持增長時不容易顯現(xiàn)，市場增長帶來的新的商業(yè)機會可以抵消這個弊端造成的負面影響，從而保持整個銷售方式的平衡。筆者認(rèn)為，電商通路的崛起對利潤蛋糕的分配提出了挑戰(zhàn)，未來即將打破上述銷售方式下的平衡。隨著物流業(yè)的迅猛發(fā)展，也出于廠商縮短供應(yīng)鏈條的考慮，未來的代理零售店，將轉(zhuǎn)化為廠商直接管理的店面，可能按地域發(fā)達程度不一樣會有靈活變化。在物流業(yè)更發(fā)達一二線城市，廠商直營店面將成為可能，而在三四線城市，可能還會保持若干家大的服務(wù)商作為物流和資金平臺，來支持諸多散布的零售店面。

筆者認(rèn)為，搭建以上新合作模式的核心在于廠商要獲取來自店面的運作信息和最終客戶的信息，而關(guān)鍵在于供應(yīng)鏈條的梳理。

首先是物流倉儲環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的銷售模式下，廠家的貨物從工廠發(fā)出后，先到代理零售商的庫房，再轉(zhuǎn)發(fā)到零售商的庫房。這帶來兩次庫存占壓成本和兩次物流配送成本，成本增加將使得利潤空間進一步被積壓，而且成本最終都需要消費者買單，進一步拉開了與電商在價格上的差距。而且代理零售商的獲利主要依賴廠家在完成任務(wù)后的獎勵。出于管理能力高低和其他各種目的，代理零售商未必會將真實的客戶信息提供給廠商，信息的完備性得不到保證。更重要的是信息的時滯性，層級越多意味著信息交流速度越慢，在這個信息大爆發(fā)的時代，獲取信息速度越慢，企業(yè)將在市場中越被動。筆者認(rèn)為，廠商直發(fā)給零售商，可以有效降低成本，倉儲物流一體化，意味著零售商可以省去倉儲成本和物流成本。對比零售商，廠商的優(yōu)勢在于管理能力強、議價能力強，將諸多零售商的貨物統(tǒng)一管理，有利于精細化管理，也有利于整個體系的物流倉儲費用可以得到進一步的控制。而對于廠商而言，更吸引的是廠商可以對產(chǎn)品的去向有更精準(zhǔn)的把控，有助于控制市場的價格體系，為后續(xù)在資金上對零售商的支持起到固本作用。

第二步是對每家零售店建立供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，實現(xiàn)零售店的信息與廠家的無縫對接。傳統(tǒng)模式下，每家零售店的信息由店長掌握，店長的能力和精力將決定這家店的信息能否及時或者有效地往廠商傳遞。由于沒有統(tǒng)一的信息平臺，信息收集和整理都將費時費力?，F(xiàn)在，借助移動互聯(lián)技術(shù)，廠商將可以看到實時的店面銷售情況。廠商可以監(jiān)控每個店面的每款產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)，確保及時發(fā)送貨物，確保店面可售機的充足。而每一個購買客戶的信息將被直接獲取，這有助于廠商建立一個客戶信息數(shù)據(jù)庫，以此作為判斷市場動向的科學(xué)依據(jù)。

以上兩步的鋪墊使得最后一步——對零售店面的直接授信并且監(jiān)控應(yīng)收成為可能。傳統(tǒng)模式下，由于無法獲悉眾多店面的銷售數(shù)據(jù)，庫存周轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)等關(guān)鍵信息，對店面的直接授信面臨較大的違約風(fēng)險，使得眾多廠商望而卻步。由于不同代理零售商的信用管理水平不一樣，對于那些代理零售商不支持信用的零售商，發(fā)展中遇到的比較突出的問題集中在資金上面。且一般的零售商由于規(guī)模問題無法獲取資金支持，造成無法快速實現(xiàn)自身的發(fā)展。當(dāng)搭建起統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)之后，廠商可以獲取零售商的精確庫存數(shù)（其庫存均放在廠商控制的倉儲系統(tǒng)中），并且可以獲取其每日的出貨量，使得廠商可以精確衡量投放信用的風(fēng)險，并且有助于將信用資金在各個店面之間有效匹配，避免信用資金的浪費。

最后，在進行廠商支持授信的信用支持前，如何量化資金使用成本也是需要考慮的。當(dāng)前大多數(shù)授信企業(yè)在資金成本的核算并沒有統(tǒng)一的量化指標(biāo)，多數(shù)直接與銀行的一年期短期借貸利率掛鉤。資金使用成本，或者成為資本成本，某種程度上可以視為機會成本，是指公司可以從現(xiàn)有資產(chǎn)獲得的、符合投資人期望的最小收益率。對企業(yè)資本成本的影響因素一般有以下幾種：總體經(jīng)濟環(huán)境、證券市場條件、企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營和融資狀況、項目融資規(guī)模等。筆者認(rèn)為，可以運用加權(quán)資本成本W(wǎng)ACC的辦法進行廠商的資本成本的衡量，其計算公式如下：

其中 表示企業(yè)總體的資本成本， 表示債務(wù)成本， 表示權(quán)益成本， 為所得稅率，資產(chǎn)（A）= 負債（D）+ 權(quán)益（E）。WACC正是通過各項資本來源的成本加權(quán)平均計算所得。

上述的融資方式可稱為供應(yīng)鏈——數(shù)據(jù)融資。筆者用國內(nèi)知名的IT供應(yīng)商L公司在2012財年的數(shù)據(jù)進行測算，WACC約為0.97%。之所以資金成本較低，是因為廠商同樣可以占用他上游廠商的資金（并不需要支付資金成本），以及廠商由于規(guī)模較大可以以較低的利率從市場上獲取資金。對比同期一年期貸款年利率6%，廠商的資金成本大為便宜。筆者認(rèn)為，在對零售店面進行授信的同時對其收取一定的資金成本，使得廠商由于直接授信額外增加的成本（為降低風(fēng)險，可以辦理一定的保險）可以有效沖抵，這種方式對廠商和零售店來說是雙贏的。對于廠商而言，為了讓傳統(tǒng)的零售通路存活下去，進一步貼近消費者貼近市場，這種投入是值得的。

在“粉絲經(jīng)濟”大行其道的今天，誰能把握住客戶需求，誰就能在市場競爭中占得先機。由于中國的城鎮(zhèn)化還在繼續(xù)，隨之而生的將會是越來越多的客戶，越來越多的商機。這么龐大的市場，無論是電商通路還是傳統(tǒng)通路，都不可能完全覆蓋。對廠商而言，傳統(tǒng)通路不能放棄，與其坐以待斃，不如提前出擊，早日變革，才能贏得未來的戰(zhàn)爭！

參考文獻：

[1] 斯蒂芬A.羅斯，《羅斯公司理財與應(yīng)用》，中國人民大學(xué)出版社出版，2009.

[2] 劉靜如，《大數(shù)據(jù)：金融企業(yè)的盾與劍——淺談風(fēng)險管理與消費智能》，中國金融電腦，2012.endprint

如何搭建一個科學(xué)的合作模式，使得廠商和代理零售商的信息能夠更多程度地進行有效收集并作為決策依據(jù)是關(guān)鍵點。大部分廠商不直接管理零售店面，而是通過管理代理商，由代理商來管理零售店面。這種方法的優(yōu)點在于，廠商便于管理，廣大的零售店面由區(qū)域內(nèi)劃定的幾家代理商進行管理，便于廠家在短期內(nèi)集中人力將銷售區(qū)域有效拓寬。缺點也顯而易見，即廠商無法直接獲得來自消費者的信息，但這個弊端在市場總體保持增長時不容易顯現(xiàn)，市場增長帶來的新的商業(yè)機會可以抵消這個弊端造成的負面影響，從而保持整個銷售方式的平衡。筆者認(rèn)為，電商通路的崛起對利潤蛋糕的分配提出了挑戰(zhàn)，未來即將打破上述銷售方式下的平衡。隨著物流業(yè)的迅猛發(fā)展，也出于廠商縮短供應(yīng)鏈條的考慮，未來的代理零售店，將轉(zhuǎn)化為廠商直接管理的店面，可能按地域發(fā)達程度不一樣會有靈活變化。在物流業(yè)更發(fā)達一二線城市，廠商直營店面將成為可能，而在三四線城市，可能還會保持若干家大的服務(wù)商作為物流和資金平臺，來支持諸多散布的零售店面。

筆者認(rèn)為，搭建以上新合作模式的核心在于廠商要獲取來自店面的運作信息和最終客戶的信息，而關(guān)鍵在于供應(yīng)鏈條的梳理。

首先是物流倉儲環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的銷售模式下，廠家的貨物從工廠發(fā)出后，先到代理零售商的庫房，再轉(zhuǎn)發(fā)到零售商的庫房。這帶來兩次庫存占壓成本和兩次物流配送成本，成本增加將使得利潤空間進一步被積壓，而且成本最終都需要消費者買單，進一步拉開了與電商在價格上的差距。而且代理零售商的獲利主要依賴廠家在完成任務(wù)后的獎勵。出于管理能力高低和其他各種目的，代理零售商未必會將真實的客戶信息提供給廠商，信息的完備性得不到保證。更重要的是信息的時滯性，層級越多意味著信息交流速度越慢，在這個信息大爆發(fā)的時代，獲取信息速度越慢，企業(yè)將在市場中越被動。筆者認(rèn)為，廠商直發(fā)給零售商，可以有效降低成本，倉儲物流一體化，意味著零售商可以省去倉儲成本和物流成本。對比零售商，廠商的優(yōu)勢在于管理能力強、議價能力強，將諸多零售商的貨物統(tǒng)一管理，有利于精細化管理，也有利于整個體系的物流倉儲費用可以得到進一步的控制。而對于廠商而言，更吸引的是廠商可以對產(chǎn)品的去向有更精準(zhǔn)的把控，有助于控制市場的價格體系，為后續(xù)在資金上對零售商的支持起到固本作用。

第二步是對每家零售店建立供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，實現(xiàn)零售店的信息與廠家的無縫對接。傳統(tǒng)模式下，每家零售店的信息由店長掌握，店長的能力和精力將決定這家店的信息能否及時或者有效地往廠商傳遞。由于沒有統(tǒng)一的信息平臺，信息收集和整理都將費時費力?，F(xiàn)在，借助移動互聯(lián)技術(shù)，廠商將可以看到實時的店面銷售情況。廠商可以監(jiān)控每個店面的每款產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)，確保及時發(fā)送貨物，確保店面可售機的充足。而每一個購買客戶的信息將被直接獲取，這有助于廠商建立一個客戶信息數(shù)據(jù)庫，以此作為判斷市場動向的科學(xué)依據(jù)。

以上兩步的鋪墊使得最后一步——對零售店面的直接授信并且監(jiān)控應(yīng)收成為可能。傳統(tǒng)模式下，由于無法獲悉眾多店面的銷售數(shù)據(jù)，庫存周轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)等關(guān)鍵信息，對店面的直接授信面臨較大的違約風(fēng)險，使得眾多廠商望而卻步。由于不同代理零售商的信用管理水平不一樣，對于那些代理零售商不支持信用的零售商，發(fā)展中遇到的比較突出的問題集中在資金上面。且一般的零售商由于規(guī)模問題無法獲取資金支持，造成無法快速實現(xiàn)自身的發(fā)展。當(dāng)搭建起統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)之后，廠商可以獲取零售商的精確庫存數(shù)（其庫存均放在廠商控制的倉儲系統(tǒng)中），并且可以獲取其每日的出貨量，使得廠商可以精確衡量投放信用的風(fēng)險，并且有助于將信用資金在各個店面之間有效匹配，避免信用資金的浪費。

最后，在進行廠商支持授信的信用支持前，如何量化資金使用成本也是需要考慮的。當(dāng)前大多數(shù)授信企業(yè)在資金成本的核算并沒有統(tǒng)一的量化指標(biāo)，多數(shù)直接與銀行的一年期短期借貸利率掛鉤。資金使用成本，或者成為資本成本，某種程度上可以視為機會成本，是指公司可以從現(xiàn)有資產(chǎn)獲得的、符合投資人期望的最小收益率。對企業(yè)資本成本的影響因素一般有以下幾種：總體經(jīng)濟環(huán)境、證券市場條件、企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營和融資狀況、項目融資規(guī)模等。筆者認(rèn)為，可以運用加權(quán)資本成本W(wǎng)ACC的辦法進行廠商的資本成本的衡量，其計算公式如下：

其中 表示企業(yè)總體的資本成本， 表示債務(wù)成本， 表示權(quán)益成本， 為所得稅率，資產(chǎn)（A）= 負債（D）+ 權(quán)益（E）。WACC正是通過各項資本來源的成本加權(quán)平均計算所得。

上述的融資方式可稱為供應(yīng)鏈——數(shù)據(jù)融資。筆者用國內(nèi)知名的IT供應(yīng)商L公司在2012財年的數(shù)據(jù)進行測算，WACC約為0.97%。之所以資金成本較低，是因為廠商同樣可以占用他上游廠商的資金（并不需要支付資金成本），以及廠商由于規(guī)模較大可以以較低的利率從市場上獲取資金。對比同期一年期貸款年利率6%，廠商的資金成本大為便宜。筆者認(rèn)為，在對零售店面進行授信的同時對其收取一定的資金成本，使得廠商由于直接授信額外增加的成本（為降低風(fēng)險，可以辦理一定的保險）可以有效沖抵，這種方式對廠商和零售店來說是雙贏的。對于廠商而言，為了讓傳統(tǒng)的零售通路存活下去，進一步貼近消費者貼近市場，這種投入是值得的。

在“粉絲經(jīng)濟”大行其道的今天，誰能把握住客戶需求，誰就能在市場競爭中占得先機。由于中國的城鎮(zhèn)化還在繼續(xù)，隨之而生的將會是越來越多的客戶，越來越多的商機。這么龐大的市場，無論是電商通路還是傳統(tǒng)通路，都不可能完全覆蓋。對廠商而言，傳統(tǒng)通路不能放棄，與其坐以待斃，不如提前出擊，早日變革，才能贏得未來的戰(zhàn)爭！

參考文獻：

[1] 斯蒂芬A.羅斯，《羅斯公司理財與應(yīng)用》，中國人民大學(xué)出版社出版，2009.

[2] 劉靜如，《大數(shù)據(jù)：金融企業(yè)的盾與劍——淺談風(fēng)險管理與消費智能》，中國金融電腦，2012.endprint