質(zhì)量安全視角下我國乳企跨國并購事件分析

毛文娟，何柳，焦聰佳

（1.天津市食品安全戰(zhàn)略與管理研究中心，天津300222；2.天津科技大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院，天津300222）

質(zhì)量安全視角下我國乳企跨國并購事件分析

毛文娟1，2，何柳2，焦聰佳2

（1.天津市食品安全戰(zhàn)略與管理研究中心，天津300222；2.天津科技大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院，天津300222）

新形勢下我國乳品企業(yè)的并購重組已勢如破竹，跨國資本重組和戰(zhàn)略合作日益頻繁。從乳品企業(yè)跨國并購的視角，考察乳品企業(yè)近年發(fā)生的跨國并購事件，分析并購的動因，并提出了相應(yīng)的策略建議。

乳品企業(yè)；跨國并購；動因

自2008年三鹿嬰幼兒奶粉事件后，國家加大食品安全監(jiān)管力度，采取了專項整治、出臺食品安全法、監(jiān)管機構(gòu)改革等措施。然而食品安全事件依然層出不窮，“三聚氰胺”毒奶粉再現(xiàn)市場，于是我國政府在加強監(jiān)管和懲治力度的同時，進一步明確了企業(yè)的主體責(zé)任。2013年以來我國出臺了一系列加強嬰幼兒配方乳粉質(zhì)量安全管理的政策如表1，總體上對企業(yè)的規(guī)模和能力提出了很高要求，具體表現(xiàn)為提高嬰幼兒乳粉生產(chǎn)企業(yè)的準(zhǔn)入門檻，要求企業(yè)通過自建自控奶源基地等方式確保奶源質(zhì)量，重視企業(yè)質(zhì)量安全內(nèi)部管控和技術(shù)研發(fā)，加大企業(yè)問責(zé)力度，這些都指向乳品企業(yè)兼并重組已成大勢所趨。

新形勢下我國乳品企業(yè)的并購重組已勢如破竹，一些企業(yè)“跨出去”、“引進來”風(fēng)起云涌。表2列出了2013年~2014年乳品企業(yè)的多起跨國并購事件。本文將考察乳品企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀及動因，分析跨國并購能否整合資源優(yōu)勢，提升產(chǎn)品質(zhì)量，保障我國乳品質(zhì)量安全。

1 乳品企業(yè)跨國并購的兩種資本流向

1.1 國外企業(yè)并購中國企業(yè)

近年來國外企業(yè)并購中國企業(yè)的數(shù)量和金額，除了2008年受全球金融危機影響有所下降之外，都呈不斷增長之勢，如表3。由于2011年9月商務(wù)部頒發(fā)《實施外國投資者并購境內(nèi)企業(yè)安全審查制度的規(guī)定》對外資準(zhǔn)入領(lǐng)域及持股進行了限制，導(dǎo)致2012年外資并購數(shù)量有所下降，但交易金額卻增幅明顯。外資對我國乳品企業(yè)的資本介入由來已久，且多以行業(yè)龍頭企業(yè)為并購對象，主要是從其全球布局、銷售市場拓展、利潤獲取、資本運作等方面與國內(nèi)乳品企業(yè)開展戰(zhàn)略合作。如世界最大的鮮乳品生產(chǎn)商法國達能（亞洲）于1994年就與光明合資建立了上海酸奶合資公司，2001年參股光明乳業(yè)5%股權(quán)，到2006年，達能經(jīng)多次增持光明乳業(yè)至20.01%，成為第三大股東。然而當(dāng)更多國內(nèi)資本進入，達能控股光明無望之后，2007年撤出

光明，股份全部出讓。又如2002年摩根斯坦利、鼎輝、英聯(lián)3家國外金融資本聯(lián)合對蒙牛投資，占蒙牛32%股份，獲得控股地位，當(dāng)2004年蒙牛在香港交易所上市后，三家外資隨即套現(xiàn)全部股份。近年來由于中國乳品企業(yè)質(zhì)量安全事件頻發(fā)，政府提高了準(zhǔn)入門檻并對奶源基地進行了嚴格的質(zhì)量和技術(shù)要求，使得國內(nèi)乳品企業(yè)紛紛尋求國外的技術(shù)支持和質(zhì)量安全保證，也給國外企業(yè)提供了進入中國市場的良好機會，進而雙方在核心資源整合上有了深度合作。如2012年蒙牛與丹麥愛氏晨曦合作促成兩國建立“中國-丹麥乳品技術(shù)合作中心”，加強奶源質(zhì)量監(jiān)控體系和質(zhì)量可追溯體系的建設(shè)。

表1 我國出臺的嬰幼兒配方乳粉質(zhì)量安全管理的政策Tab le1 The policy on strengtheningmanageMentof quality and safety of infant formula powder

表2 乳品企業(yè)跨國并購事件（2013年～2014年）Table2 Cross-border M&A eventsof Dairy enterprises（2013-2014）

表3 我國外資并購數(shù)量及金額統(tǒng)計（2007年～2012年）Table3 Quantity and aMountof foreign investmentM&A（2007-2012）

1.2 中國企業(yè)并購國外企業(yè)

雖然2008年全球經(jīng)濟不景氣，我國企業(yè)卻以此為契機大舉進軍海外收購海外資本，當(dāng)年海外并購金額達到一個峰值如表4。

表4 我國海外并購數(shù)量及金額統(tǒng)計（2007年～2012年）Tab le4 Quantity and amountof overseasM&A（2007-2012）

然而由于海外經(jīng)濟形勢仍存在諸多不確定性，一些國外政府對我國企業(yè)的海外并購存有顧慮，導(dǎo)致海外并購并沒有持續(xù)增幅。國內(nèi)乳品企業(yè)在面對國際食品巨頭時，從產(chǎn)品開發(fā)、市場渠道、技術(shù)研發(fā)和資本運作方面并不占優(yōu)勢，但是一些國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)開始了全球布局和海外市場擴張。其中光明食品大膽實施“走出去”并購，嘗試通過外部資源整合以改變行業(yè)信任危機困局，整合國際優(yōu)勢資源，借助資本運作打造全產(chǎn)業(yè)鏈以保障產(chǎn)品質(zhì)量安全。2010年以來光明通過六次征戰(zhàn)海外失敗的經(jīng)驗，最終取得了2次成功的并購。2010年11月光明乳業(yè)收購新西蘭“新萊特”51%股權(quán)，目的是發(fā)展高端奶粉國際市場，彌補國內(nèi)優(yōu)質(zhì)乳源不足的短板，從而開創(chuàng)了我國首起乳企海外并購。2012年11月，光明集團與維他麥聯(lián)姻，試圖進入英國以及全球的食品市場，為其國際化戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。

2 我國乳品企業(yè)跨國并購的動因分析

2.1 優(yōu)勢互補，協(xié)同發(fā)展

近年發(fā)生的多起并購事件類型都以橫向整合、垂直整合和行業(yè)整合為特征，并購雙方通過優(yōu)勢資源互補，實現(xiàn)合作利益最大化。以2010年光明乳業(yè)并購“新萊特”為例，光明乳業(yè)在益生菌、嬰兒配方奶粉、酸奶、液態(tài)奶、奶酪等5大領(lǐng)域掌握一定的核心技術(shù)，因此，合資公司的戰(zhàn)略是以光明的技術(shù)研發(fā)機構(gòu)為大平臺，結(jié)合新西蘭優(yōu)質(zhì)奶源生產(chǎn)高端嬰幼兒奶粉。光明乳業(yè)希望雙方在優(yōu)質(zhì)研發(fā)平臺的共享、降低運營成本、增加收益、拓寬渠道、提升資本溢價等方面實施優(yōu)化資源配置[1]。合作的成果是光明乳業(yè)推出新產(chǎn)品“培兒貝瑞”，這款產(chǎn)品定位國際一線品牌高端嬰幼兒奶粉產(chǎn)品，由新萊特新建工廠完成生產(chǎn)，于2011年12月上市。

2.2 尋求優(yōu)質(zhì)奶源，填補國內(nèi)缺口

現(xiàn)代奶業(yè)是貫穿第一產(chǎn)業(yè)（奶源），第二產(chǎn)業(yè)（加工）和第三產(chǎn)業(yè)（銷售網(wǎng)絡(luò)）縱向延伸的產(chǎn)業(yè)鏈[2]。由于市場競爭激烈，乳品企業(yè)一再壓低收奶價格，引發(fā)乳業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上各主體間的利益矛盾，奶農(nóng)利益無法得到保障，將會引發(fā)巨大的奶源安全風(fēng)險。我國乳品奶源存在2大隱患：一是我國乳品企業(yè)缺奶狀況嚴重，沒有固定的奶源，奶源質(zhì)量難以保障，需要靠進口原料奶來彌補國內(nèi)原料奶的缺口；二是近年我國乳品安全事件頻發(fā)，消費者對國內(nèi)奶源信心大減，對進口原料奶的需求偏好增強。為此，國內(nèi)乳業(yè)龍頭紛紛把目光投向海外，與海外企業(yè)洽談，達成戰(zhàn)略合作。以光明食品為代表的乳品企業(yè)實施海外并購戰(zhàn)略，尋求海外優(yōu)質(zhì)奶源，提升生產(chǎn)技術(shù)，開拓海外市場，以海外布局提升企業(yè)競爭力。

2.3 權(quán)衡利益驅(qū)動

跨國并購按照利益的驅(qū)動歸結(jié)為：市場尋求型、資源獲得型、技術(shù)獲得型、品牌建立型4種跨國并購類型[3]。并購戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰是我國企業(yè)跨國并購的軟肋。我國乳品企業(yè)在跨國并購中往往居于弱勢地位，忽略了對所達到利益和雙方實力的客觀考量，使得并購成為一種盲從。作為被收購方，對收購方的收購目的把控不準(zhǔn)，對未來發(fā)展態(tài)勢盲目樂觀；作為收購方，受被收購國家產(chǎn)業(yè)保護政策和中國乳品的國際聲譽不佳等影響，收購難以成行，即便收購成功，成本也往往高于預(yù)期。我們應(yīng)基于不同的并購利益出發(fā)點，慎重理性選擇并購目標(biāo)或合作伙伴，使之成為符合利益需求的戰(zhàn)略選擇。

3 我國乳品企業(yè)跨國并購的策略分析

3.1 把握政策導(dǎo)向，做好充分思想準(zhǔn)備

政策制度對企業(yè)的跨國并購行為具有一定的引導(dǎo)性。2013年以來我國乳業(yè)政策的陸續(xù)出臺對乳品企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了較強的政策引導(dǎo)作用。“提高企業(yè)進入門檻，提升行業(yè)集中度”成為了國家政策的主導(dǎo)思想。如《推動嬰幼兒配方乳粉企業(yè)兼并重組工作方案》提出，希望通過行業(yè)兼并重組，5年內(nèi)培育形成3家～5家嬰幼兒配方奶粉銷售收入超過50億元的大型企業(yè)集團，以此提升集中度。與此同時，商業(yè)銀行、基金管理公司等參與海外融資的積極性很高，這為我國乳品企業(yè)參與海外并購提供良好的融資環(huán)境。另外，“三聚氰胺”事件之后乳品安全事件屢禁不止，把我國知名乳品企業(yè)推上了信任危機的風(fēng)口浪尖，這也使得乳品行業(yè)的重新“洗牌”不可避免。因此，乳品企業(yè)應(yīng)做好并購重組的充分思想準(zhǔn)備。

3.2 正確評估自身實力

國內(nèi)乳品企業(yè)在海外并購過程中，正確評估自身實力是基礎(chǔ)和重點。伊利和光明對目標(biāo)企業(yè)的確定都選擇了與自身業(yè)務(wù)具有關(guān)聯(lián)性的上游產(chǎn)業(yè)或同類產(chǎn)業(yè)，光明乳業(yè)選擇與新西蘭“新萊特”乳業(yè)合資，開發(fā)高端嬰幼兒奶粉；蒙牛則選擇引中糧集團入股，依靠中糧集團與法國達能集團成立合資公司。如果對自身能力評估不當(dāng)和市場反應(yīng)考慮的不足很容易導(dǎo)致并購的失敗。

3.3 明確并購目的，正確選擇并購伙伴

乳品企業(yè)在實施跨國并購前應(yīng)做好戰(zhàn)略規(guī)劃，明確并購目的，避免盲目并購。根據(jù)企業(yè)并購利益目標(biāo)不同，正確選擇并購伙伴。例如蒙牛與達能的合作，主要是集中針對蒙牛酸奶業(yè)務(wù)，改變蒙牛常溫奶一枝獨秀的現(xiàn)狀，實現(xiàn)對伊利的追趕。對達能來說，一方面借助蒙牛渠道能力解決分銷方面的短板，另一方面希望借助蒙牛的液態(tài)奶技術(shù)，同步開展巴氏奶的推廣。

3.4 實施海外差異化戰(zhàn)略

以伊利、蒙牛、光明3家上市企業(yè)為例，3家企業(yè)的跨國并購戰(zhàn)略各不相同。伊利乳業(yè)走內(nèi)外并行之路，光明乳業(yè)主動出擊并購海外企業(yè)，蒙牛乳業(yè)則成立合資公司迎接國外企業(yè)的并購。伊利乳業(yè)穩(wěn)坐國內(nèi)乳品銷售第一把交椅，重點掌控國內(nèi)奶源，海外戰(zhàn)略專攻乳品行業(yè)，同時尋求世界資源，開辦研發(fā)中心、尋求海外奶源基地。2013年7月，伊利與擁有眾多大型農(nóng)場和豐富奶源資源的美國最大牛奶公司DFA公司正式達成了戰(zhàn)略合作。2013年11月，伊利與意大利最大乳企斯嘉達公司正式達成戰(zhàn)略合作關(guān)系。伊利2013年連續(xù)3次海外出手中僅有一次是為了在海外建立乳品生產(chǎn)基地而采取的全資并購，其余兩次均是與海外大型乳品企業(yè)達成戰(zhàn)略合作[4]。光明乳業(yè)自2010年以來多起海外開拓項目主要采用并購戰(zhàn)略，2010收購新西蘭新萊特的51%的股權(quán)；2011年收購澳大利亞食品公司Manassen Foods75%股權(quán)；2012年收購英國維他麥公司60%股權(quán)；2014年收購以色列最大食品公司Tnuva56%股權(quán)。

3.5 整合規(guī)劃并購后工作

企業(yè)并購從簡單的“換殼”，變成了實質(zhì)性的重組，要實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，就要整合并購各方的經(jīng)營理念、文化、人才和利益。鑒于大多數(shù)并購失敗主要發(fā)生在并購后的整合環(huán)節(jié)，中國乳品企業(yè)應(yīng)該對跨國并購的整合難度做好足夠的重視和準(zhǔn)備。首先，應(yīng)重視并做好并購后戰(zhàn)略規(guī)劃，重點關(guān)注人力資源、財務(wù)及企業(yè)文化的整合；其次，建立新的業(yè)務(wù)框架和組織體系時，應(yīng)強調(diào)企業(yè)核心競爭力的形成，剝離不相關(guān)或存在風(fēng)險業(yè)務(wù)，集中有限資源致力于雙方的有機整合、優(yōu)化配置和協(xié)調(diào)運作；最后，應(yīng)充分理解不同文化背景下的員工管理、戰(zhàn)略的實施帶來管理的復(fù)雜性和難度，因而要主動了解目標(biāo)企業(yè)所在國的文化背景、風(fēng)俗習(xí)慣，向?qū)Ψ絾T工傳遞誠意，爭取其原有高層管理者的幫助和支持，與工會等員工組織加強溝通，促進文化的融合和理解。

[1]李敏.跨國并購協(xié)同效應(yīng)初探——基于光明乳業(yè)并購新西蘭新萊特乳業(yè)的案例[J].財會通訊,2012(17)：3-40

[2]卜衛(wèi)兵.乳品產(chǎn)業(yè)鏈組織模式及效率研究[D].南京農(nóng)業(yè)大學(xué), 2007：18-19

[3]鄧凱.企業(yè)跨國并購利益驅(qū)動類型下的并購戰(zhàn)略思考[J].生產(chǎn)力研究,2010(7)：206-208

[4]王涵.中國兩大食品企業(yè)海外戰(zhàn)略選擇及其啟示——以伊利與光明的比較為例[J].對外經(jīng)貿(mào)實務(wù),2014(6)：76-79

Analysis on the Cross-border M&A of Chinese Dairy Corporations Based on the View of Quality Safety

MAOWen-juan1，2，HE Liu2，JIAOCong-jia2
（1.Key Research Instituteof Food Safety Strategy and Managementof Tianjin，Tianjin 300222，China；2.Tianjin University of Science and Technology，Schoolof Economic and Management，Tianjin 300222，China）

Under the new situation，merger and acquisition（M&A）of Chinese dairy enterpriseshas become a tendency，which looks likes splitting a bamboo and cross-border capital restructuring and strategic alliance are growing frequently.FroMthe view of cross-bordermergersand acquisitionsof dairy enterprises，we studied the cross-borderM&A eventsof three companies，whichwere ShanghaiBrightDiary Group Co，Ltd，Mengniu Dairy &YiliDairy Corporation Group，analyzed themotivation ofmergersand acquisitionsand difficulties，finally，put forward some suggestions.

dairy productsenterprise；cross-bordermergersand acquisitions；motivation

10.3969/j.issn.1005-6521.2014.18.073

2014-09-17

天津市哲學(xué)社科規(guī)劃課題（TJGL12-113）；天津科技大學(xué)“食品安全治理與社會責(zé)任研究”青年學(xué)術(shù)團隊項目

毛文娟（1978—），女（漢），副教授，博士，研究方向：企業(yè)社會責(zé)任。