客戶(hù)導(dǎo)向型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式研究

● 賀廣明 欒貞增

隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)和云計(jì)算等信息技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用，大數(shù)據(jù)（Big Data）時(shí)代成為21世紀(jì)的重大變革，為那些知識(shí)型企業(yè)分析數(shù)據(jù)、滿(mǎn)足顧客特殊需求提供可能。麥肯錫研究院（2011）最早提出大數(shù)據(jù)的概念，并從數(shù)據(jù)的滲透領(lǐng)域及其應(yīng)用兩方面來(lái)預(yù)測(cè)大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來(lái)。IBM公司總結(jié)出大數(shù)據(jù)的四大特征是：數(shù)據(jù)量大；數(shù)據(jù)種類(lèi)繁多；數(shù)據(jù)產(chǎn)生和流動(dòng)速度很快；數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。在大數(shù)據(jù)時(shí)代的背景下，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)難以有效滿(mǎn)足需求日益多樣化、消費(fèi)差異化的客戶(hù)需求現(xiàn)狀，必須探討與之適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)即客戶(hù)導(dǎo)向型的組織結(jié)構(gòu)。

Levitt（1960）在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的《營(yíng)銷(xiāo)近視癥》中首次提出“客戶(hù)導(dǎo)向”的概念：任何企業(yè)要想成功，任何行業(yè)要想常勝不衰，都必須要改變傳統(tǒng)的觀(guān)念，真正地以客戶(hù)需求為出發(fā)點(diǎn)，以滿(mǎn)足市場(chǎng)和客戶(hù)需求為歸宿。學(xué)術(shù)界已從多個(gè)角度對(duì)客戶(hù)導(dǎo)向展開(kāi)研究，產(chǎn)生了很多的研究成果（Deshpande,1993; Slater and Narver,1990; Giannore,1999; Kotler,2000）。但是，多數(shù)文獻(xiàn)都是從客戶(hù)導(dǎo)向的定義、客戶(hù)導(dǎo)向測(cè)量、客戶(hù)導(dǎo)向組織文化、流程導(dǎo)向等方面對(duì)客戶(hù)導(dǎo)向進(jìn)行探討，很少?gòu)慕M織結(jié)構(gòu)的視角對(duì)客戶(hù)導(dǎo)向展開(kāi)分析。本文試圖根據(jù)企業(yè)所處的大時(shí)代背景下探討客戶(hù)導(dǎo)向在企業(yè)組織的應(yīng)用，構(gòu)建客戶(hù)導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)模式。

一、 客戶(hù)導(dǎo)向型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模型

我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的轉(zhuǎn)型和改革要求企業(yè)采取與之相適應(yīng)的商業(yè)和運(yùn)營(yíng)模式，這就需要進(jìn)行相關(guān)的變革。而企業(yè)行為的變化的根本在于組織結(jié)構(gòu)的變革，有一套與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。高質(zhì)量的客戶(hù)服務(wù)能夠幫助企業(yè)采取差異化戰(zhàn)略從而增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，能夠提高客戶(hù)忠誠(chéng)度從而幫助企業(yè)獲取更多的利潤(rùn)。20世紀(jì)70年代以來(lái)，西方國(guó)家掀起了對(duì)客戶(hù)導(dǎo)向（Customer- orientation）的研究。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要以客戶(hù)滿(mǎn)意度為指針，從客戶(hù)的角度出發(fā)，最大限度地實(shí)現(xiàn)客戶(hù)需求滿(mǎn)足的最大化，建立客戶(hù)導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)（Customer- orientation Organization），以實(shí)現(xiàn)企業(yè)為客戶(hù)服務(wù)反應(yīng)速度的變化。

Day's(1994)進(jìn)一步拓展了客戶(hù)導(dǎo)向概念，認(rèn)為客戶(hù)導(dǎo)向已經(jīng)從營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)性武器，提升了組織價(jià)值、組織結(jié)構(gòu)、組織內(nèi)人員履行承擔(dān)責(zé)任的能力并建立起客戶(hù)——公司的雙向關(guān)系的基礎(chǔ)。達(dá)夫特（2004）和羅賓斯（2005）等人分別從專(zhuān)業(yè)化程度、標(biāo)準(zhǔn)化程度、正規(guī)化程度、復(fù)雜性程度、集權(quán)和分權(quán)化等維度解釋了組織結(jié)構(gòu)特征。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，顧客的需求是碎片化和個(gè)性化的，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)如何快速捕捉這些需求，需要通過(guò)建立顧客驅(qū)動(dòng)機(jī)制快速感知需求，而組織的這種行為又取決于組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)決定了組織行為，要想滿(mǎn)足這種變化的客戶(hù)需求就要建立與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)——客戶(hù)導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)。

圖1 客戶(hù)導(dǎo)向型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模型

圖1 就是客戶(hù)導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)模型，更多地表現(xiàn)出一種“倒立金字塔”型組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，客戶(hù)及其需求無(wú)疑是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的核心和重點(diǎn)，企業(yè)的各個(gè)利益相關(guān)者關(guān)心和解決問(wèn)題的焦點(diǎn)都集中在如何更好、更快的滿(mǎn)足客戶(hù)需求，在提供產(chǎn)品和服務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都能夠與客戶(hù)的需求“零距離”。而大數(shù)據(jù)時(shí)代的背景，為企業(yè)可以通過(guò)各種信息技術(shù)、數(shù)據(jù)處理方法等與外部顧客的連接起來(lái)提供了可能，使得組織內(nèi)外部信息溝通變的更加容易、更加便捷。企業(yè)一線(xiàn)員工知道，他們工作的績(jī)效以及晉升取決于他們與客戶(hù)的關(guān)系，從而對(duì)顧客的需求表現(xiàn)具有高度的敏感性。顧客導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)同時(shí)也建立在跨職能部門(mén)的團(tuán)隊(duì)中，表現(xiàn)出“阿米巴經(jīng)營(yíng)體”的特征：每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照一個(gè)小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。在這種小型經(jīng)營(yíng)體中的知識(shí)型員工具有較高的個(gè)人素質(zhì)、相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈愿望；具有較高的創(chuàng)造性和自主性，能夠進(jìn)行有效自我管理；具有強(qiáng)烈的個(gè)性及對(duì)權(quán)勢(shì)的蔑視，工作過(guò)程難以實(shí)行監(jiān)督控制、工作成果不易加以直接測(cè)量和評(píng)價(jià)；工作選擇的高流動(dòng)性。團(tuán)隊(duì)中的每一位成員都極其自己的突出貢獻(xiàn)作用，能夠主動(dòng)發(fā)揮創(chuàng)造性來(lái)提高組織績(jī)效、滿(mǎn)足客戶(hù)需求，并能有效地幫助團(tuán)隊(duì)中的其他成員充分發(fā)揮和完善他們的特長(zhǎng)和技能。

二、工作流程、崗位職責(zé)和權(quán)利分布及其相互關(guān)系

（一）客戶(hù)導(dǎo)向型企業(yè)的工作流程

客戶(hù)導(dǎo)向型企業(yè)的工作流程（如圖2）相比傳統(tǒng)企業(yè)的最大區(qū)別就在于企業(yè)中任何一個(gè)職能部門(mén)不能完全擁有其工作流程的任何一部分，而是共同為整個(gè)企業(yè)流程貢獻(xiàn)自己的力量，其中的關(guān)鍵必然是企業(yè)能夠有較強(qiáng)的識(shí)別現(xiàn)實(shí)客戶(hù)、潛在客戶(hù)以及非客戶(hù)需求的能力。識(shí)別進(jìn)而分析企業(yè)客戶(hù)需求的能力成為檢測(cè)團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。

圖2 企業(yè)客戶(hù)導(dǎo)向業(yè)務(wù)服務(wù)流程

客戶(hù)導(dǎo)向型企業(yè)的服務(wù)流程將識(shí)別客戶(hù)需求作為出發(fā)點(diǎn)和關(guān)鍵，要求企業(yè)的每一個(gè)員工能夠從企業(yè)的客戶(hù)出發(fā)，從客戶(hù)的角度思考問(wèn)題，從而識(shí)別客戶(hù)的需求。通過(guò)對(duì)客戶(hù)的需求分析之后采取針對(duì)性的措施研究開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、改進(jìn)產(chǎn)品以及客戶(hù)服務(wù)等等，進(jìn)而將高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)送達(dá)到客戶(hù)的手上。在整個(gè)客戶(hù)服務(wù)的流程中，設(shè)身處地的為客戶(hù)考慮，盡可能最大的滿(mǎn)足客戶(hù)需求成為客戶(hù)導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)的突出亮點(diǎn)。

從客戶(hù)導(dǎo)向的企業(yè)服務(wù)流程中我們可以看出，與傳統(tǒng)職能組織結(jié)構(gòu)不同的是，企業(yè)沒(méi)有嚴(yán)格的等級(jí)制度和職能分工，組織結(jié)構(gòu)更多地以團(tuán)隊(duì)形式表現(xiàn)出來(lái)，沒(méi)有剛性的部門(mén)，組織部門(mén)設(shè)置更加柔性化，并隨著顧客需求的變化而變化。

由圖1我們可以看出，盡管在滿(mǎn)足客戶(hù)需求的團(tuán)隊(duì)中，其成員的行政歸屬可能是某個(gè)職能部門(mén)，他們卻可以頻繁地在各個(gè)團(tuán)隊(duì)中流動(dòng)。自然每個(gè)成員作為經(jīng)營(yíng)單位需要分配崗位，客戶(hù)導(dǎo)向型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)主要有初級(jí)經(jīng)營(yíng)單位、二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位、三級(jí)經(jīng)營(yíng)單位以及戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位四類(lèi)崗位。

（二）崗位職責(zé)的界定

組織結(jié)構(gòu)是波特價(jià)值鏈理論中公司重要的支持活動(dòng)，是組織為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)，其基礎(chǔ)在于組織的分工和整合。分工代表組織的縱向權(quán)力的分布，而整合則是代表組織的橫向協(xié)調(diào)和溝通?？蛻?hù)導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)需要明確組織的橫向、縱向的控制與協(xié)調(diào)。

1．初級(jí)經(jīng)營(yíng)單位。初級(jí)經(jīng)營(yíng)單位位于客戶(hù)導(dǎo)向型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)最頂層，區(qū)別于傳統(tǒng)的職能制組織結(jié)構(gòu)（位于最下層），是企業(yè)與客戶(hù)溝通的“咽喉”。初級(jí)經(jīng)營(yíng)單位能夠直接與客戶(hù)聯(lián)系，有針對(duì)性的面對(duì)客戶(hù)需求進(jìn)行問(wèn)題分析并提出相應(yīng)的解決方案。初級(jí)經(jīng)營(yíng)單位針對(duì)于客戶(hù)需求，可分為研究開(kāi)發(fā)類(lèi)、提供服務(wù)類(lèi)和制造產(chǎn)品類(lèi)三類(lèi)，從而從不同的角度滿(mǎn)足客戶(hù)差異化的需求。

2．二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位。位于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)第二層是二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位，它起到承上啟下的作用。其主要職能是將初級(jí)經(jīng)營(yíng)單位的信息進(jìn)行篩選、過(guò)濾、提純和打包處理，以便減少高層決策所接收的信息量，并將高層的決策信息直接反饋給初級(jí)經(jīng)營(yíng)單位，從而減少企業(yè)高層信息的過(guò)量，更好的將一線(xiàn)員工與企業(yè)的高層管理者聯(lián)系在一起，從而拉近二者的距離。

3．戰(zhàn)略決策單位

位于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的第三層是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，它是指該單位負(fù)責(zé)為企業(yè)分析內(nèi)外環(huán)境變化，分析企業(yè)所處的外部環(huán)境下的機(jī)會(huì)和威脅，并結(jié)合企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，制定企業(yè)戰(zhàn)略和決策，確保企業(yè)發(fā)展方向。該單位主要包括企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)管理者，如董事會(huì)、CEO等主要決策者。

4．三級(jí)經(jīng)營(yíng)單位

三級(jí)經(jīng)營(yíng)單位處在組織結(jié)構(gòu)最后一層，它主要包括內(nèi)外部后勤、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等基本支持活動(dòng)，并提供基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、人力資源管理等輔助活動(dòng)，即波特價(jià)值鏈中的基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)的綜合。他們的主要職能是為初級(jí)經(jīng)營(yíng)單位提供必要的資源和服務(wù)支持，包括財(cái)務(wù)支持、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、供應(yīng)鏈管理、人力資源管理等職能服務(wù)。

客戶(hù)導(dǎo)向型企業(yè)符合典型的學(xué)習(xí)型組織特征：每個(gè)員工都是專(zhuān)家并且都能夠致力于專(zhuān)業(yè)技能方面的研究與創(chuàng)新；能夠取長(zhǎng)補(bǔ)短，高質(zhì)高效地完成組織任務(wù)并不斷完善。這種組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成要素包括顧客、經(jīng)營(yíng)單位、管理層、領(lǐng)導(dǎo)層四個(gè)方面。相比傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)，其核心要素已經(jīng)從領(lǐng)導(dǎo)層轉(zhuǎn)移到顧客，這使得企業(yè)的決策中心和組織中各構(gòu)成元素的權(quán)力分布都發(fā)生了變化。

（三）組織結(jié)構(gòu)的權(quán)力分布

1．組織的權(quán)力中心由內(nèi)部轉(zhuǎn)移到外部。相比傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)，在大數(shù)據(jù)時(shí)代下，企業(yè)所處時(shí)代背景已經(jīng)不同于以往，“顧客是上帝”已經(jīng)不只是企業(yè)的口號(hào)，而應(yīng)該成為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念并貫穿在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中。企業(yè)的權(quán)力中心也隨著賣(mài)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)移到買(mǎi)方市場(chǎng)的變化而轉(zhuǎn)移，表現(xiàn)在客戶(hù)擁有企業(yè)賴(lài)以生存的必要資源。

2．組織內(nèi)權(quán)力中心也由決策部門(mén)轉(zhuǎn)移至職能部門(mén)，甚至轉(zhuǎn)移到了一線(xiàn)員工的手中。在大數(shù)據(jù)時(shí)代下，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展使企業(yè)員工充分與顧客接觸，他們能夠了解到顧客的需求，并有權(quán)根據(jù)實(shí)際情況研發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)品類(lèi)別等，而無(wú)需在得到高層的特別授權(quán)，權(quán)力中心逐步向顧客、一線(xiàn)員工、初級(jí)經(jīng)營(yíng)體傾斜，這也保證了企業(yè)在整個(gè)提供產(chǎn)品和服務(wù)的流程，都是針對(duì)于顧客需求的。

3．組織的團(tuán)隊(duì)成為授權(quán)小組，有自我管理和決策權(quán)力。由于在客戶(hù)導(dǎo)向型組織中，信息與知識(shí)沉淀在企業(yè)的初級(jí)經(jīng)營(yíng)單位之中。信息技術(shù)的應(yīng)用提高了信息傳遞速度和信息傳遞量。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層、管理層在充分授權(quán)的情況下，逐漸失去了決策特權(quán)，而成為組織的協(xié)調(diào)者和聯(lián)絡(luò)者。領(lǐng)導(dǎo)層更多的將精力放到企業(yè)整體決策制定和戰(zhàn)略制定上，而經(jīng)理層則主要負(fù)責(zé)的是任務(wù)協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌安排，更多關(guān)注于對(duì)員工的“選、育、用、留”上，在這種情況下，一層員工擁有了產(chǎn)品研發(fā)和制定的決策權(quán)。

在大數(shù)據(jù)時(shí)代背景下，企業(yè)能夠根據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù)分析客戶(hù)需求，并根據(jù)其需求結(jié)合自身所處的內(nèi)外部環(huán)境，選取與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)需要將崗位職責(zé)和權(quán)力的分布更好的進(jìn)行協(xié)調(diào)與控制。

三、案例分析

海爾公司用七年時(shí)間建立了全球首例“倒三角”的組織結(jié)構(gòu)。從圖3可以看出，在海爾倒三角的組織結(jié)構(gòu)中，顧客位于其組織結(jié)構(gòu)的最頂點(diǎn)，從而突出“以客戶(hù)為中心”的經(jīng)營(yíng)理念。在海爾的集團(tuán)內(nèi)部，自主經(jīng)營(yíng)體是企業(yè)組成的基本構(gòu)成要素。其組織機(jī)構(gòu)也是由四顧客、自主經(jīng)營(yíng)體、管理層級(jí)和領(lǐng)導(dǎo)者四個(gè)要素構(gòu)成。

圖3 海爾公司的客戶(hù)型組織結(jié)構(gòu)

在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)體系中以?xún)?nèi)外驅(qū)動(dòng)力為倒三角組織結(jié)構(gòu)注入動(dòng)力（如圖4），即以顧客驅(qū)動(dòng)機(jī)制為外驅(qū)力，以人單酬機(jī)制、契約機(jī)制、官兵互動(dòng)機(jī)制為內(nèi)驅(qū)力。在整個(gè)倒三角組織結(jié)構(gòu)中，以顧客驅(qū)動(dòng)機(jī)制為外驅(qū)力，即在大數(shù)據(jù)庫(kù)的背景下，通過(guò)擁有一套快速感知顧客需求和快速滿(mǎn)足需求的系統(tǒng)。以及通過(guò)信息和管理系統(tǒng)運(yùn)用人單酬、契約、官兵互動(dòng)機(jī)制通過(guò)價(jià)值的交換和增值，實(shí)現(xiàn)其價(jià)值鏈活動(dòng)中的價(jià)值創(chuàng)造和增值過(guò)程。在整個(gè)過(guò)程中，通過(guò)大數(shù)據(jù)庫(kù)的信息和管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)員工的權(quán)力放大化，增加員工自由度的要求；同時(shí)企業(yè)能夠?qū)㈩櫩椭辽献鳛楹诵幕蚝妥兏矧?qū)動(dòng)力，能夠兌換顧客承諾，有效滿(mǎn)足顧客需求。在整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，大幅度的削減中間管理層級(jí)的數(shù)量，給內(nèi)部信息的傳遞和決策的制定、實(shí)施提供了更加便捷的途徑。

圖4 海爾公司的客戶(hù)型組織結(jié)構(gòu)

惠普公司也采用了市場(chǎng)與客戶(hù)導(dǎo)向型的組織結(jié)構(gòu)（如圖5），其最前方是面向個(gè)人企業(yè)的客戶(hù)部門(mén),直接與客戶(hù)打交道,同時(shí)與計(jì)算機(jī)打印、圖像與打印機(jī)系統(tǒng)、嵌入與個(gè)人系統(tǒng)等三個(gè)事業(yè)部聯(lián)系,整合各事業(yè)部的努力,為顧客提供一站式服務(wù)和整體解決方案。三個(gè)事業(yè)部的主要任務(wù)是產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)生產(chǎn),努力快速響應(yīng)市場(chǎng)和技術(shù)的變化，減少生產(chǎn)時(shí)間，為客戶(hù)提供世界級(jí)的產(chǎn)品和技術(shù)。企業(yè)的最后方是惠普的實(shí)驗(yàn)室和服務(wù)部門(mén)，其主要任務(wù)是為各事業(yè)部的研發(fā)提供基礎(chǔ)技術(shù)支持，為所有客戶(hù)部門(mén)、事業(yè)部門(mén)和實(shí)驗(yàn)室提供IT、人力資源、財(cái)務(wù)等方面的支持。惠普的這種市場(chǎng)/客戶(hù)導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的優(yōu)點(diǎn)是能夠使客戶(hù)部門(mén)快速地發(fā)現(xiàn)客戶(hù)需求的變化，與客戶(hù)很好地溝通，為客戶(hù)提供一攬子解決方案,并使他們感覺(jué)到與HP做生意方便簡(jiǎn)單，滿(mǎn)意度高。

圖5 惠普公司的市場(chǎng)/客戶(hù)型組織結(jié)構(gòu)

四、小結(jié)

企業(yè)正處在大數(shù)據(jù)時(shí)代的背景下，企業(yè)必須選取與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理方式、組織制度。在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，變化是永恒的。而企業(yè)的所有制度和行為，都依賴(lài)并取決于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，可以說(shuō)組織結(jié)構(gòu)的變革是無(wú)可避免的。以客戶(hù)導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)能夠以客戶(hù)為中心，更具有針對(duì)性，服務(wù)技能更加專(zhuān)業(yè)化，能夠?yàn)榭蛻?hù)創(chuàng)造價(jià)值，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度?？蛻?hù)導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)建立在職能制組織結(jié)構(gòu)、流程導(dǎo)向型的組織結(jié)構(gòu)的研究基礎(chǔ)之上，為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型與變革提供大膽地猜測(cè)與構(gòu)想，更為重要的是體現(xiàn)未來(lái)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢(shì)，為組織理論的研究提出新的視角，更加豐富組織理論的研究。管理大師德魯克早就預(yù)言21世紀(jì)是知識(shí)工作者的世紀(jì)，管理者最大貢獻(xiàn)是提高知識(shí)工作者的效率。而在這種組織結(jié)構(gòu)下，知識(shí)和人才都能夠被尊重，一線(xiàn)員工能夠更加自主地支配和管理真正屬于自己的時(shí)間并且做出決策。

在大數(shù)據(jù)時(shí)代下，信息技術(shù)的應(yīng)用會(huì)越來(lái)越廣泛，物聯(lián)網(wǎng)和云計(jì)算的應(yīng)用將使得組織中的信息及時(shí)傳遞和共享，同時(shí)能夠更好地將管理理念、思想與信息技術(shù)之間相結(jié)合，使得組織結(jié)構(gòu)更加扁平化。組織結(jié)構(gòu)變革必然會(huì)隨著這種環(huán)境的變化而有所調(diào)整，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)有合理的配置資源。

1．麥肯錫全球研究院：《大數(shù)據(jù)：創(chuàng)新、競(jìng)爭(zhēng)和生產(chǎn)力的下一個(gè)新領(lǐng)域》，2011年第5期。

2．曹仰鋒：《海爾“倒三角”運(yùn)轉(zhuǎn)的四大機(jī)制》，載《哈佛商業(yè)評(píng)論》，2013年第7期。

3．李東紅：《企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的歷史、現(xiàn)實(shí)與未來(lái)》，載 《清華大學(xué)學(xué)報(bào)》，2000年第3期。

4．周燕飛：《游達(dá)明客戶(hù)導(dǎo)向研究》，載《長(zhǎng)沙通信職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)》，2008年第6期。

5．達(dá)夫特：《組織理論和設(shè)計(jì)》，清華大學(xué)出版社，2008年版。

6．邢以群、鄭心怡：《流程導(dǎo)向型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式初探》，載《科學(xué)管理研究》，2003年第6期。

7．施永利：《大數(shù)據(jù)時(shí)代背景下的檔案利用服務(wù)探討》，載《商界論壇》，2012年第11期。

8．陳林、程宗玉：《房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)流程導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)應(yīng)用研究》，載《中國(guó)集體經(jīng)濟(jì)》，2011年第4期。