高校圖書館崗位績效考核人文機制探究*

洪 麗

(鹽城師范學院 圖書館，江蘇 鹽城 224051)

高校圖書館的現(xiàn)代綜合管理是通過科學決策、計劃、組織和控制等，實現(xiàn)讀者、信息、效益等資源的優(yōu)化配置、合理重組與科學運作，從而拓展營造知識和信息創(chuàng)新的新天地。深化服務層次，提升信息價值，實現(xiàn)高校圖書館現(xiàn)代管理的主要手段是加強人員的績效管理和崗位考核。那么，崗位怎么考核？績效如何管理？通過對圖書館管理考核的調查，筆者認為，人文機制的考核辦法較為科學和實用，下面就做一一論述。

一、現(xiàn)行崗位績效考核存在的難點

1.崗位工作量化難。圖書館崗位考核和績效管理有著它的特殊性，目標值和評分標準很難具體化，而很多考核指標都是定性的。因此，圖書館崗位考核與績效管理指標都量化，這種做法是不現(xiàn)實的。事實說明，圖書館各部門的業(yè)績指標如果過于強調量化會給考核數(shù)據(jù)收集帶來很大的工作量，導致考核成本極高，另外還導致主要的業(yè)績指標因為無法量化而被舍棄，次要的業(yè)績因為可以量化而被選取，很難體現(xiàn)出部門和崗位的關鍵業(yè)績了。

2.各部門考核工作差異較大。由于工作的崗位職責不同，圖書館各部門之間工作差異較大。圖書館一般配有讀者服務部、采編部、技術部、信息咨詢部、辦公室等，各部門都承擔著不同的角色，考核指標、目標值和權重的設定不好把握，考核得分的可比性較差。

3.館員過程性工作多。圖書館職能部門特別是一線館員過程性工作比較多，而能夠直接對讀者服務產生影響的工作很少，這些工作監(jiān)控起來比較難，給考評打分的公平、公正和客觀性帶來一定的難度。

4.考核領導不同。許多圖書館采用直接考核人就是直接上級領導的辦法，不同的直接上級領導對軟性指標的打分必然出現(xiàn)手松手緊的問題。

二、深化崗位績效考核管理的必要性

圖書館的管理與考核關鍵在人。只有建立起一套富有活力和競爭力的崗位績效考核人文機制，才能真正調動館員的工作積極性，最大限度地發(fā)揮每名館員潛能，激發(fā)圖書館活力。

1.引入正確考核理念的必要性。圖書館領導決策機構要用正確的理念對館員進行引導，使館員充分認識到考核是激發(fā)自身活力，調動其主觀能動性。圖書館管理層要通過崗位績效考核，評定館員實績，從而對館員的工作進行實是求是的評價。在考核過程中，館員一方面進一步發(fā)揮自己的才能，把自己最優(yōu)秀的一面展示出來，另一方面，在外部環(huán)境的考查監(jiān)督下，能夠及時準確地發(fā)現(xiàn)自身的不足，使自己能夠克服缺點，發(fā)揚成績，挖掘潛力。圖書館管理層依據(jù)考核績效，對館員實施獎勵，同時對相關不足予以指正和批評。館員認識到考核的重要性及其作用，才能夠積極主動地開展工作，不斷地提高自我素質，認真履行職責，不折不扣地完成崗位目標任務。人文機制績效考核的理念能促進圖書館人才更好、更快成長，推動圖書館發(fā)展管理水平不斷提高。

2.實施服務為主體戰(zhàn)略體系考核的必要性。圖書館應確立“擔當知識服務生力軍”的戰(zhàn)略定位，各項工作都以此為中心向前推進，崗位績效考核工作也以此作為出發(fā)點來實施。圖書館結合自身的特點，依此建立一套規(guī)范完整的考核體系。圖書館管理層要把績效考核內容與整體發(fā)展、總體目標緊密結合在一起。考核體系的建立必須以圖書館發(fā)展規(guī)劃、工作目標為基礎，以圖書館的工作流程、制度為準則，以館員月度、季度、年度崗位工作為重心。評估考核內容、方法，必須自上而下按照各自的工作指標和工作任務宣傳到人，明確到位，使目標任務落實到各個管理層及各個崗位，把各崗位的工作任務和工作業(yè)績在考核中具體化，館員可對照考核條款，實行自我檢測。

3.打造績效考核文化的必要性?？己思仁且环N管理手段，也是一份管理文化。圖書館的績效考核工作，要打造一份圖書館考核的特色文化，并將它作為一種固有的模式，不斷改革創(chuàng)新。圖書館在考核中，要將考核的內容與“構建人文圖書館”的總體方針緊密結合起來，考核的模式可參照“決策制定無失誤、業(yè)務技術無差錯、服務讀者無抱怨、資源利用無浪費、人才隊伍無散漫、日常工作無事故”的“六無標準”，以圖書館“六無標準”作為考核總綱，并把圖書館的服務讀者的核心理念作為崗位績效考核的杠桿，以考核結果不斷促進工作前行，打造并不斷完善具有圖書館自身特色的績效考核文化，讓館員對考核評估的效果感到自豪，產生動力。

三、推行人文機制管理的原則

科學的崗位考核和績效管理是促進圖書館發(fā)展，挖掘圖書館發(fā)展?jié)摿Φ挠行Чぞ?。然而實施崗位績效考核是一項復雜的系統(tǒng)工程，牽涉到大量具體的基礎工作，任務繁重，必須不斷探究崗位考核和績效管理的新方法。不僅要通過各種形式向館員進行思想動員，創(chuàng)造良好的崗位績效考核工作人文環(huán)境，引導大家積極參與考核，還要根據(jù)圖書館崗位績效考核方案精神，制訂各類規(guī)章制度作為考核的依據(jù)。人文機制考核的關鍵是提高館員對考核的認識，人人要從內心接受和重視績效考核工作，切實把崗位績效考核作為促進上下溝通、促進圖書館發(fā)展的一把鑰匙。要改變從靠單純指派任務的工作方式轉到為考核部門和考核人員的指引目標、溝通績效表現(xiàn)和共同提升績效水平的工作方式上來。在具體考核上，應做好以下五個方面工作。

1.做好崗位分析，制定考核細則。崗位分析、指標設置和明確考核標準，是績效考核的三大基礎，對做好考核工作至關重要[1]。崗位分析是崗位績效考核工作的起點，它對圖書館各崗位進行梳理，確定該崗位績效考核的具體內容和考核重點，為考核工作打好基礎，使崗位工作考核和績效管理工作有章可循。崗位分析主要體現(xiàn)在兩個方面，一方面要對崗位職責、在崗人員進行細化梳理，對各崗位的職責和工作環(huán)境等列成考核條款，逐一落實到每個崗位任職者，且把考核的各條款形成一套完整詳實的《崗位考核說明書》，并把它作為考核的依據(jù)和工作標準的參照文本。再一方面，要按人按崗簽訂《崗位責任書》。《崗位責任書》的參考性、操作性要強，盡量避免因缺乏準確的考核說明而導致績效考核指標模糊不清等問題。一句話，崗位分析在崗位績效考核中要起到統(tǒng)一基礎信息和基礎標準的作用。在制定各部門考核細則時，首先應從圖書館整體指標進行，然后再從部門的職責來進行設計指標。這是因為，從圖書館整體指標進行分解，能使職能部門從圖書館整體出發(fā)，明確各職能部門在履行崗位職責過程中需要直接做出的貢獻和對其他部門提供的支持，讓各部門明白本部門的貢獻在哪里，需要為哪些部門提供什么樣的支持，哪些對象提供什么樣的服務，為什么要提供這些支持服務等，這樣可避免考核條款不清的現(xiàn)象，從而達到指標細化。

2.科學設計職能部門考核指標，切實保證考核有據(jù)可依。科學設計職能部門考核指標，實質就是確定考核指標的平衡。圖書館在制定管理規(guī)章和崗位績效考核方案時，對考核條款內容設計時，要綜合考慮到各部門、各崗位的考核“平衡”，這是體現(xiàn)考核內容的關鍵?？冃Э己说钠胶庑灾陵P重要，各崗位、各部門的考核指標量化必須達到一個相應的平衡點，這樣考核才能達到應有的目的，才能體現(xiàn)考核的公平、公正。這就要求圖書館領導與館員之間，各部門之間、各崗位之間的考核內容、考核標準必須做到相應的平衡，考核評分標準、考核結果等各方面的要素必須統(tǒng)一。崗位績效考核方案制定的科學性同樣重要。制定考核方案要吸收以往的經驗，引進不同的績效考評模式，吸取其優(yōu)點，例如：目標管理法(MBO)、績效指標考核(KPI)、計分卡(BSC)、平衡補差、綜合評估法等[2]。方案的制定要以充分調動館員工作積極性為基礎，結合圖書館自身的特色和實際情況，挖掘出各崗位優(yōu)勢，考查存在的實際問題，從而促進圖書館的整體性發(fā)展?？己诉^程中要將考核指標與考勤考績、崗位職責、工作質量等績效全面的結合起來，不能僅以一點而蓋全面。重點要放在制度落實、安全管理、廉潔奉公、構建和諧圖書館等事關圖書館發(fā)展和形象的核心問題上，從圖書館的服務重心、工作主線上明確、量化具體的考核指標。

3.以讀者滿意度作參照，避免考核分數(shù)異常。考核中，我們常常會發(fā)現(xiàn)，有業(yè)務系統(tǒng)績效分數(shù)都低，但人員績效分數(shù)較高的情況。這是一個不正常也不科學的考核機制，必須避免此種現(xiàn)象的發(fā)生?？茖W的人文考核機制應做到：一是以讀者為主體，重視對讀者的需求進行分析，尊重他們的習慣、個性、興趣和實際需要，讓他們成為圖書館的主人。例如南京大學的全開放式的書庫管理模式、師生合一的館藏布局建制、方便自由的讀者管理體系，都是“人文機制”在讀者層面的有效體現(xiàn)。二是以主體崗位設立一定的考核系數(shù)。例如：圖書館讀者群是圖書館考核的主體。我們一般可以按照年初目標，規(guī)定的讀者的滿意度為98%，實際考核中，讀者的滿意度只有90%，那么，我們每一個崗位均以此為系數(shù)，以考核的總分值，乘以讀者滿意的完成比率。這樣每個人的績效都和讀者滿意度有關系。而且，每個人都關心圖書館讀者的滿意度，圖書館的目標管理集中一致，十分有利于績效的管理。當然，值得注重的是圖書館考核機構要對讀者滿意度的預測要準確，館員績效還要從部門目標中分解，這樣兩者結合，就不可能存在考核分數(shù)異常這個問題。比如：讀者服務部的讀者滿意度為99%，績效很好，但整個圖書館業(yè)績不好，讀者的滿意度只有93%。這和考核本身無關，是內部的工作平衡問題。這也是普遍狀況。比如說采購圖書的類別、參考性、綜合性、可讀性等與圖書館真正的服務沒有直接的關聯(lián)。

4.按目標考核，細化考核流程?？冃Э己俗饔萌绾?，關鍵看考核的力度，考核的力度關鍵在于考核的流程，流程越細，力度越強。因此考核指標，定性指標的量化方法等都要按照制定的標準，有原則、有規(guī)律的進行考核?？冃Э己艘阅繕撕涂己朔桨笜藴蕿橐罁?jù)，結合工作中的實際變化和相應的變動，綜合參照，以確保考核的準確性?？己肆鞒虘植襟E或分階段細化實施。例如以季度崗位績效考核，要結合年初制定的工作計劃，將本季度需要完成的工作任務逐項分解成指標，形成圖書館季度績效考核指標體系，再根據(jù)崗位責任書和館員崗位設定情況，自上而下的分解到每名館員身上，形成館員的績效考核指標體系。

5.以激勵為主旨，保證考核質量?？己速|量要實施短期考核與長期考核的并重的原則。圖書館崗位考核短期考核應以個人績效為主，長期考核應以部門績效與個人績效并重，就是二者的權重，避免對個人利益的過度追求而損害部門利益[3]。如果個人績效完成得都很好，而圖書館績效不好，那考核系統(tǒng)一定是有問題的，短期出現(xiàn)這種情況是正常的，如果年度考核是這樣就應檢討了。在考核時，一方面要根據(jù)崗位和個人的差異化，做到公平公正考核，另一方面要通過考核確定等次，讓得分高的館員感受到成就感，讓得分低的館員看到自身存在的差距和不足。此個，注重提高館員主動參與考核的積極性，反復向館員強調參與考核的重要意義，消除館員“被別人考核”、“受別人監(jiān)督”、“寄人檐下”的普遍心理，要求館員正確對待考核，不要因考核過程和考核結果而影響自己的實際工作，把考核當作激勵自己的動力、改變自我的標尺。

四、建立人文機制管理的途徑

圖書館一種新的管理模式的建立，必然需要有一整套與之相適應的考核評價制度，對其工作效果作出規(guī)范評價，這也是現(xiàn)代管理學的重要標志[4]。建立高校圖書館崗位績效考核評價機制體系，要從以下五方面著手。

一是實行自我評價。圖書館要有合理的定量指標和科學的定性指標，并把它作為館員自我評價的參照系數(shù)。館員根據(jù)這些指標進行分析自我，實施自我評價，確認自己的工作實績。閱覽人次、期刊流通量、圖書利用率，這些指標的考核也與館員是否宣傳、認真推薦、正確指導有著直接的關系，這些方面都是自我評價的依據(jù)。對于每個館員來說，要通過制度化的自我評價來總結得失、研討對策，不斷改進工作方法和思維方法。

二是邀請讀者評價?，F(xiàn)代管理不僅重視過程，更為關注效果。作為圖書館“上帝”的讀者，對于圖書館服務效果的好壞，是有著一定的發(fā)言權的。邀請讀者對圖書館相關工作和館員服務質量進行評價，這也是一個客觀公正的評價參照系數(shù)?？己酥型ㄟ^召開讀者座談會，發(fā)放調查問卷等方法組織讀者進行評價。針對讀者的評價也要客觀公正對待，不能偏聽偏性，要兼顧“有則改之，無則加勉”，實事求是的原則，保護和激勵館員的工作積極性。

三是接受社會評價。社會評價是多方面的，包括網絡傳播、新聞媒體等社會輿論。這種評價不是圖書館自身所能設計的，是社會上的暢所欲言，但這也是對圖書館及其館員的一個重要評價，是績效考核中不可缺少的參照系數(shù)。因為這些評價對圖書館發(fā)展和聲譽有著一定的影響，對此應當予以關注。

四是嚴格行政評價。每個崗位不同，需要用不同的理念予以評價，每個人的工作方法不同，要針對每個人的特點進行評價，這樣的行政評價才是公平公正的，才能真正反應出實際的績效。

【參考文獻】

[1] 鄭文暉．高校圖書館服務營銷的實證調查與分析[J]．圖書館建設，2009(5):55．

[2] 南京大學圖書館．部門主要工作職責[EB/OL]．[2014-05-11]．http://lib.nju.edu.cn．

[3] 王知津，王秀香．組織行為對競爭情報人員工作價值觀的影響研究[J]．圖書情報工作，2009(10)：11-14．

[4] 趙麗梅，張慶普．基于模糊層次分析的數(shù)字圖書館績效評價[J]．現(xiàn)代情報，2009(4)：82-85．