績效管理：“潘多拉魔盒”里有什么（三）

穆勝

我曾跟蹤了一個企業(yè)的績效管理項目從開始到失敗的全過程。當(dāng)項目兩年后被放棄時，我詢問管理者們：“如果績效考核能夠在不增加部門工作負(fù)擔(dān)的基礎(chǔ)上，客觀反映被考核者貢獻，您是否會堅持推行？”這其實是假設(shè)有一個無比精確的低成本績效管理系統(tǒng)，但居然有70%以上的管理者仍選擇放棄績效管理。而且，他們絕大多數(shù)都具備極強的領(lǐng)導(dǎo)力！

為何績效管理如此兇險？

能得到什么？

績效管理的擁護者認(rèn)為，有效的績效管理對于組織是有利的。而組織的蛋糕做大后，管理者也將獲得相應(yīng)的回報。但問題在于，組織的蛋糕與管理者個人相關(guān)嗎？

在國有企業(yè)，頂層的經(jīng)理人缺乏剩余索取權(quán)。經(jīng)理人的“企業(yè)家才能”，從來就沒有獲得認(rèn)可，企業(yè)的收益提升與自己關(guān)聯(lián)不大。你有壟斷資源，無市場競爭，何以說你的能力體現(xiàn)？

經(jīng)理人因此成為一個行政職位，這一分配模式自然也傳遞到了經(jīng)理人以下每一級的管理者。如此一來，組織內(nèi)的管理者還有什么心思推動績效管理？

在民營企業(yè)，情況就好了嗎？要知道，民營企業(yè)老板是“不見兔子不撒鷹”，還有許多“見了兔子也不撒鷹”。民企老板往往愿意給承諾，但事成之后，又往往懷疑“其實你也沒做多少事，還是我的平臺好”。

別提績效責(zé)任書，那東西沒用，關(guān)鍵還是老板一句話。中國是缺乏契約精神的社會，老板對于經(jīng)理人貢獻的判定遵循事后的自由心證。而一旦進入自由心證，“自我服務(wù)偏見”效應(yīng)明顯，即老板在處理信息時，會刻意放大有利于自己的部分（自身貢獻），而忽略不利于自己的部分（經(jīng)理人貢獻）。好比夫妻吵架時，都覺得自己對家庭的貢獻更大。主動權(quán)在老板手中，誰能保障經(jīng)理人的合理回報？

如此一來，對于管理者來說，推行績效管理的好處就僅僅在于體現(xiàn)自己的執(zhí)行力。于是，作戲、敷衍自然信手拈來。

將失去什么？

假設(shè)有一套不用在管理上投入成本的完美績效管理系統(tǒng)，對于管理者來說，還有什么損失嗎？依然有！

推行績效管理會壓迫管理者的權(quán)力空間。盡管管理者們竭力表現(xiàn)對于權(quán)力的超脫態(tài)度，例如“權(quán)力代表責(zé)任和壓力”，但在現(xiàn)實的企業(yè)環(huán)境中，權(quán)力的吸引力依然可人，對于失去分享組織蛋糕機會的管理者來說，權(quán)力是最大的安慰。無論是國企還是民企，管理者均表示出對于失去權(quán)力的憂慮。而有了績效管理，做什么決策得基于這個記分牌，員工“沒有那么好管了”。有趣的是，他們竭力證明自己保留私權(quán)必要性的典型理由是：“績效管理不可能窮盡員工所有的表現(xiàn)，我需要保留靈活的決策權(quán)?！?/p>

推行績效管理會破壞平均主義的氛圍。一個看似合理的設(shè)想是：假設(shè)組織里有10個人，其績效呈均勻分布，那么績效管理顯然會使5人獲益，5人受損，由此，推行績效管理自然是一半人支持，一半人反對。

但事實并非如此。當(dāng)企業(yè)內(nèi)推行績效管理時，利益受損的員工會發(fā)起質(zhì)疑，得益的員工會保持沉默。一位員工表示了尷尬：“都是十幾年的同事，他說績效管理弄得內(nèi)部雞犬不寧，沒有了以前的和諧，我能說什么？”中國“不患寡而患不均”的平均主義文化預(yù)設(shè)了員工的心理期待，一旦回歸按勞分配，受損的、得利的，所有人都會覺得不適應(yīng)。

而當(dāng)管理者失去員工的支持，他們會失去什么？

一是在工作中不配合。不成熟的管理體系需要員工與管理者之間的“隱性契約”，即員工應(yīng)該認(rèn)可管理者，真心愿意去做。否則，員工極有可能陽奉陰違。這在員工擁有超強議價能力的國企尤其如此。

二是在組織中散布對于管理者的負(fù)面評價。管理者缺乏有效的績效度量證實自己的能力，“人心所向”和“群眾意見”成了重要指標(biāo)，此時，是人都知道應(yīng)該怎么選！

三是某些組織錯誤地使用360度測評作為評價管理者的手段（尤其是國企）之一，使得員工擁有了對于管理者的裁判權(quán)。此時，管理者就更不敢堅持“得罪人”的績效管理。

不劃算的“生意”？

對于管理者個人來說，績效管理可能是個不劃算的“生意”。

一方面，是管理者的短期決策傾向。對于國企來說，經(jīng)營業(yè)績不能決定其任期，組織上的一紙調(diào)令就有可能讓經(jīng)理人一切從頭開始。既然如此，何必要冒險推動績效管理？對于民企，老板們更重視的是顯化的財務(wù)、市場，經(jīng)理人沒有把握績效管理能夠立竿見影，甚至還有種種質(zhì)疑，他們真的有耐心做這種夯實內(nèi)部管理基礎(chǔ)的努力嗎？老板都不推，經(jīng)理人憑什么推？

另一方面，是管理者的“蠅附馬尾”。國有企業(yè)擁有無限有利的發(fā)展環(huán)境，而搶灘成功的民營企業(yè)占據(jù)灘頭，業(yè)績增長似乎理所當(dāng)然。既然如此，何必去推動風(fēng)險極大的績效管理？即使成功推行，經(jīng)理人尚且不能把業(yè)績的增長歸功于自己，也就是既不是自然增長，又不是更多依賴于企業(yè)的平臺，但又怎么能把業(yè)績的增長歸功于自己推行的績效管理呢？

績效管理實在是一個潘多拉的魔盒，一旦被打開，必然無限釋放管理者人性中的“自利”。而“自利”遭遇中國企業(yè)制度和文化現(xiàn)實，這才是績效管理在管理者手中擱淺的根源。

責(zé)任編輯：莊文靜