“聯合編輯部”：國外媒體組織機構融合新趨勢

□ 文/劉 瀅

“聯合編輯部”：國外媒體組織機構融合新趨勢

□ 文/劉 瀅

如果說內容融合、產品融合、形態(tài)融合只是媒體融合的表象，迎合的是受眾多媒體閱讀、收視的感官需求，那么，組織機構的融合則是一次推倒重建的努力，試圖撼動的是媒體集團賴以運行的基礎。本文對國外媒體集團的組織機構融合模式及案例進行梳理分析，并進一步判斷其趨勢與未來走向。

聯合編輯部 媒體融合 國外媒體

國外有學者認為，融合現象使不同的領域彼此關聯，產生互惠影響。綜合來看，涉及層面包括設備、網絡、技術、內容、產品、終端、所有權、組織機構、人力資源、服務、商業(yè)模式、市場、監(jiān)管等諸多方面。融合分不同階段進行，最終的目標是編輯部的整合。

為構建真正的融合媒體，實現數字化轉型，國外媒體集團近年來紛紛嘗試推行一種新的運行模式——“聯合編輯部”，把傳統媒體和新媒體編輯合并到一個部門，作為一個團隊統一指揮管理。從具體做法看，各家媒體采取的方式有所不同，筆者擷取一些比較典型的案例進行剖析。

聚攏人力資源

在傳統媒體與新興媒體并存的媒介生態(tài)環(huán)境下，在同一個媒體集團內部，二者往往是各自獨立的，分別擁有自己的編輯部和采編團隊，在不同的優(yōu)勢領域各有建樹，交集不多。隨著數字化的推進，用戶持續(xù)大量向新媒體轉移，國外媒體集團意識到，傳統媒體的蛋糕已然不多，與新媒體之間的隔閡必須消解，才能讓漸漸老去的傳統媒體重新煥發(fā)青春。推進組織機構融合的第一步就是通過編輯部的整合來聚攏人力資源。

1.初級階段：組織機構“融而不合”

在組織機構融合的初級階段，不同媒介形態(tài)的編輯部被整合進同一個部門，初衷是通過部門的合并實現媒體之間的融合發(fā)展。然而，這些編輯部往往“貌合神離”，很難實現真正的融合。這方面最早的案例可以追溯至2000年，美國坦帕的綜合媒體集團（Media General）將旗下的《坦帕論壇報》、坦帕灣在線網站、WFLA-TV電視臺的編輯部門整合進統一的“新聞中心”，在一座大樓里辦公，由“多媒體總編輯”統一指揮采訪，創(chuàng)造了報紙、網站、電視臺的“三方融合”模式。這一模式引起了廣泛關注，但事實上不過是融合的初級階段。坦帕新聞中心曾經發(fā)布過一個“新聞中心宣言”，明確了三個媒體平臺之間的合作關系，同時聲明彼此之間擁有獨立的、自由的編輯決定權。①這樣看來，盡管三家媒體統一受“多媒體總編輯”的指揮，但是，仍然是各自獨立的，所謂的“融合”不過是三方在工作上的配合。

2.發(fā)展階段：人力資源集中調配

近年來，隨著媒體融合探索的深入，第二個階段的組織機構融合開始萌芽，合并起來的編輯部不再像初級階段那樣“融而不合”，而是把有限的人力資源集中起來，統一進行調配。在歐洲，編輯部合并的案例紛紛涌現，媒體集團更關注人力資源的充分利用和“1加1大于2”的整體效果。英國《泰晤士報》2012年推出了“新聞360計劃”，使用一套系統平臺，把報紙、網絡和移動終端三個編輯部整合到一起，在不增加采編人員數量的情況下，內容充分共享，產品多次傳播，試圖通過編輯部的聯合實現從傳統媒體向融合媒體的轉型。這種再造工作流程的做法又被稱為“超級編輯部”。②

德國《明鏡》周刊也在這方面做了嘗試。2013年，明鏡出版公司把旗下的《明鏡》周刊和“明鏡在線”網站兩個編輯部合并為一個，聘任德新社原總編輯沃爾夫岡·比希納擔任兩個媒體的共同總編輯。③人力資源從分散到聚攏的變化，使偶爾的配合、合作模式變成工作常態(tài)，一方面有利于互聯網思維理念在整個編輯部的貫徹，另一方面則有助于融合新聞的持續(xù)產出。

重設空間布局

值得注意的是，國外媒體組織機構融合有一個突出表現：是把原本分散的辦公場所集中起來，而且重新設計了空間布局，用煥然一新的辦公格局和環(huán)境來烘托全新的采編理念。

1.“蜘蛛網狀”辦公格局

在歐洲，一種以值班總編輯為核心的辦公格局流行起來，被稱之為“蜘蛛網狀”格局。值班總編輯的辦公桌置于工作大平面的中央，多個長條桌旁邊是各條線路和板塊的采編人員的座位，各個負責人或主編坐在離值班總編輯最近的位置上。英國《每日電訊報》就是典型的這種辦公格局。據了解，該報的布局以一張橢圓形的桌子為中心，值班主編和11個部門主編坐在這里，其他人的辦公桌呈網狀分布。報紙和網站的編輯一起工作，有問題隨時溝通，開會時所有人都站著，各個部門都圍繞著以值班主編為核心的那個中心。④德國《世界報》的情況稍有不同。該報聯合編輯部的面積為1000平方米，增設了“熱產品”和“冷產品”區(qū)。距離值班總編輯最近的是移動終端等“熱產品”編輯區(qū)，最遠的是周末版報紙等“冷產品”編輯區(qū)。從“熱產品”和“冷產品”的劃分可以看出，編輯部已經把工作的重心向新媒體傾斜，印刷形態(tài)的報紙逐漸邊緣化。

2.“座位交錯式”辦公格 局

這是由英國BBC公司創(chuàng)造的，它的特點是不同部門、不同崗位員工座位交錯。資深編輯坐在中間，協調各個部門和世界各地的記者，其他編輯、記者圍繞在其四周，一目了然，溝通、布置工作方便快捷。大多數記者和編輯的辦公桌是不固定的，哪個座位空著就坐在哪里。例外的是，非洲部和中文部在另一個樓層，相對獨立辦公。值得一提的是，每個樓層均擴大了公共交流區(qū)域，可以邊喝咖啡邊討論選題。這種辦工格局有幾點好處：首先，座位交錯，有助于不同部門員工之間的溝通與思想碰撞；其次，座位不固定，增加流動性，避免思維和工作方式的僵化；此外，公共交流區(qū)域的擴大有利于團隊合作和集體智慧的形成。

強化編輯部職能

高級階段的融合是形成內容與技術無縫對接、各個部門既各司其職又緊密合作的媒體有機體。在這一階段，媒體完全從傳統理念和組織架構的桎梏中解放出來，在融合發(fā)展的理念下進行新聞產品的生產、傳播，根據受眾需求配置各種資源。目前全球范圍內還沒有能稱得上真正達到高級融合階段的媒體，美國《紐約時報》是紙媒數字化轉型的領頭羊，在網站內容付費、多媒體報道等諸多領域，都取得了突破性進展。今年，為滿足傳統媒體與新媒體融合發(fā)展的迫切需求，在媒體集團內部深化轉型，該報提出努力強化新聞采編部職能，從組織結構上進行變革和重構。

《紐約時報》的具體融合思路包括：首先，在新聞采編部建立一個戰(zhàn)略規(guī)劃小組，負責追蹤行業(yè)發(fā)展趨勢，制定長期發(fā)展規(guī)劃，處理棘手難題，提出解決方案，開展試驗并分享結果等，其成員包括新聞采編、技術、用戶體驗、分析等各種不同背景的人員。另外，還計劃建立一個數據分析小組，以迅速提升數據搜集和分析能力，擴大搜集和使用結構化數據的范圍，建立新的鏈接和使報道引起注意的方法，尋找更有效的方法與新聞采編部的其他人分享信息。其次，把擴大讀者數量作為采編部的重要工作之一。第三，以采編部為核心，輻射集團內部其他部門，促進緊密合作。

數字化轉型需要集團內部各部門的通力合作，然而由于業(yè)務重點不同，利益存在分歧，合作往往存在阻礙。《紐約時報》計劃在這方面大幅度改革，提出新聞采編部與讀者服務部門緊密合作，鼓勵主編、責任編輯、平臺主編、產品經理、垂直欄目負責人與負責讀者體驗的業(yè)務部門合作，建立一個清晰的負責讀者體驗的部門的組織圖，包括各部門的聯系人以及相應的新聞編輯部聯系人，確保新聞采編部與負責讀者體驗部門的緊密合作等。英國《金融時報》的做法有異曲同工之妙。該報不單獨設立新媒體部門，而是號召所有的部門向數字化轉型；不過多關注發(fā)布終端，而始終關注一條新聞如何更好呈現；不設立明確的聯合編輯部，而是將視覺設計人員、編程技術人員、數據新聞記者等嵌入各個原有團隊，促進整體轉型。 這樣做的好處是不必大動干戈就能實現組織機構的內部融合，通過懂技術的人的嵌入在編輯部內部傳播互聯網思維，實現改造編輯部的變革。

（作者是清華大學新聞與傳播學院2013級博士生、新華社新聞研究所國際傳播研究中心編輯。本文是國家社科基金青年項目《主流媒體對外傳播的新媒體策略研究》<項目批準號：14CXW022>的階段性成果。）

【注釋】

①②蔡雯：《媒體融合與融合新聞》，人民出版社2012年7月第1版，第47頁。

② 王朝文、姜巖：《歐洲媒體融合態(tài)勢及借鑒》，新華社《新聞業(yè)務》周刊2014年第30期，第6頁。

③④吳飛：《英倫考察報告：走訪金融時報、每日電訊報和BBC》，吳飛的博客http://blog.sina.com.cn/s/ blog_627cf0450102v067.html（2014年9月20日）

⑤⑦唐志強：《德國媒體融合發(fā)展鏡鑒》，新華社《新聞業(yè)務》周刊2014年第30期，第11頁。

⑥New York Times(2014) The Full New York Times Innovation Report.2014， pp. 1-97.

⑧南方傳媒觀察：《英國三大傳統媒體轉型 最新一手報告》，PR View，http://www.prviewchina.com/ newsshow.php?cid=23&id=365 （2014年9月20日）