我的10大管理心得

聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志近期推薦了《史玉柱自述：我的營銷心得》一書。他的推薦語是，玉柱的自述有兩個特點：一是真情實感，毫無矯揉造作；二是其心得是一邊打仗一邊總結(jié)出來的，不是從商學院躉來賣的。也就是說，玉柱是寫菜譜的人，而不是只會按菜譜做菜的廚子。玉柱這個廚子能寫出這樣好的菜譜，有兩條很值得學習：一是把事情研究深、研究透，而不是淺嘗輒止；二是打了敗仗、犯了錯誤，敢于脫褲子割尾巴，不怕丑。這才真能總結(jié)出東西來。

本文從《史玉柱自述：我的營銷心得》中總結(jié)出史玉柱企業(yè)管理的10大心得，以饗讀者。

一、一把手抓細節(jié)

戰(zhàn)略上藐視敵人，戰(zhàn)術(shù)上重視敵人。戰(zhàn)術(shù)其實說的就是細節(jié)。

為什么一把手要抓細節(jié)呢？

第一，細節(jié)太重要了，尤其是關(guān)鍵環(huán)節(jié)的細節(jié)。一把手抓細節(jié)，可以有效地減少項目所承擔的風險。第二，模范帶頭作用。如果一把手馬大哈，下面的人也會和你一樣，那這個項目就完了。一把手抓細節(jié)，能讓細節(jié)為王落實到行動中來。

回顧我20年的下海生涯，有上坡也有下坡。這20年里有3個時期我是抓細節(jié)，自己親自干的。

第一次是1989年，當時沒錢沒人，公司產(chǎn)品百分之百的代碼都是我自己寫的，所有的廣告也都是我自己寫的，每個標點、每個字、每個設(shè)計都是我干的。到了1992年，公司已經(jīng)有十幾個研發(fā)人員，公司產(chǎn)品六成的代碼還是我自己寫的。為了提高效率，凡是使用效率高的、重要的都加入統(tǒng)計，全部使用匯編來寫。這個階段，我們公司從零到了幾百人的規(guī)模。

1997年，我們公司失敗了，我又放下了架子，每個廣告文案都是我自己寫，管理手冊也全是我自己寫。所有分公司直接向我匯報工作，全體員工沒有經(jīng)過我的腦白金產(chǎn)品測試不能上崗。包括跑市場，70多個城市，跑終端，沒有上萬個，但絕對不低于5000個。那時至少3年的時間我就是在抓細節(jié)。

第三次就是我接手巨人網(wǎng)絡(luò)的時期。正因為我不懂網(wǎng)游，所以我才抓細節(jié)。我每天待在游戲里的十幾個小時，就是在觀察細節(jié)。雖然我不能解決問題，但是我可以觀察。

回顧這20多年的歷史，也只有這3個時期公司是上升的，其他時期要么是平穩(wěn)，要么是小進步。

二、責、權(quán)、利要配套

我認為干部的責任、權(quán)力、利益這三者必須配套，少一個都不行。

我們過去有這種情況，有權(quán)力的沒有責任，有責任的沒有權(quán)力，利益分配也沒有到位。我們分公司的經(jīng)理開始時權(quán)力很大，后來公司覺得有問題，又把他們的權(quán)力限制得很小。比如說今天晚上他要請人家吃飯，得發(fā)個傳真到總部求得批準。在某種程度上，他們和公司的關(guān)系不是很順，管理上仍有問題。

管理在有些地方要粗獷一些，主要是責權(quán)利的配套，有些細的地方不應(yīng)該去管理。過去我們在管理上面面俱到，沒有重點。如果你看我們的管理制度，感覺還好。有一尺厚，每個方面都有，財務(wù)管理、營銷管理、質(zhì)量管理等，十幾大冊。每冊里面又有分冊，包括統(tǒng)計報表怎么做都有，很細。但是當管理出現(xiàn)問題的時候，你要抓矛盾的主要方面，不要眉毛胡子一把抓。

三、現(xiàn)款現(xiàn)貨，防止爛賬

巨人在高峰的時候有3億元的爛賬，其中有2億元是因為管理不善而爛的，有1億元是因為意外。

為什么會爛？因為我們的貨物是賒銷的。所以在低谷的時候我們就規(guī)定，哪怕我們做得再小，我們所有的產(chǎn)品也都得現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)，你不做就不做，我們就是要現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)。開始很難，大家都說做不到，但是咬咬牙也撐過來了，最后就做到了。所以現(xiàn)在和我們做生意的公司全部都是現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)。

當然我們也不欠別人的錢。所有供應(yīng)商的款、廣告費，我們也都是現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)。我們不欠別人的，別人也別欠我們的。

實際上這樣一旦進入良性循環(huán)，大家知道你這個企業(yè)就是這樣的做法，就會想和我們做生意。就是這樣的，慢慢被認可了，也就做到了。所以腦白金累計幾十億元的銷售額，沒有一分錢爛賬。

四、賞罰分明，評“十佳”也評“十差”

我覺得我的公司有一個好處：什么東西都放在桌面上。比如我們公司每年都評先進，只要是評先進，就一定也評落后。

我們每年都評“十佳”分公司。只要有“十佳”，就一定有“十差”。“十佳”上去領(lǐng)紅旗、發(fā)表演講，很得意，還領(lǐng)獎金。那些“十差”，他們也得上去，領(lǐng)個黃旗，也要發(fā)表感言，然后現(xiàn)場交一點罰款，10塊錢。這種文化，大家也都習慣了。

比如我們搞銷售的還有一個問題，叫“沖貨”。他把貨賣到其他地方去了，沖貨太多了，他是沖貨“能手”，這個“能手”是打引號的，我就在經(jīng)濟上處罰他。

你沖了100萬元的貨到隔壁城市，我就把相應(yīng)的銷量劃過去，總部再罰你100萬元。就是這樣處罰完了之后還會有人冒出來。后來我就用這種方式——每年評“十佳”沖貨“能手”，然后搞一個黃旗，而且規(guī)定，黃旗子必須掛在經(jīng)理辦公桌背后的墻上。我們還要定期查，看有沒有摘下來。如果摘下來了，就罰他的款。這樣，好的和壞的搞對稱，其實挺好的。

五、量化干部激勵

對于企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)要有要求，比如企業(yè)文化的要求要高一些。越往下面，利益機制越重要。

像我們公司，在銷售旺季，全國各地有1萬多人在商場促銷終端。對于這些人，你的要求就不能過高，他們每賣一盒，提成一兩塊錢。但是對于他們的領(lǐng)導(dǎo)，以及領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)，在企業(yè)文化方面就要有要求。不管是多高的領(lǐng)導(dǎo)，都要把個人貢獻與利益機制掛鉤。

我們現(xiàn)在實行的固定工資很低，也就是同行業(yè)的平均水平或者還要偏少一些，但是浮動得高。

我每多給你一點錢，從我總部的角度、從公司的角度來講，我開心。為什么我愿意多給你錢呢？因為你作貢獻了。實際上，我都是量化的。

六、充分授權(quán)

要充分授權(quán)，這樣呢，這個干部、這個員工在你的公司做，他覺得還有舞臺，不是事事都要向上面匯報，有權(quán)可以在自己的范圍內(nèi)作出一些決策。如果成功了，他就會有成就感；如果失敗了，他會吸取教訓。這對鍛煉他是有幫助的。

我授權(quán)比一般的老板會徹底一點。就是下屬非常堅持的，如果我又不是百分之百有把握，一般我就不會否決他。我只是覺得，我沒有把握百分之百會成功，最后他也不一定會完全失敗，我自己花那么多精力不太合算。

我還是覺得，選中了人，然后對其授權(quán)，并給予一些科學的監(jiān)督，就行了。

七、艱苦奮斗

我們不排除會讓我們的員工去發(fā)財，有錢是你家里的事，你家里買什么我們不管，但是一旦進入到公司里，就一定要艱苦，一定要奮斗。如果把富裕的生活那套東西帶到公司里來，公司就會被影響到。

人一旦大手大腳，心就浮了。人不艱苦的話，他的戰(zhàn)斗力就不夠。一個企業(yè)即使效益再好，艱苦奮斗還是要強調(diào)的。如果不強調(diào)這一條，企業(yè)的戰(zhàn)斗力就會削弱。

八、嚴于律己，寬以待人

中國人有這樣的現(xiàn)象，往往自己作出的貢獻都看得一清二楚，而別人做的事，他會認為很簡單。普遍存在這樣的現(xiàn)象。對別人的功勞不屑一顧，對別人的失誤看得很嚴重，對自己的失誤則可以原諒——這樣的話，怎么搞企業(yè)文化？只有每個人對自己嚴一點，對別人寬一點，嚴于律己，寬以待人，這樣才有利于公司的發(fā)展。

九、敢擔責任

一到承擔責任的時候就你推我，我推你。只要有一件事情沒做好，就要花很長時間來找由誰來承擔這個責任，結(jié)果是找不到人，一個比一個會說。犯了錯誤，不承擔責任，下次再失誤就會無所謂。所以，在公司里必須樹立敢擔責任的風氣。

十、說到做到，只認功勞

做不到不要說，說了一定要做到。一個公司下對上、上對下，一旦這種氛圍建立好之后，是很健康的。

苦勞對一個企業(yè)是沒有任何貢獻的，它不會帶來任何利潤，所以企業(yè)應(yīng)該只認功勞，要重在結(jié)果。

（摘自《中國企業(yè)家》）endprint