構(gòu)建科學(xué)有效的EVA績效考核體系
——基于華為、許繼、TCL、寶鋼案例的分析與啟示

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構(gòu)建科學(xué)有效的EVA績效考核體系
——基于華為、許繼、TCL、寶鋼案例的分析與啟示

2013年，國資委公布了最新修訂的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，將絕大多數(shù)央企EVA考核指標(biāo)的權(quán)重提高到50%，而利潤總額指標(biāo)權(quán)重下降到20%，并強(qiáng)調(diào)今后變賣企業(yè)主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)所取得的非經(jīng)常性收益將在計算利潤總額和EVA時全部扣除，從而進(jìn)一步強(qiáng)化了業(yè)績考核的價值導(dǎo)向。截至2013年底，國內(nèi)企業(yè)實施EVA考核已有3年，但據(jù)筆者對一些中央企業(yè)二級單位的走訪調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一些中央企業(yè)的EVA考核仍然停留在集團(tuán)公司層面，或者僅關(guān)注計算方面，沒有建立真正科學(xué)有效的、多層次的EVA考核體系，這顯然不符合國資委所提出的“進(jìn)一步加大EVA考核的力度，不斷拓展EVA考核的廣度和深度”的要求。本文將對我國最早一批實施EVA考核且具有明顯成效企業(yè)的具體做法做一介紹，并在此基礎(chǔ)上總結(jié)其成功經(jīng)驗，以期為中央企業(yè)進(jìn)一步深化EVA考核提供借鑒。

一、做法介紹

（一）華為的“虛擬利潤”分享制。自2000年起，華為技術(shù)有限公司（以下簡稱華為）選擇其全資子公司華為電氣有限公司（以下簡稱華為電氣）試行EVA考核，提出并實施了“虛擬利潤”分享制，其核心思想在于按勞動和資本的需要分配當(dāng)年新創(chuàng)造的全部可分配價值。該可分配價值被稱為“虛擬利潤”，其以剩余收益為基礎(chǔ)，加上扣除所得稅后的實發(fā)工資和增支的投資性費用計算得出。虛擬利潤乘以事先確定的分配系數(shù)即為該子公司全體員工下一年度可獲取的工資獎金總額?！疤摂M利潤”制度的實施深刻改變了華為電氣片面追求規(guī)模擴(kuò)張的經(jīng)營模式，充分調(diào)動了全員參與價值創(chuàng)造的積極性，僅實施一年便效果顯著，并最終由于其不斷提升的價值創(chuàng)造能力而成為“中國企業(yè)成功資本運(yùn)作第一例”。

（二）許繼的“層層滲透的EVA考核體系”。2004年，許繼集團(tuán)有限公司（以下簡稱許繼）在集團(tuán)公司內(nèi)部分兩個層面建立起了包括子公司、分公司、分廠、車間、工段、車間等層面的“層層滲透的EVA考核體系”。其特色之處體現(xiàn)在：其一，計算EVA所涉及的會計調(diào)整事項和資本成本的計算口徑，依企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部單位的情況不同而有所區(qū)別；其二，通過“EVA中心”橫向和縱向分解法自上而下將EVA考核層層“向下滲透”，其EVA中心從子公司或分公司一直細(xì)化到廠內(nèi)的工段與班組。該舉措使許繼的管理層和員工從思想和行動上都以為公司創(chuàng)造價值為目標(biāo)，充分發(fā)揮了基層員工創(chuàng)造價值的主動積極性，極大地提高了集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)效益的增長。

（三） TCL的“基于EVA的KPI考核新體系”。為了提升企業(yè)的國際競爭力，TCL集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱TCL）于2003年在原有的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)法）績效考核體系的基礎(chǔ)上引入了EVA指標(biāo)，從而形成了 “基于EVA 的KPI考核新體系”，主要在集團(tuán)下屬子公司和事業(yè)部層面實施。其特點是根據(jù)集團(tuán)下屬子公司或事業(yè)部的年度EVA結(jié)果和KPI指標(biāo)的達(dá)成情況，確定子公司或事業(yè)部經(jīng)理人薪酬，并特別在經(jīng)理人的薪酬結(jié)構(gòu)中專門設(shè)立EVA年薪部分，與EVA結(jié)果掛鉤，上不封頂，下不保底。新考核體系的實施實現(xiàn)了新舊考核體系的有機(jī)結(jié)合，實現(xiàn)了考核激勵體系適應(yīng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，有效協(xié)調(diào)了股東和管理層的利益一致性，實現(xiàn)了公司規(guī)模和盈利雙重的增長。

（四） 寶鋼的“價值貢獻(xiàn)模型”。寶山鋼鐵股份有限公司（以下簡稱寶鋼）從2002年開始探索價值管理，并選擇寶鋼鋼管子公司作為試點，構(gòu)建了融EVA與BSC（平衡計分卡）于一體的績效考核模式——“價值貢獻(xiàn)模型”。其特點是以BSC為框架，既考慮財務(wù)指標(biāo)，也引入非財務(wù)指標(biāo)；以EVA作為指標(biāo)的核心指標(biāo)，重點考核各級價值貢獻(xiàn)中心對公司價值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)。該模型的建立營造了寶鋼鋼管全員關(guān)注價值管理的企業(yè)文化氛圍，極大地提升了企業(yè)各層級的價值創(chuàng)造能力，取得了顯著成效。

二、特色分析

（一）EVA考核對象的選取。

EVA考核對象的選取涉及到EVA中心的劃分。EVA中心是指組織內(nèi)部可以對其創(chuàng)造的EVA進(jìn)行度量和管理的業(yè)務(wù)單位。

在這方面，華為和TCL的做法是一致的，都僅僅將下屬子公司定位為EVA中心。寶鋼和它們相比要更進(jìn)一步，不僅將鋼管公司整體作為一級價值貢獻(xiàn)中心（實際上是定位為一級EVA中心），而且進(jìn)一步地將制造環(huán)節(jié)各分廠和市場營銷室作為二級價值貢獻(xiàn)中心（實際上是定位為二級EVA中心）。而許繼做得更加徹底，建立了三級EVA中心：第一級是各子公司或分公司，考核內(nèi)容是經(jīng)理人負(fù)責(zé)單位的EVA目標(biāo)；第二級是各子公司或分公司的下屬分廠各生產(chǎn)線，考核內(nèi)容是生產(chǎn)線對EVA整體目標(biāo)的貢獻(xiàn)；第三級是公司內(nèi)部各工段及班組，考核內(nèi)容是各工段、各班組對EVA整體目標(biāo)的貢獻(xiàn)。

（二）EVA計算方法的確定。

EVA的計算主要涉及對會計調(diào)整項目的設(shè)定和資本成本的計算。四家企業(yè)對會計調(diào)整項目的設(shè)定和資本成本的計算均依企業(yè)關(guān)注點不同而各具特色。

華為“虛擬利潤”分享制的核心思想在于按勞動和資本的需要分配當(dāng)年新創(chuàng)造的全部可分配價值，因此其調(diào)整事項與勞動和資本要素密切相關(guān)。計算“虛擬利潤”時，在剩余收益的基礎(chǔ)上加上扣除所得稅影響的實發(fā)工資總額和增支的投資性費用。其中，實發(fā)工資總額由實發(fā)工資和實發(fā)獎金組成，增支的投資性費用由增支的研發(fā)費用和市場戰(zhàn)略性補(bǔ)貼組成。考慮到公司資產(chǎn)負(fù)債率不超過20%，且其資本結(jié)構(gòu)中以股東權(quán)益資本為主，因此以股權(quán)資本成本作為計算資本成本的基礎(chǔ)。

與華為統(tǒng)一口徑的計算方式相比，許繼計算EVA所確定的調(diào)整事項和資本成本依考核單位的不同而呈現(xiàn)出多樣化。其計算EVA的基本公式為：EVA=會計凈利潤+調(diào)整事項－資本成本。關(guān)于調(diào)整事項，其子公司之一的許繼電器不僅涉及存貨期初數(shù)減期末數(shù)，還涉及當(dāng)期研發(fā)費用和市場開拓費用的調(diào)整，而其他子公司僅涉及存貨期初數(shù)減期末數(shù)。許繼電器在計算下屬子公司資本成本時除了包括當(dāng)期財務(wù)費用和期末所有者權(quán)益的一定比例外，還包括欠股份公司結(jié)算數(shù)的一定比例，或按單獨使用占用股份公司流動資金和固定資金凈值的一定比例核算資本成本。

和許繼類似，寶鋼對于鋼管公司及其下屬單位EVA的計算略有差異。其對于鋼管公司整體價值貢獻(xiàn)即EVA公式為:價值貢獻(xiàn)=(實際單價－實際成本) ×實際銷量－(銷售費用+管理費用+財務(wù)費用等)－資本總額 ×資本成本率,這里的資本總額是股東權(quán)益資本。其下屬二級單位的價值貢獻(xiàn)計算也是如此，只是扣除的費用和資本總額口徑不一致，例如計算銷售系統(tǒng)的價值貢獻(xiàn)時用實際單價減去實際成本的差值乘以預(yù)算銷量，而將資本總額調(diào)整為銷售系統(tǒng)所占用的資金（應(yīng)收賬款+應(yīng)收票據(jù)－預(yù)收賬款），且只扣除銷售費用而不涉及管理費用和財務(wù)費用。

TCL的會計調(diào)整項目設(shè)定和資本成本的計算則更體現(xiàn)出集團(tuán)戰(zhàn)略牽引的導(dǎo)向原則。其計算EVA的基本公式為：EVA=營業(yè)利潤＋收益類調(diào)整事項－(權(quán)益資本＋有息負(fù)債－資本類調(diào)整事項)×加權(quán)資本成本率。在該式中，收益類調(diào)整事項和資本類調(diào)整事項均以集團(tuán)戰(zhàn)略牽引為導(dǎo)向，包括研發(fā)投入、重組損失、新項目投資和IT建設(shè)費用。規(guī)定當(dāng)期研發(fā)投入和IT建設(shè)費用作為資產(chǎn)在以后年度分批攤銷，并為其設(shè)定限額體現(xiàn)在責(zé)任利潤中；清理對外投資產(chǎn)生的重組損失不影響EVA結(jié)果；經(jīng)過集團(tuán)立項批準(zhǔn)的新項目占用的長期資產(chǎn)和待攤費用余額在投資期內(nèi)不計算資本成本。其資本成本的計算以公平、簡單為原則，以貫徹資本補(bǔ)償?shù)乃枷霝槟康?，同時規(guī)定在隨債務(wù)資本比重上升的同時調(diào)增股東權(quán)益資本成本率。

（三）EVA考核指標(biāo)的確立。

這些建立獨具特色的EVA考核體系的企業(yè)并非只將EVA作為唯一考核指標(biāo)，而是結(jié)合企業(yè)自身特點將其與其他指標(biāo)相融合，或與傳統(tǒng)指標(biāo)確定分配比例，共同參與考核。

華為設(shè)定“虛擬利潤”為其考核指標(biāo)，按照當(dāng)年新創(chuàng)造的全部可分配價值，度量華為電氣整體規(guī)模和效益的增長，同時輔以KPI考核，確保指標(biāo)的層層落實。華為將“虛擬利潤”指標(biāo)應(yīng)用于對公司整體層面的考核，而將對“虛擬利潤”產(chǎn)生影響的要素建立相應(yīng)的KPI考核指標(biāo)，落實到相關(guān)部門和產(chǎn)品線再至每個崗位，作為對部門、產(chǎn)品線、單個崗位等的考核指標(biāo)。TCL雖然也是基于EVA建立新的KPI考核體系，但與在EVA中心下設(shè)KPI考核不同， TCL是在EVA和KPI之間分配權(quán)重，將兩種考核指標(biāo)相互結(jié)合作為最終的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)，共同參與對經(jīng)理人業(yè)績的考核。

與上述兩家企業(yè)不同，寶鋼在借鑒EVA思路選取綜合財務(wù)指標(biāo)的同時，結(jié)合BSC的原理建立了融財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)于一體的寶鋼鋼管公司價值貢獻(xiàn)模型。而許繼則是融合了以上企業(yè)的特點，將KPI作為EVA考核的修正系數(shù)，同時又吸收了BSC的考核思想，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)和成長四個方面反映企業(yè)的經(jīng)營狀況。

（四）EVA激勵方式的制定。

實施EVA考核的企業(yè)其激勵方式的制定與考核指標(biāo)密切相關(guān)，既側(cè)重于如何在經(jīng)理人薪酬結(jié)構(gòu)中體現(xiàn)EVA考核的落實，同時又保持和其他考核指標(biāo)的對應(yīng)關(guān)系，從而有效激勵考核單位負(fù)責(zé)人，實現(xiàn)考核目的。

華為將“虛擬利潤”作為勞動與資本要素的分配基礎(chǔ)。對于華為電氣EVA中心的負(fù)責(zé)人來說，其薪酬與“虛擬利潤”直接掛鉤；對于EVA中心的員工來說，其薪酬則與由“虛擬利潤”分解落實的KPI指標(biāo)相關(guān)。華為電氣管理者和員工年度工資總額（含獎金）則取決于“虛擬利潤”和分享比例，該分享比例參照以前年度的水平，每3年更改一次。

許繼內(nèi)部則是采用EVA和KPI相互融合的方式?jīng)Q定經(jīng)理人年度總收入。其年度收入計算公式為：S=［B+ （EVA1－EVA0）×F］×KPI。在該式中，S為經(jīng)理人年度收入總額，B為經(jīng)理人年度收入基數(shù)，EVA1為考核年度完成的EVA實際值，EVA0為上年EVA，F(xiàn)為獎勵掛鉤系數(shù)，KPI為KPI綜合系數(shù)。可見經(jīng)理人年度收入由收入基數(shù)、EVA改善額以及KPI系數(shù)共同決定，掛鉤系數(shù)則可調(diào)整EVA對薪酬的影響程度。

TCL則是采用EVA決定部分年薪的激勵方式，在經(jīng)理人的薪酬結(jié)構(gòu)中特別設(shè)立了EVA年薪部分，即按本年度EVA、上年度EVA及分享系數(shù)共同確定經(jīng)理人部分年薪。在上年度EVA為正值的情況下，對于本年度EVA相對上年度有所提升的，增加薪酬對EVA改善額的分享系數(shù)，同時分享上年度EVA的一定比例，但若年度EVA為負(fù)值，則EVA年薪為零。

寶鋼鋼管則是依據(jù)價值貢獻(xiàn)值及其層層落實的指標(biāo)決定對公司全體員工的激勵方式。由于公司同時采用BSC考核，因此其將非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行量化，與財務(wù)指標(biāo)共同計算價值貢獻(xiàn)值，公司依據(jù)整體價值貢獻(xiàn)的實際業(yè)績占目標(biāo)業(yè)績的比例作為實際獎金與目標(biāo)獎金的比例。若實際獎金超過獎金庫分發(fā)上限，則多余部分存入獎金庫。公司各子系統(tǒng)依據(jù)自身建立的價值貢獻(xiàn)模型，將有關(guān)價值貢獻(xiàn)的指標(biāo)層層落實，由此確定對本系統(tǒng)員工的獎金分配，獎優(yōu)罰劣。

三、啟示

（一）合理劃分EVA中心和非EVA中心。

EVA中心作為獨立的EVA核算單位應(yīng)符合一定的標(biāo)準(zhǔn)，比如是否能夠確認(rèn)收入和成本費用，是否能夠區(qū)分占用資本的責(zé)任等，因此并非企業(yè)中所有的部門都可以直接利用EVA對其績效進(jìn)行衡量。為此，中央企業(yè)可借鑒許繼和寶鋼的做法劃分EVA中心，并在此過程中注意以下方面：其一，為構(gòu)建科學(xué)有效的EVA體系，應(yīng)調(diào)動起全體員工參與價值貢獻(xiàn)的積極性，按照組織架構(gòu)的層級逐層細(xì)分EVA中心，并將企業(yè)EVA整體目標(biāo)逐層分解；其二，只要符合EVA可計算和EVA目標(biāo)可控制標(biāo)準(zhǔn)的單位均可劃分為EVA中心，因此車間、工段甚至班組都可以確定為EVA中心，從而使得基層員工也能有效發(fā)揮其對EVA整體目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻(xiàn)；其三，對于非EVA中心，可以將上級EVA中心的EVA構(gòu)成進(jìn)一步分解，利用其EVA分解因素設(shè)計相應(yīng)的KPI，以此考核非EVA中心對企業(yè)價值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)。

（二）以BSC為框架、以EVA為核心構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系。

從以上四家企業(yè)的實踐經(jīng)驗可以看出，建立獨具特色的EVA績效考核指標(biāo)體系，并非全盤否定原有績效考核指標(biāo)體系，而是在原有考核體系的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化和完善。比如許繼在把EVA作為核心考核指標(biāo)的同時保留了原有的KPI考核，并將KPI考核結(jié)果作為對EVA考核結(jié)果的修正；寶鋼融合了BSC和EVA，構(gòu)建了新型的績效考核體系，反映了績效考核的全面性與重要性特點。因此，中央企業(yè)在建立適合自身的EVA考核體系時，應(yīng)注意考核指標(biāo)的確立和選取，基本原則就是以BSC為框架，以EVA為核心。具體做法就是在整體框架上采用BSC的做法，兼顧結(jié)果與過程，既考慮財務(wù)指標(biāo)，又考慮非財務(wù)指標(biāo)，這樣的考核全面完整；同時引入EVA指標(biāo)及其衍生指標(biāo)如EVA改善值、EVA率等，將其作為財務(wù)層面的核心指標(biāo)，賦予其更高的權(quán)重，以體現(xiàn)價值創(chuàng)造的績效考核導(dǎo)向，這樣的考核重點突出。

（三）計算EVA既要重理念又要重個性。

推行EVA考核的關(guān)鍵在于領(lǐng)會EVA的基本理念，系統(tǒng)營造全員全過程的價值創(chuàng)造文化，要在吸收EVA理念的基礎(chǔ)上進(jìn)行本土化改造與個性化設(shè)計，而不是對其進(jìn)行簡單復(fù)制。中央企業(yè)在內(nèi)部深化EVA考核時，應(yīng)在不違背EVA和國資委業(yè)績考核辦法基本精神的基礎(chǔ)上，結(jié)合本企業(yè)的實際進(jìn)行個性化設(shè)計，主要體現(xiàn)在會計調(diào)整事項和資本成本率確定方面。會計事項調(diào)整實際上調(diào)整的就是企業(yè)管理層的短期行為，因此凡是有利于企業(yè)未來價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略性投資行為都可以納入會計調(diào)整的范圍，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身管理短板和突出問題進(jìn)行選擇。而在資本成本率的設(shè)置上也應(yīng)該避免國資委目前所常用的“一刀切”的做法，這種做法往往容易導(dǎo)致考核的內(nèi)部不公平，應(yīng)考慮企業(yè)不同單位所處的不同行業(yè)類型分別設(shè)置。設(shè)置資本成本率的難點在于股權(quán)資本成本的計量，解決這一問題不妨借鑒華為和許繼的做法，采用風(fēng)險溢價模型區(qū)分不同行業(yè)的不同風(fēng)險程度。

（四）制定側(cè)重體現(xiàn)EVA兼具全面性的經(jīng)理人薪酬結(jié)構(gòu)。

從4家國內(nèi)企業(yè)的實踐來看，經(jīng)理人薪酬結(jié)構(gòu)的確定一方面?zhèn)戎谽VA考核的比重，體現(xiàn)EVA考核的重要性，另一方面也要明確并非將全部薪酬與EVA直接掛鉤，而是將部分薪酬與EVA建立直接聯(lián)系。例如TCL按EVA指標(biāo)和分享系數(shù)確定經(jīng)理人部分年薪，注重對EVA分享系數(shù)的確定，規(guī)定對于本年度EVA相對于上年度EVA增加值增加經(jīng)理人薪酬分享系數(shù)。

對經(jīng)理人薪酬的確定在體現(xiàn)EVA價值管理原則的同時，也說明了EVA實施的循序漸進(jìn)的原則。EVA的實施是一項復(fù)雜的長期系統(tǒng)工程，因此不能在實施EVA考核體系之初便將經(jīng)理人的激勵重點完全放在EVA上，而是應(yīng)該首先和傳統(tǒng)績效考核指標(biāo)的優(yōu)勢有效整合，然后依據(jù)實施效果再逐漸增加EVA在薪酬結(jié)構(gòu)中的比重。

（《財務(wù)與會計》2013.11）