Zulily：反用戶的底氣

張書樂

Zulily，一家面向“媽媽們”的美國閃購網(wǎng)站。

對于已經(jīng)紅海化的電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)來說，Zulily一直是一個(gè)奇葩的存在，快和慢也一直是這個(gè)以母嬰用品為主要切入口的垂直電商公司的核心標(biāo)簽?！翱臁敝傅闹饕莾蓚€(gè)方面，一是其奉行的“閃購”模式，二是其發(fā)展速度足夠快。2010年1月，Zulily正式上線，2013年，Zulily的銷售額達(dá)到6.96億美元，2013年11月20日，Zulily在美國納斯達(dá)克上市，公司市值最高一度突破90億美元。2014年，Zulily預(yù)計(jì)營收達(dá)到12億美元。“慢”則更為人們所熟悉，即在其他電商們都在追求次日到貨的極致速度時(shí)，消費(fèi)者在Zulily上購買商品，卻往往要等上半個(gè)月。

無論快與慢，Zulily的野蠻生長依然在繼續(xù)，而它的奇葩發(fā)展歷程，則讓更多電商們在羨慕嫉妒恨的同時(shí)，開始模仿……

Zulily的成功模式并不復(fù)雜，它是一個(gè)垂直網(wǎng)站，而且極致垂直。在美國，傳統(tǒng)電商市場基本被亞馬遜和eBay兩家所占，商品范圍覆蓋了居民生活的方方面面，基本上對于一家2010年才創(chuàng)建的電商平臺來說，除了垂直極限，就沒有其他路好走了。

Zulily選擇的垂直領(lǐng)域是母嬰市場。這是一個(gè)市場潛力空前強(qiáng)大的地帶。據(jù)美國人口普查局報(bào)告，2012年，3900萬戶美國家庭中不滿18歲人群占到1.2億人。而在這些家庭中，媽媽一般控制支出的絕大份額。據(jù)廣告行業(yè)2012年報(bào)告顯示，在兒童服裝、女士服裝和家居等品類的消費(fèi)中，女性控制家庭支出的73%。而且，女性還是最活躍的網(wǎng)購用戶群體。據(jù)ComScore的最新數(shù)據(jù)，女性占美國人口的49.8%，卻占網(wǎng)上在線購買者比例的61.1%。

當(dāng)然，這樣的好地方，自然也早已被眾多求生存的小電商平臺燒成了紅海。要活下去，必須有自己獨(dú)特的賣點(diǎn)。Zulily選擇了一個(gè)定位，即成為一家專門為母親和10歲以內(nèi)的孩子提供服裝、玩具及家庭擺設(shè)的閃購電商。

Zulily的閃購模式，主打限時(shí)特賣，通過縮短用戶的決策時(shí)間，提高用戶購買效率，同時(shí)，規(guī)避庫存積壓。從運(yùn)作上看，其每天清晨六點(diǎn)，Zulily都會向用戶發(fā)送郵件，提供600種風(fēng)格或數(shù)量的服裝或物品，供用戶選擇。這些服飾都具有50%到90%的價(jià)格優(yōu)惠，而優(yōu)惠活動持續(xù)72小時(shí)或庫存售罄。

表面上看，并不算什么顛覆式創(chuàng)新，和其他閃購并無太多區(qū)別。但Zulily不同于其他平臺，主推名品、奢侈品的促銷閃購，而是以量取勝，通過300多名買手，從超過1萬個(gè)母嬰品牌采購商品。同時(shí)，區(qū)別于同行從大品牌入手的策略，通過Zulily發(fā)售的多半是規(guī)模較小的公司。Zulily也類似國內(nèi)淘寶扶植淘品牌那樣，對一些優(yōu)質(zhì)的小公司品牌進(jìn)行重點(diǎn)推薦，特別是許多“沒人聽說過的”的品牌，說服它們打折，且獲得他們創(chuàng)業(yè)背后的故事，幫助他們進(jìn)行傳播并完成風(fēng)格定位，外加這些小品牌別致的款式，受到固定客戶的喜愛，訂貨量比大品牌多達(dá)數(shù)十倍，從而打造了一個(gè)黏合度更高的Zulily共生圈。

如此一來，即使后來者想要山寨模式，即使能夠拉走一些品牌，但對于Zulily幫扶過的品牌，卻很難“撬墻角”。這一點(diǎn)，淘寶和淘品牌在中國的市場表現(xiàn)，也是一個(gè)印證。

而這，其實(shí)更符合這些中小企業(yè)本身為從大品牌的包圍下突圍，而自覺進(jìn)行的抱團(tuán)需求，Zulily不過是在適合的時(shí)間、適合的領(lǐng)域，用適合的模式，給同樣有生存需求的企業(yè)，提供了展示自我魅力的平臺而已。

根據(jù)Zulily提交的IPO文件，從2010年1月至2013年6月30日，該公司已向290多萬名顧客出售了超過4200萬件商品。

Zulily的成功是差異化的，也是長尾的完美體現(xiàn)。說簡單點(diǎn)，就和淘寶一樣，有海量的品牌供人們選擇，要貴的有貴的，要便宜的有便宜的，要個(gè)性的有個(gè)性的。對于消費(fèi)者來說，太多閃購站點(diǎn)不過是發(fā)售一些知名品牌的促銷品，這其中最典型代表就是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的尾品匯。而Zulily的近萬種中小品牌們，足夠讓家庭婦女們每天都能“追劇”了。

僅僅如此，并不足以實(shí)現(xiàn)Zulily的奇跡般成功。

價(jià)格足夠低，是其成功的一大因素。做到這一點(diǎn)并不難，一方面10000多家合作品牌，為Zulily的每日更新提供了海量的款式和貨源，另一方面也讓其可以“左右逢源”，以渠道的力量來謀求它們給予足夠低的折扣。這一點(diǎn)，在國內(nèi)國美這樣的實(shí)體賣場和淘寶、京東這樣的線上賣場，也一直是保持價(jià)格優(yōu)勢的關(guān)鍵手段。而對于Zulily來說，其自身針對母嬰市場的精準(zhǔn)細(xì)分，更增加了其談判的籌碼。隨著對“媽媽們”的聚合力越大，折扣也變得更加有力，保持至少半價(jià)的閃購模式，甚至1折也時(shí)常出現(xiàn)，讓眾多消費(fèi)者守著等更新變成一種常態(tài)。

Zulily聯(lián)合創(chuàng)始人達(dá)雷爾·卡文斯就指出，Zulily每天都在致力于為消費(fèi)者帶來最新鮮的產(chǎn)品，并以其他零售商無法企及的速度推陳出新。在傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈中，其他零售商的產(chǎn)品可能18個(gè)月后才會出現(xiàn)在柜臺中。而Zulily每天都會采用多達(dá)1500種新產(chǎn)品。每天都有新花樣，迎合了女性“求新”與“求變”的心理。

最新最便宜的產(chǎn)品，讓主持家庭財(cái)務(wù)的媽媽們趨之若鶩，僅僅如此還不夠，Zulily在深耕女性市場上，還有另一個(gè)殺手锏——講故事。

針對女性細(xì)膩的性格，Zulily一反常規(guī)電商平臺只是展示商品、展示最便宜和海量的商品的模式，而是很認(rèn)真地做好了“故事大王”的角色，這在“供過于求”的電商紅海，變成了一種亮色。

卡文斯就指出，大多數(shù)母嬰產(chǎn)品品牌建立初多是給自己的小孩設(shè)計(jì)，在孩子成長期間必有諸多感人的瞬間，將這些寫出來進(jìn)行產(chǎn)品傳播，很容易拉近與消費(fèi)者的距離，讓產(chǎn)品不再只是單純的產(chǎn)品。

而且這種講故事的方式，也并非單向的，而是借鑒了社交網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作模式，將網(wǎng)站平臺變成了一個(gè)大型BBS。作為母嬰用品，天真無邪的孩子就是眾多產(chǎn)品的最佳模特，Zulily充分利用這一資源，讓父母們把孩子免費(fèi)帶來拍攝;作為交換，他們把孩子的照片留在網(wǎng)上。孩子照片存放的時(shí)間，則通過點(diǎn)擊量來決定。這一舉措，讓消費(fèi)者也成為了網(wǎng)站的一分子，而非常規(guī)電商站點(diǎn)，如淘寶那樣，僅僅靠大量其實(shí)和產(chǎn)品沒有關(guān)系、只是單純作為模特出現(xiàn)的淘女郎來展示產(chǎn)品，無法真正打通和消費(fèi)者之間的距離感。

通過這些運(yùn)作方式，用戶的黏合度變得更高了，而且基于社交模式的電商展示，還可以形成閃購利誘之外的友情二次傳播，在社交網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)一步擴(kuò)散。

讓商品變得有故事，而不是只有標(biāo)價(jià)，這其實(shí)是許多電商所忽略的。對于消費(fèi)者來說，購買一個(gè)有文化積淀的商品，內(nèi)心獲得的滿足感，是價(jià)格無法替代的。眾多個(gè)深諳消費(fèi)者心理的小手段匯聚在一起，就成為了Zulily的品牌營銷學(xué)。

更懂顧客的一大特點(diǎn)則體現(xiàn)在其發(fā)貨遲緩之上，通常消費(fèi)者從下單到收貨至少要等待15天。如果再加上每單收取5.95美元的配送費(fèi)，作為顧客會有什么感受？如果再加上不允許換貨、不允許用戶評論的條款，又會如何？這一度是Zulily被人廣為詬病的大毛病，更被視為是“反用戶體驗(yàn)”的典型。

然而這并沒有影響Zulily銷售業(yè)績的上升。Zulily的高管們認(rèn)為，絕大多數(shù)訪問網(wǎng)站的買家并不是尋找短期內(nèi)需要獲得的商品，因此他們通常愿意等待更長的一段時(shí)間。這種認(rèn)知，得到了業(yè)績的認(rèn)可。但其實(shí)，這并不是Zulily有意進(jìn)行的營銷，而是被其商業(yè)模式所限制。

任何一種商業(yè)模式都是有缺陷的，Zulily的平臺化模式，讓其一直保持著零庫存，當(dāng)然也是零風(fēng)險(xiǎn)。按照其閃購模式，Zulily不會提前購買銷售的絕大多數(shù)產(chǎn)品。而是在交易結(jié)束后，才從供應(yīng)商手中訂購產(chǎn)品，并等商品送至Zulily的倉儲中心后，才進(jìn)行分類、質(zhì)檢，并與客戶訂購的其他產(chǎn)品一共發(fā)送到他們手中。

這和許多電商平臺乃至閃購們不同，按照常規(guī)模式，入駐商家的貨品由其直接發(fā)貨，物流和質(zhì)量也需要靠商家自身的信譽(yù)去保證，當(dāng)然這種模式減少了中間環(huán)節(jié)，提高了發(fā)貨速度，也加大了質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。Zulily顯然是為了顧客能夠體驗(yàn)到更好的質(zhì)量，并產(chǎn)生良好口碑，而在發(fā)貨上做出了犧牲。即使被人詬病日久，該公司也在尋求速度上的提升，但卡文斯也同時(shí)表示，不會因此以降低提供獨(dú)特產(chǎn)品和團(tuán)購交易的能力為代價(jià)。

反用戶體驗(yàn)其實(shí)是為了造就更好的用戶體驗(yàn)，Zulily在得與失之間做了一道正確的選擇題。在其他用戶體驗(yàn)上，其走的比同行更遠(yuǎn)，比如移動互聯(lián)網(wǎng)。Zulily高層認(rèn)識到，其閃購模式，在某種程度上和移動互聯(lián)網(wǎng)的碎片化使用習(xí)慣相一致，更適合智能手機(jī)用戶用碎片時(shí)間進(jìn)行不帶強(qiáng)烈目的性的購物瀏覽，因?yàn)橛脩舨⒉恢兰磳⑸暇€的新閃購會是什么。

為此，Zulily更為廣泛地通過郵件和app進(jìn)行組合式營銷，讓用戶得到提醒，并通過app快捷獲得自己所需要的。在這一組合中，大數(shù)據(jù)應(yīng)用則得到了極大的發(fā)揮，對用戶過去的購物特征進(jìn)行分析，從而在每日龐大的閃購品類中對用戶進(jìn)行個(gè)性化推薦，讓用戶更容易地找到“心頭好”，最大限度地利用碎片化時(shí)間。這種運(yùn)作方式也使得其迥異于其他電商的移動端還需要靠優(yōu)惠券之類的培養(yǎng)用戶習(xí)慣。

根據(jù)其IPO數(shù)據(jù)，早在2013年第二季度，就已有42%的訂單來自于移動端。而這個(gè)數(shù)據(jù)在2012年第四季度還只有31%。其增長速度之猛，實(shí)現(xiàn)程度之高，較之還在萌芽狀態(tài)的移動電商們，高出了太遠(yuǎn)。同時(shí)，另一個(gè)數(shù)據(jù)也值得注意，即該平臺超過200萬的年活躍用戶，回頭購買率達(dá)82.9%，這還能算反用戶體驗(yàn)嗎？

與此同時(shí)，很懂消費(fèi)者的Zulily高層盡管在去年年末成功IPO，但卻并沒有效仿閃購?fù)蠪ab那樣急速擴(kuò)張。后者早期專做高級訂制設(shè)計(jì)服務(wù)，后來業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)張?zhí)?，變成了綜合電商網(wǎng)站，結(jié)果老顧客們失望，新顧客還找不到北，整個(gè)平臺陷入混亂，最終于去年裁掉五分之一的員工。而Zulily則始終專注母嬰市場，僅僅從主打童裝，擴(kuò)大到了女裝、玩具、嬰兒車等母嬰產(chǎn)品細(xì)分領(lǐng)域。不做其他領(lǐng)域的分化，延續(xù)了類似發(fā)貨慢這樣的極致體驗(yàn)在用戶心中的口碑。

2013年11月20日，Zulily在美國納斯達(dá)克上市，市值最高突破90億美元，一時(shí)間在行業(yè)內(nèi)風(fēng)頭無兩。

追求極致體驗(yàn)的Zulily依然無法避免增速放緩的結(jié)果，畢竟細(xì)分領(lǐng)域的市場擴(kuò)張力只有那么大。加上質(zhì)量和發(fā)貨的矛盾無法得到緩解，使得其在不遠(yuǎn)的將來，必然撞上發(fā)展天花板，且其銷售商品并沒有真正意義上的獨(dú)占性。無自有產(chǎn)品的模式使得其模式一旦被效仿，其商家被蠶食，其將不可避免地遭遇危機(jī)，特別是亞馬遜這樣的綜合電商一樣擁有自主閃購服務(wù)MYHABIT，且隨時(shí)可能借助自身實(shí)力和龐大的產(chǎn)品庫進(jìn)擊母嬰細(xì)分市場。加上物流系統(tǒng)很容易受到供應(yīng)商的影響，過多的中間環(huán)節(jié)和影響因素都難免會積累出龐大的矛盾，并最終爆發(fā)，最終擊碎極致體驗(yàn)的神話，其在今年一季度的虧損，似乎正在說明情況發(fā)生變化。

或許，絕對的輕平臺，在快速突進(jìn)的同時(shí)，也會讓其難以經(jīng)受太大的風(fēng)浪，即使垂直，最好還是有一些自有品牌來保持核心競爭力為好。