境外水電工程管理人員派駐管理初探

徐 仙，雷春江

(中電投云南國際電力投資有限公司，昆明 650028)

1 概述

面對經(jīng)濟全球化的趨勢，我國越來越多的企業(yè)開始在全球市場上尋求商業(yè)機會，開展跨國經(jīng)營，電力能源投資在國際市場上也悄然開花結(jié)果。但目前我國水電能源輸入性投資仍處于破繭時期，而且投資方向皆為毗鄰東南亞水資源豐富的地區(qū)，這些地區(qū)國家屬于經(jīng)濟落后的第三世界國家。受國內(nèi)工程建設(shè)管理體制、傳統(tǒng)管理模式等影響，關(guān)于境外BOT水電工程項目，作為BOT總承包方及投資方，習(xí)慣于在境外設(shè)立項目管理部，以對工程建設(shè)實施過程控制管理。同時，由于水電工程資源所在國技術(shù)經(jīng)濟落后，又習(xí)慣于選擇國內(nèi)技術(shù)經(jīng)濟較強的工程設(shè)計、監(jiān)理和施工單位開展工程的建設(shè)，而各參建單位亦在境外設(shè)立項目部或監(jiān)理部。因此，境外水電工程管理各參建單位同時面臨境外人員、機構(gòu)派駐問題。目前我國派駐境外水電管理人員存在以下幾個方面的問題:優(yōu)秀駐外管理人員缺乏，優(yōu)秀監(jiān)理管理人才尤其缺乏;駐外管理人員授權(quán)不夠清晰;駐外管理人員不能很好地適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境及文化;駐外管理人員培訓(xùn)力度及投入不夠;駐外管理員工激勵機制不夠，人才易于流失，管理人員輪換頻繁。本文據(jù)此并根據(jù)作者自身從事境外水電項目管理的實際情況，對境外業(yè)主管理人員派駐、培訓(xùn)及激勵等進行初步探討。

2 派駐境外水電工程管理人員的要求

為合法避免資源所在國的預(yù)提稅、所得稅等繁雜稅務(wù)同時便于獲得其他稅務(wù)減免，作為投資方也是BOT總承包方，傾向于采用直接投資，然后與資源所在國政府及合資方采用投資確認形式一次性將投資劃入合資公司。因此，BOT總承包對工程建設(shè)的管理更傾向于業(yè)主管理，同時在現(xiàn)場設(shè)置項目管理機構(gòu)。在此情況下，對業(yè)主派駐現(xiàn)場管理人員一般有如下要求:

2.1 知識結(jié)構(gòu)要求

現(xiàn)場工程建設(shè)管理，不僅僅是質(zhì)量、安全、投資、進度的管理，同樣，知識結(jié)構(gòu)不僅僅是要擁有計劃、投資、安全、質(zhì)量、進度、信息及合同管理等專業(yè)知識，更多的需要面臨處理的是工程外圍，包括當(dāng)?shù)卣?、?dāng)?shù)厣鐣傩?、資源所在國的企業(yè)及地方企業(yè)，因此業(yè)主現(xiàn)場管理知識結(jié)構(gòu)還要包括語言、法律、財務(wù)、保險等。

2.2 工作技能要求

現(xiàn)場業(yè)主管理團隊不僅僅是工程建設(shè)質(zhì)量安全進度投資“硬性”管理的“高手”，更是工程外圍協(xié)調(diào)等“柔性”管理的“好手”。管理團隊領(lǐng)隊人物要具備掌控全局、運籌帷幄的能力，工作上是團隊的“指揮家”，生活上是團隊的“大管家”，思想上是團隊“教育家”。管理團隊的其他人員要具備整個工程建設(shè)的主導(dǎo)控制能力，具備造福一方、營造和諧氛圍的能力，是所有參建單位工作、生活、思想上的“凝聚劑”，是傳播發(fā)揚中國文化的“生力軍”，是中國企業(yè)走出去的“引領(lǐng)軍”。

2.3 其他要求

2.3.1 經(jīng)驗

境外從事水電工程管理，具有工程建設(shè)相當(dāng)豐富經(jīng)驗 (從事水電工程管理15年及以上)的管理人員以占20%為宜，他們可以引領(lǐng)水電工程建設(shè)開展;具有一定工程建設(shè)工作經(jīng)驗 (從事水電工程管理5年及以上)的管理人員以40%為宜，他們可以主控工程建設(shè)正常進行，同時他們的可塑性較強，適應(yīng)能力較強，是管理的中堅力量，可保證工作高效開展;具有一般經(jīng)驗或者無水電工程建設(shè)經(jīng)驗管理人員以占40%為宜，他們具有非常強的可塑性及學(xué)習(xí)能力，是管理的后備力量，也是“走出去”企業(yè)長遠發(fā)展的重點培養(yǎng)對象。

2.3.2 素質(zhì)

“身體是革命的本錢”，沒有好的身體素質(zhì)，不易在境外水電極為艱苦的環(huán)境下生存，同時境外醫(yī)療環(huán)境較差，因此境外水電工程管理人員要有健康的體魄。

正因為管理團隊的工作技能要求，如果沒有良好的個性、健康的心態(tài)、適當(dāng)?shù)男袨楸憩F(xiàn)等健康的心理素質(zhì)，難以滿足工作開展的要求。

另外，管理團隊每個管理人員都要有大局意識、協(xié)作精神和服務(wù)精神，如果沒有團隊合作精神，不能夠“心往一處想，勁往一處使”，那么在境外較為封閉的環(huán)境里，個人成長及團隊建設(shè)將遭到不同程度的磨毀，同時工程建設(shè)管理目標(biāo)也難以達到。

2.3.3 家庭及婚姻狀況

由于水電工程建設(shè)時間較長，家庭狀況好壞是駐外管理人員工作良莠的重要影響因素。派駐境外管理人員時，應(yīng)了解其家庭狀況，并作出必要的人性化安排。根據(jù)筆者從事境外管理經(jīng)驗來看，駐外水電工程管理人員年齡結(jié)構(gòu):40～55歲占15%，30～40歲占45%，22～30歲以下占40%，同時已婚占80%、未婚占20%時，團隊較為穩(wěn)定，管理工作效率較高。

2.3.4 適應(yīng)和學(xué)習(xí)能力

文化差異沖擊是境外水電工程管理人員首先遇到的難題，駐外管理人員如果不能夠迅速適應(yīng)并學(xué)習(xí)、吸收、融入異域文化，不能從境外文化角度思考、解決各種問題，那么就無法勝任駐外管理工作任務(wù)。

2.3.5 溝通協(xié)調(diào)能力

管理團隊溝通協(xié)調(diào)任務(wù)非常重，包括與管理后方總部的溝通協(xié)調(diào)、與各參建單位的溝通協(xié)調(diào)、與當(dāng)?shù)卣臏贤▍f(xié)調(diào)、與當(dāng)?shù)厣鐣傩盏臏贤▍f(xié)調(diào)等，因此對整個團隊的溝通協(xié)調(diào)能力要求非常高，這是保證項目工程建設(shè)高效推進的“潤滑劑”。

2.3.6 語言和交往能力

任何一個境外水電工程業(yè)主管理人員，出國不僅僅代表個人、代表公司，同時還代表中國人民在外的形象。良好的交往能力，在游刃有余地處理紛繁復(fù)雜的各種關(guān)系的同時也較好地傳揚了中國文化。為實現(xiàn)良好交往目標(biāo)，團隊總體需要一定的英語基礎(chǔ)，具有較好英語語言能力的以占30%為宜，同時懂得資源所在國語言的 (非英語語言國家)以占10%為宜。

3 派駐境外水電工程管理人員的培訓(xùn)

現(xiàn)階段我國企業(yè)單位培訓(xùn)過程中還存在許多問題［1］，如思想觀念陳舊，跟不上形勢的發(fā)展變化，包括重生產(chǎn)輕培訓(xùn)，重文憑輕技能;缺乏培訓(xùn)的科學(xué)管理體系;培訓(xùn)經(jīng)費落實困難;培訓(xùn)基礎(chǔ)設(shè)施落后，培訓(xùn)師資力量薄弱等。

要真正實現(xiàn)企業(yè)“走出去”，人才是第一生產(chǎn)力。有關(guān)調(diào)查顯示，雖然許多公司的總裁和董事會主席都認為，國際業(yè)務(wù)對于公司的發(fā)展越來越重要，然而，真正為他們的雇員提供了此類與境外經(jīng)營技能有關(guān)培訓(xùn)的公司卻很少，甚至培訓(xùn)工作不知從何下手。筆者認為這些公司領(lǐng)導(dǎo)可能還沒有真正認識到人才的重要性和境外管理人才缺乏的緊迫性。總體上來說，經(jīng)過挑選派駐管理人員后，派駐管理人員基本具備了水電工程管理應(yīng)有的素質(zhì)與技能，他們需要的是針對性地加強培訓(xùn)和素質(zhì)拓展培訓(xùn)。關(guān)于境外水電工程管理人員培訓(xùn)建議重點從以下方面開展:

a.制定人才發(fā)展規(guī)劃。制定人才發(fā)展規(guī)劃時要結(jié)合企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃。

b.根據(jù)人才發(fā)展規(guī)劃，制定長期和近期的培訓(xùn)規(guī)劃，制定科學(xué)的培訓(xùn)管理體系、目標(biāo)和任務(wù)。

c.建立完善培訓(xùn)—考核—使用—晉升的培訓(xùn)機制。

d.狠抓培訓(xùn)費用的落實。重點開展以下培訓(xùn)項目:

1)環(huán)境文化導(dǎo)向培訓(xùn)。培訓(xùn)目的是境外水電工程管理人員要全面了解工程所在國 (地)政治、經(jīng)濟、環(huán)境、文化。該培訓(xùn)相當(dāng)重要，培訓(xùn)時不要重形式，而要重內(nèi)容，不要拘泥于黑板教室，更要重實際、重實踐，要與水電工程建設(shè)有機結(jié)合。

2)資源所在國政策、法律法規(guī)的培訓(xùn)。培訓(xùn)目的是境外水電工程管理人員要全面把握工程所在國相關(guān)法律法規(guī)，特別是全面掌握與工程開發(fā)相關(guān)的法律法規(guī)。

3)語言類培訓(xùn)。培訓(xùn)目的是境外水電工程管理人員要實現(xiàn)管理團隊總體上具備一定基礎(chǔ)的英語，具有較好英語語言能力的約占30%，同時懂得資源所在國語言的 (非英語國家)約占10%。

4)國際水電工程管理專業(yè)培訓(xùn)。培訓(xùn)目的是境外水電工程管理人員了解掌握國際工程管理理念、思路及手段，并能有效結(jié)合國內(nèi)工程建設(shè)管理模式，優(yōu)化出更加有效的且適合資源所在國的工程建設(shè)管理制度。

5)中國國內(nèi)水電工程建設(shè)法律、法規(guī)、專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)。培訓(xùn)目的是使境外水電工程管理人員專業(yè)技能滿足工程建設(shè)需要。

6)拓展培訓(xùn)。培訓(xùn)的目的是提升管理人員的身體素質(zhì)和心理素質(zhì)，提升管理人員的溝通協(xié)調(diào)能力，打造優(yōu)秀的水電工程管理團隊。

4 派駐境外水電工程管理人員的督管與激勵

目前，國內(nèi)“走出去”企業(yè)特別是水電工程建設(shè)管理企業(yè)，人才激勵機制還不夠健全，尚未形成一套在人才培養(yǎng)、晉升、使用和待遇等方面便于操作的政策和措施。有的企業(yè)在改革中育人、留人、用人機制不健全，導(dǎo)致已有人才流失，造成企業(yè)技術(shù)管理人才青黃不接。目前有的企業(yè)熱衷于管控一體、集權(quán)管理，有的企業(yè)喜歡開放式充分授權(quán)管理，管理的授權(quán)不同，有的導(dǎo)致境外現(xiàn)場管理人員的聰明才智得不到充分發(fā)揮，不歡而散，有的導(dǎo)致境外現(xiàn)場管理過于松散，天馬行空。

為做好境外派駐水電工程管理人員的督管和激勵，便于人才的成長和穩(wěn)定，建議從以下方面入手:

a.建立易于現(xiàn)場工程建設(shè)管理高效開展的授權(quán)體系。保證現(xiàn)場管理團隊在采購、招評標(biāo)、信息管理、進度管理、質(zhì)量管理、進度管理、安全管理、科技管理、財務(wù)管理、資產(chǎn)管理、預(yù)決算管理、培訓(xùn)管理、人事管理、薪酬福利管理、合同管理等方面有合適的授權(quán)，同時做到權(quán)責(zé)一致。通過檢查授權(quán)體系建設(shè)、執(zhí)行情況，對現(xiàn)場管理團隊進行檢查考核督管。

b.制定激勵人才的薪酬計劃。設(shè)計派駐管理人員薪酬方案時，應(yīng)考慮有關(guān)駐外工作期限、人員流動和公平等問題，這些因素與設(shè)計薪酬計劃的組成部分有直接的聯(lián)系。薪酬方案的開發(fā)和實施不同于國內(nèi)薪酬的有四個方面［2］:成功的薪酬計劃應(yīng)該增加公司在境外的利益，鼓勵職員到國外工作的分配傾斜策略;設(shè)計完善的薪酬計劃應(yīng)最大限度地降低職員的經(jīng)濟風(fēng)險，盡量改善職員及其家人的境遇;薪酬計劃在職員完成其在境外的任務(wù)時要為其提供回到國內(nèi)生活的平穩(wěn)過渡;完善的薪酬計劃可以促進企業(yè)在境外市場的最低成本和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

5 結(jié)語

本文根據(jù)境外水電工程管理特點及筆者在境外水電工程工作經(jīng)驗，對派駐境外水電工程管理人員的選派、培訓(xùn)、管理、激勵進行了相關(guān)闡述。人才是企業(yè)“第一資源”、“第一生產(chǎn)力”，做好境外派駐人才的選拔、培養(yǎng)、激勵工作，實現(xiàn)人才強企，為企業(yè)帶來巨大效益，是符合科學(xué)發(fā)展觀要求的。

［1］譚志奇，唐秀媛，鄧德勝.我國企業(yè)培訓(xùn)中存在的問題及對策［J］. 生產(chǎn)力研究，2008(13):93-94.

［2］廖民生.中國跨國公司的發(fā)展戰(zhàn)略［M］.北京:經(jīng)濟科學(xué)出版社，2001.