企業(yè)計劃經(jīng)營與財務(wù)預(yù)算實踐探討

張玉貞

引言：近年來，某油田堅持“大財務(wù)”、“大預(yù)算”、“大降本” 、“大采油”、“大地質(zhì)”理念，以推行經(jīng)濟技術(shù)一體化為主線，以落實“333”預(yù)算措施為重點，不斷深化全面預(yù)算管理，形成了全員、全方位、全過程預(yù)算控制和管理機制。

一、油田全面預(yù)算管理主要做法

（一）完善三個體系

1、完善責任體系?？v向上通過層層傳遞壓力，明確分公司、采油廠、油礦、隊、站各級預(yù)算職責，將預(yù)算指標分解到崗位，細化到單井，實現(xiàn)全員預(yù)算管理；橫向上重點抓好切塊費用預(yù)算控制，成立重點費用（業(yè)務(wù)）項目組并進行考核，大力推行經(jīng)濟技術(shù)一體化，使各部門在組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的同時，連帶落實預(yù)算控制管理責任。建立了以“管生產(chǎn)的管成本、管技術(shù)的管費用”為核心的預(yù)算責任體系。

2、完善運行體系?？碧健㈤_發(fā)、科技、生產(chǎn)協(xié)調(diào)等生產(chǎn)技術(shù)部門對生產(chǎn)過程各節(jié)點的工作量、實物消耗量、開發(fā)指標、技術(shù)指標進行詳細測算，本著“經(jīng)濟、實用、高效、安全”的原則，編制業(yè)務(wù)預(yù)算，財務(wù)部門在與生產(chǎn)技術(shù)部門反復(fù)研究優(yōu)化的基礎(chǔ)上，確定各業(yè)務(wù)預(yù)算方案，提高預(yù)算效果。年度預(yù)算管理采取自上而下、自下而上、反復(fù)結(jié)合優(yōu)化的方法，確定最終執(zhí)行預(yù)算。年初在年度預(yù)算的基礎(chǔ)上細化分月運行預(yù)算，月度預(yù)算對審核內(nèi)容、審核程序進行詳細規(guī)定，由財務(wù)部門匯總平衡好月度財務(wù)預(yù)算，建立“年度預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)總體、控制預(yù)算強化控制、月度預(yù)算滾動實施”的預(yù)算運行體系。

3、完善考核體系。分公司下達各單位、部門預(yù)算指標后，由審計部門會同相關(guān)專業(yè)部門，定期對各單位和部門預(yù)算指標完成情況進行考核，結(jié)果報預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會對初步結(jié)果進行審定，考核辦公室按審定結(jié)果進行考核。

（二）建設(shè)三個平臺

1、建設(shè)ERP預(yù)算信息管理平臺。發(fā)揮分公司一級核算和資金集中管理優(yōu)勢，通過ERP系統(tǒng)強大的技術(shù)支撐，及時對各單位預(yù)算運行進行在線對比、控制、預(yù)警，強化預(yù)算過程控制，有效地防止了預(yù)算超支和預(yù)算外項目等問題的產(chǎn)生。月度預(yù)算下達后，將預(yù)算指標錄入ERP系統(tǒng)，在業(yè)務(wù)核銷時，財務(wù)人員對實際發(fā)生數(shù)進行分析、預(yù)警，提高了預(yù)算符合率和執(zhí)行率。

2、建設(shè)標桿管理平臺。2005年，研究提出了基層標桿化管理理念，經(jīng)過逐年完善，把先進指標作為追趕目標，動態(tài)設(shè)置標桿指標值，使“標桿化管理”成為油田加強預(yù)算管理的一項基礎(chǔ)性工作。如采油廠專門開辟了“標桿”管理專欄，實行動態(tài)監(jiān)控和月度排序，各礦（大隊）、基層隊、班站生產(chǎn)經(jīng)營指標、技術(shù)經(jīng)濟指標完成情況一目了然，使各單位都能找到追趕的目標和學習的榜樣。

3、建設(shè)預(yù)算分析平臺。各級“一把手”帶頭，勘探、開發(fā)、財務(wù)、計劃、生產(chǎn)協(xié)調(diào)等部門參加，分析噸油耗材、耗電等單耗指標的變化情況，加強區(qū)塊投入產(chǎn)出分析工作，實現(xiàn)生產(chǎn)技術(shù)與經(jīng)濟運行有機融合；強化分析基礎(chǔ)工作，各采油生產(chǎn)單位結(jié)合實際，從作業(yè)施工設(shè)計、動力管理、材料消耗等方面入手，深入開展基礎(chǔ)數(shù)據(jù)大調(diào)查，使不同開發(fā)單元的綜合單耗、單項單耗、作業(yè)維護率等指標顯型化。

（三）深化三個結(jié)合

1、深化業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的結(jié)合。根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)編制業(yè)務(wù)預(yù)算。橫向上，由分公司各業(yè)務(wù)部門按照預(yù)算條件和資源存量細化分解任務(wù)目標；縱向上，由各單位按照生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)目標，安排年度工作計劃。在資源分配和需求出現(xiàn)矛盾時，必須服從成本總量約束，實現(xiàn)產(chǎn)量與成本、生產(chǎn)過程與財務(wù)預(yù)算的緊密結(jié)合。

2、深化預(yù)算管理與降本增效的結(jié)合。依靠深化預(yù)算管理推動降本增效活動的深入開展，同時預(yù)算安排充分考慮降本增效措施和效果，將降本增效指標與成本費用預(yù)算指標同時下達，強化降本增效項目的論證安排、過程實施與監(jiān)督考核，嚴格過程控制，促進了預(yù)算指標的完成。

3、深化預(yù)算管理與基層精細管理的結(jié)合。分公司管理層審時度勢，凝心聚力，組織開展基層精細管理活動。職工群眾充分發(fā)揮聰明才智，優(yōu)化生產(chǎn)參數(shù)，提高系統(tǒng)效率，降低生產(chǎn)成本。共提煉和總結(jié)了基層單位95個精細管理方法，加強學習、交流、推廣，提升油田“大賬管細，小賬算精”的整體管理水平，基層單位預(yù)算執(zhí)行力和控制力得到進一步增加。

油田通過落實“333”預(yù)算措施，實現(xiàn)了效益最大化的預(yù)算目標，做到了“兩個延伸”和“三個轉(zhuǎn)變”。

二、油田實施全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）工作量和價值量匹配性有待提高。在預(yù)算的整體平衡優(yōu)化方面，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的結(jié)合做得不夠，對“價”的監(jiān)管還未完整有效地落實責任主體，在預(yù)算編制過程中容易出現(xiàn)“保量降價”的現(xiàn)象，實際運行中造成工作量節(jié)約而成本費用超支的情況。

（二）投資控制和成本、效益的矛盾突出。在投資管理中，由于綜合經(jīng)濟評價不足，有時會出現(xiàn)投資不足，而減少一些必要的配套投入，造成后期運行成本過高、重復(fù)建設(shè)和不必要的修理費等支出。

（三）預(yù)算考核注重當期成本、費用節(jié)約額，忽視了長遠效益。盡管實施了全面預(yù)算管理，但對成本、費用的支出仍然實行當期預(yù)算的剛性控制，限制了企業(yè)效益的最大化，不利于企業(yè)長期發(fā)展。

三、推進油田全面預(yù)算管理的探討

（一）加強投資、成本一體化管理研究。樹立“今天的投資就是明天的成本”的理念，強化產(chǎn)能效益評價和EVA考核，合理匹配產(chǎn)能、產(chǎn)量與投資、成本，堅持“效益優(yōu)先”優(yōu)選產(chǎn)能建設(shè)方案，做實增量預(yù)算，使投資效益得到最大限度的回報。

（二）建立預(yù)算動態(tài)調(diào)整機制。一是針對當期投入但效益體現(xiàn)在以后年度的支出，要從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展角度出發(fā)，給予資金保證，對預(yù)算指標進行調(diào)整，并建立投入回報考核機制，提高企業(yè)綜合效益；二是針對生產(chǎn)經(jīng)營中出現(xiàn)的實施執(zhí)行結(jié)果與預(yù)計指標仍存在較大差異的項目，及時進行綜合平衡調(diào)整，避免出現(xiàn)預(yù)算盈余的項目人為耗盡、預(yù)算不足的項目影響生產(chǎn)經(jīng)營的現(xiàn)象。

（三）加強預(yù)算的審批、考核工作。要充分維護預(yù)算指標的嚴肅性和預(yù)算管理委員會的權(quán)威性，任何單位和個人都無權(quán)調(diào)整預(yù)算。同時，在加強成本、利潤指標絕對額考核的同時，應(yīng)增強對影響企業(yè)長遠發(fā)展的主要經(jīng)濟技術(shù)指標及資產(chǎn)利潤率等單耗指標、相對指標的考核力度，減少單位資源差異、生產(chǎn)規(guī)模大小等對預(yù)算考核的影響，充分調(diào)動企業(yè)員工參與預(yù)算管理積極性。