中小型制造企業(yè)ERP系統(tǒng)實施風險及其防范

汪義軍

摘要：

ERP信息系統(tǒng)的實施投資大、周期長，相對于大型制造企業(yè)，中小型制造企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的風險更大。中小制造企業(yè)要想通過ERP的實施來獲得預期的經(jīng)濟效益和管理效益，必須在ERP的整個實施過程中進行有效的風險識別和控制。在調(diào)查我國中小型制造企業(yè)實施ERP現(xiàn)狀的基礎上分析了中小企業(yè)ERP信息化各階段的實施風險，并提出了相應的防范對策。

關鍵詞：

中小型制造企業(yè)；ERP；風險防范

中圖分類號：

F2

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2014）01-0018-02

1 引言

隨著原材料價格上漲、勞動力成本的持續(xù)上升，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，客戶需求個性化和差異化趨勢日漸增強，中小企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力，不斷上升的人民幣匯率更是給以外貿(mào)為主的企業(yè)提出了巨大的挑戰(zhàn)。通過上ERP系統(tǒng)實現(xiàn)信息化是中小企業(yè)提升競爭力，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的重要手段。ERP信息系統(tǒng)的有效實施不僅可以使企業(yè)內(nèi)部的各職能部門和生產(chǎn)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)一致，還可以把運營過程中的供應商、制造商、分銷商以及終端客戶等都納入到一個緊密的供應鏈中，依靠對信息流的有效控制來降低庫存、提高庫存資金周轉(zhuǎn)次數(shù)和提高對市場的反應速度。

但是，中小制造企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的成功率卻不容樂觀。從實施效果來看，中小制造企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的成功率更低，多數(shù)企業(yè)付出了巨大的代價而收效甚微。ERP實施的高風險使許多中小制造企業(yè)對ERP退避三舍。所以如何有效地對ERP系統(tǒng)實施過程的可能風險進行評估和控制是保證企業(yè)成功實施ERP的關鍵。

2 中小型制造企業(yè)ERP實施風險識別

ERP是指建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。企業(yè)實施ERP將會為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益，但是在ERP為企業(yè)帶來巨大利益的同時，更是一場高風險的管理革命。所以對于企業(yè)來說，必須對ERP實施過程中存在的各種風險有全面系統(tǒng)的認識，增強風險防范意識，有效地防范風險，提高ERP系統(tǒng)的實施成功率。

2.1 ERP系統(tǒng)實施準備階段風險

（1）企業(yè)自身的管理基礎和供應鏈管理水平。

企業(yè)應用ERP系統(tǒng)的效果與企業(yè)本身管理的規(guī)范性有很強的聯(lián)系，同時企業(yè)所處行業(yè)的供應鏈結構和規(guī)范程度也會在很大程度上影響企業(yè)ERP項目實施的效果，特別是供應鏈上游供應商及下游需求信息的可靠程度和及時反饋程度。但是許多中小制造企業(yè)自身管理不夠規(guī)范，管理隨意性和主觀性大，還沒有建立完善的企業(yè)內(nèi)部管理制度，有的還保留著很濃的家族企業(yè)的痕跡。這樣的企業(yè)盲目隨大流上ERP系統(tǒng)，甚至還希望依靠ERP軟件來解決管理上的很多棘手問題，將會面臨很大的風險。

（2）企業(yè)決策層尤其是“一把手”的重視程度。

ERP系統(tǒng)的開發(fā)與實施是一項投資大、風險大、實施難度大的系統(tǒng)工程，其實施涉及到企業(yè)的眾多部門、人員、資金、時間、技術等諸多方面，沒有企業(yè)決策層尤其是“一把手”對這一巨大工程的認識、支持與直接參與，項目團隊就無法進行跨部門業(yè)務環(huán)節(jié)控制，決策效率會很低。ERP實施過程中必然會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調(diào)整、權力利益的重新分配等方面的問題，而且新的管理方式對人員素質(zhì)提出了更高的要求，引起部分人員的崗位危機，進而對項目實施產(chǎn)生抵觸情緒。所以沒有企業(yè)決策層的足夠重視，ERP項目就不可能取得成功。

（3）ERP軟件與實施咨詢服務公司的選擇。

處于不同行業(yè)的不同企業(yè)在管理要求、應用模式、業(yè)務流程等方面往往存在很大差異，單一、固化的軟件并不適用于所有企業(yè)。面對市場上種類繁多的ERP軟件，企業(yè)首先要根據(jù)自身實際情況選擇最適合自己的ERP系統(tǒng)，選擇ERP產(chǎn)品時既要注意其集成性、穩(wěn)定性和成熟性，也要注意軟件的本地化程度，特別注意軟件功能是否能做適當調(diào)整以適應本企業(yè)管理的特殊要求。

其次，企業(yè)在實施ERP項目時通常都要由ERP專業(yè)咨詢公司提供服務支持，咨詢公司對實施軟件的掌握程度、對行業(yè)的熟悉程度、項目經(jīng)理和實施人員的素質(zhì)等都事關企業(yè)實施ERP項目的成敗。目前，我國的管理咨詢機構尚不健全，水平參差不齊。由于咨詢公司人員流動性較大，缺少理論水平和實踐經(jīng)驗都豐富的人員，使他們在項目實施過程中常常會趨向于回避管理上的變革甚至業(yè)務流程的優(yōu)化、重組這類問題。還有不少咨詢公司的信譽度較差，常常合同一簽，就急于脫手和交工，縮小項目服務范圍。與這樣的咨詢公司合作，實施企業(yè)必然要承擔很大的風險。

（4）ERP項目團隊成員構成的合理性。

ERP系統(tǒng)的實施需要一大批既掌握先進的管理思想，又具備專業(yè)知識，也有較高的技術水平且富于進取和創(chuàng)新的復合型人才。對于大多數(shù)缺乏此類人才的中小型制造企業(yè)來說，在配合ERP供應商團隊方面就存在著巨大的風險，一是沒能力配合，二是會單純依賴ERP廠商，而ERP廠商在其實施過程中，主要是起到指導作用，不可能進行每件事的具體操作。由于自身企業(yè)的團隊人員水平的不足而聘請外部技術人員，也會導致實施費用上升，成本增加。

2.2 ERP系統(tǒng)實施過程階段風險

（1）企業(yè)自身缺乏主體意識。

中小企業(yè)由于缺乏既懂管理又懂IT的復合型人才，在實施過程中往往缺乏主體意識，常把ERP軟件供應商和管理咨詢公司看成項目主角，表現(xiàn)不出應有的積極性和主動性。但是如果過分地依賴服務商，而不是從企業(yè)的業(yè)務需要出發(fā)和以業(yè)務為主導的話，最后做出的ERP系統(tǒng)往往滿足不了企業(yè)的實際需求。此外，ERP系統(tǒng)往往十分復雜，涉及到大量的專業(yè)知識，企業(yè)想要應用這種模式，就需要在項目實施過程中進行大量的學習。如果在實施過程中企業(yè)過多地依賴合作方，由合作方來主導實施過程，取得的效果就可想而知。endprint

（2）業(yè)務流程重組風險。

ERP首先是一種管理模式，其次才是管理信息系統(tǒng)，其蘊涵的先進的管理思想必須通過有效的業(yè)務流程重組才能得到體現(xiàn)。中小制造企業(yè)業(yè)務流程不合理的地方更多，經(jīng)常是因人設事，人浮于事。如果企業(yè)僅是將部門內(nèi)部一些手工操作用信息處理代替，就違背了ERP的宗旨，企業(yè)應在ERP實施過程中對原業(yè)務流程進行根本性再思考，從而獲得在成本、質(zhì)量和交貨期等方面業(yè)績的巨大改善。另一方面，企業(yè)原有的業(yè)務流程由于企業(yè)的歷史發(fā)展原因以及其獨特的產(chǎn)品特點，使其業(yè)務流程不符合理論上的標準流程，但對于企業(yè)本身來說，確實適合企業(yè)發(fā)展的，在這樣情況下，如果貿(mào)然進行流程的優(yōu)化或改造，可能會導致企業(yè)業(yè)務不能正常地進行。

（3）企業(yè)內(nèi)部員工的參與程度。

ERP實施是一項涉及管理和技術的龐大系統(tǒng)工程，在實施過程中需要企業(yè)的各職能部門的協(xié)同配合以及從企業(yè)最高領導層到基層操作人員的共同參與，沒有企業(yè)內(nèi)部人員的參與，ERP供應商和管理咨詢公司很難對企業(yè)的業(yè)務和流程有深刻了解，從而難以按照企業(yè)的實際需要進行系統(tǒng)實施。

2.3 ERP系統(tǒng)實施運行階段風險

中小制造企業(yè)在ERP系統(tǒng)實施運行階段的風險主要體現(xiàn)在系統(tǒng)上線后忽略對項目實施效果進行評估。許多中小制造企業(yè)都存在著忽視項目評估的問題，造成“為上系統(tǒng)而上系統(tǒng)”和“系統(tǒng)上線就算成功”的現(xiàn)象。企業(yè)上ERP信息系統(tǒng)的目的是為了提升企業(yè)的經(jīng)營效率和競爭力，判斷ERP成功與否必須進行績效評估，例如企業(yè)的組織結構和業(yè)務流程是否有所優(yōu)化，信息收集和客戶關系是否有所改善，市場反應速度是否得以提高等等。忽略對系統(tǒng)上線后的實施效果進行評價會造成實施小組不關心實施成果，這也是ERP項目實施失敗的巨大隱患之一。

3 中小型制造企業(yè)ERP實施風險防范策略

ERP系統(tǒng)實施的各個階段都會面臨各種風險，任何一個風險沒有有效防范都會給企業(yè)造成很大損失，導致ERP系統(tǒng)不能很好的運行。所以企業(yè)必須積極面對內(nèi)外部各種風險，做好風險防范工作，從而實現(xiàn)企業(yè)信息化的最終目標。

3.1 做好前期準備工作

企業(yè)在實施ERP信息系統(tǒng)過程中一定要按照客觀規(guī)律，認真做好前期的企業(yè)診斷和需求分析工作。中小企業(yè)業(yè)務形態(tài)多樣，管理不規(guī)范，在需求調(diào)研時應抓住企業(yè)的主要矛盾，務本溯源，由企業(yè)的高層領導和各項目組人員用ERP的思想對企業(yè)現(xiàn)行管理的業(yè)務流程和所存在的問題進行評議和診斷，找出問題的根源所在，冷靜的思考準確界定企業(yè)的需求和實施范圍，理智地進行立項分析，而不是盲目地趕時髦隨大流倉促上線ERP系統(tǒng)。

3.2 完善企業(yè)管理基礎

中小制造企業(yè)應該充分認識到ERP系統(tǒng)對企業(yè)管理水平的提高只具有輔助性的間接作用，系統(tǒng)的有效實施是以企業(yè)首先解決自身的各種問題為前提條件的。企業(yè)應認識到ERP雖然對于規(guī)范企業(yè)的運作流程及管理有一定的作用，但軟件一般只能提供功能性的幫助，其本身并不能代替管理?？茖W、嚴格和規(guī)范的企業(yè)管理是保證ERP項目成功實施的首要條件。

在供應鏈管理方面，良好的供應商管理和客戶關系管理也是ERP系統(tǒng)有效實施的重要保障。中小制造企業(yè)應嘗試和客戶、供應商之間建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，在商業(yè)活動中倡導雙贏和多贏。ERP系統(tǒng)可以優(yōu)化企業(yè)和上下游之間的合作關系，而良好的合作關系反過來又能促進ERP系統(tǒng)的順利運行。

3.3 軟件選型的控制

ERP的管理思想是固化在ERP軟件上的，但是企業(yè)又是各不相同的，因此符合中小制造企業(yè)實際的軟件是保證實施成功的重要條件。企業(yè)在選擇軟件服務商時，應對廠商進行全面考察，考察其有無本行業(yè)及相近公司的成功的實施經(jīng)驗，而不能只是關注其產(chǎn)品本身。應該著重考慮服務商能否準確把握和描述企業(yè)應用需求；能否為企業(yè)制定合理的解決方案；能否對企業(yè)原有業(yè)務處理流程進行重組并制定合理的新的業(yè)務處理流程等。另外，軟件實施顧問人員的素質(zhì)，包括學習背景、工作經(jīng)驗、工作經(jīng)歷、實施項目、從事該軟件咨詢的服務時間等也是企業(yè)在進行ERP選型時需要考慮的，因為實施顧問的素質(zhì)直接影響企業(yè)管理改革和ERP系統(tǒng)的實施效果。

3.4 業(yè)務流程重組風險的控制

中小制造企業(yè)應根據(jù)供應鏈管理的需要進行業(yè)務流程的重組，從更寬的層面上來理清企業(yè)管理的模式、流程和方法，特別是對企業(yè)手工業(yè)務流程進行徹底的揚棄，整合企業(yè)基礎管理數(shù)據(jù)以適應計算機信息處理工作方式的要求，實現(xiàn)企業(yè)流程重組、結構變革與軟件系統(tǒng)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。只有業(yè)務流程合理，ERP的實施才可以更加順暢，信息化程度才能有實質(zhì)的提高，從而在成本，質(zhì)量，服務，速度方面獲得極大的改進。

但是BPR必然會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調(diào)整、權力利益的重新分配等方面的問題。而且新的管理方式對人員素質(zhì)提出了更高的要求，引起部分人的崗位危機，進而對項目實施產(chǎn)生抵觸情緒。這是實施ERP系統(tǒng)時不能不考慮的實際問題，既需要企業(yè)領導層能排除干擾，也要求企業(yè)員工從大局出發(fā)，使ERP實施取得圓滿成功。

3.5 加大培訓力度

為了讓企業(yè)所有人員接受ERP先進的管理理念，積極參與到項目的建設中，對他們進行有針對性的、持續(xù)的、系統(tǒng)的、有計劃的培訓是必不可少的手段。由于中小制造企業(yè)的從業(yè)人員整體素質(zhì)不高，特別是基層員工的文化水平有限，流動性強，所以ERP的培訓就顯得更為重要。

培訓主要有兩個重要目的，一是增加企業(yè)員工對ERP相關知識的了解，二是規(guī)范管理人員的行為方式。通過培訓要使企業(yè)的各級管理人員不僅明確什么是ERP，其實施將給企業(yè)帶來那些變化，而且明確實施ERP后各個崗位的人員如何進行新的工作方式。對于企業(yè)的最高層，要讓他們了解ERP系統(tǒng)既可能為企業(yè)帶來豐厚的回報，又可能帶來巨大的經(jīng)濟風險。對于企業(yè)的中層，要讓他們理解ERP系統(tǒng)是怎么工作的，系統(tǒng)能給他提供什么信息，可提供給別人什么信息，他們的部門因為使用ERP系統(tǒng)將會發(fā)生什么變化；而對于具體的操作人員，不僅要培訓他們掌握具體的操作技能，更要讓他們知道他們的工作在整個系統(tǒng)中具體起到什么作用。除了在人員培訓中進行教育之外，還應該在全企業(yè)針對不同的對象進行宣傳，營造一種良好的實施ERP系統(tǒng)氛圍，引導大多數(shù)員工實現(xiàn)自我轉(zhuǎn)變。

3.6 企業(yè)“一把手”對整個實施過程給予足夠的支持和投入

ERP項目被稱為是“一把手”工程。企業(yè)的最高層管理者應對ERP項目展現(xiàn)足夠的信心和決心，在行動上積極展示對ERP項目的支持，比如經(jīng)常會見項目參與人員、了解項目的進程，反復重申支持的決心。對企業(yè)變革的支持者給予公開的、及時的認可和獎勵，而對變革抵觸者則應及時做出相應的決策。同時在ERP項目整個過程中樂于投入企業(yè)變革所需要的資源，做好各個職能部門之間的協(xié)調(diào)工作。

3.7 建立ERP應用績效評價體系

科學的ERP實施效果績效評價體系是ERP有效實施的重要保障。中小制造企業(yè)應根據(jù)上線初期所制定的目標建立ERP應用績效評價體系，通過定量計算、定性分析和客觀公正的評價，從不同的角度科學地揭示ERP應用效果。特別要注意的是，評價指標既要包括生產(chǎn)計劃履行率、庫存周轉(zhuǎn)率等定量指標，更應包括反映企業(yè)管理思想、管理方法等的定性指標，應該突出企業(yè)通過應用ERP后在管理方面又有哪些改進、提高和創(chuàng)新。

4 結語

實施ERP是中小型制造提高管理水平、增強企業(yè)競爭力的有效途徑。但是中小制造企業(yè)在其生產(chǎn)經(jīng)營中比大企業(yè)面臨著更多的不確定性和環(huán)境的動態(tài)性，所以中小企業(yè)在看到ERP信息系統(tǒng)可能帶來的巨大效益的同時也應注意識別ERP實施過程中的各種風險，結合企業(yè)自身的特點進行有效的風險防范和控制，確保ERP項目的成功實施。

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