破解“導師制”的四把鑰匙

胡煒

當好下屬的導師，是組織中每個管理者提升領導力、加強人才梯隊建設的必修課。人力資源部門如何運作好“導師制”？關鍵點都有哪些？

請看一個真實的案例：A集團處于快速擴張期，入職3-5年的青年員工流失率高達39.6%。排在前五位的離職原因是：74.4%的青年員工反饋職業(yè)發(fā)展空間不清楚；66.6%認為缺乏足夠的指導和培養(yǎng)；47.1%認為上級的指導培養(yǎng)不足且存在不恰當管理行為；27.3%認為自己的成長與職業(yè)發(fā)展不匹配；23.4%青年員工認為薪酬無法滿足期望。

可見，其根本問題聚焦在人才的開發(fā)平臺和職業(yè)發(fā)展上。而解決這些問題，首先要引發(fā)決策層的思考和行動。

鑰匙1 發(fā)揮決策層的作用

首先，在專家建議下，人力資源部拿出青年員工流失造成近期和遠期人才戰(zhàn)略難落地的數(shù)據(jù)事實，說服決策層形成了以下的決議：1.要對青年員工投入更多的開發(fā)資源；2.在保留人和培養(yǎng)人方面要拿出相應的激勵辦法，包括：擔任導師的專項獎金、優(yōu)秀導師的優(yōu)先晉升機會、導師工作在績效管理數(shù)據(jù)上的加分等。通過探討，把目前與青年員工有直接工作關系的一線業(yè)務主管和分支機構一線業(yè)務負責人圈定為潛在的導師群體。

鑰匙2 找到“優(yōu)才”與“好師傅”

為了找到高潛力人才，A企業(yè)專門借助人才測評專家對青年員工進行測評。那么，用什么標準和方法來識別人才呢？有這樣幾個必須遵循的原則：

1.建立以戰(zhàn)略、文化和業(yè)務目標為導向的勝任力培養(yǎng)模型。

2.盡可能從未來更高一個層級工作中取樣，設計評估方法。

3.能選取有良好實際工作績效預測性的測評方法。

4.選用能區(qū)分個人職業(yè)發(fā)展傾向的行為風格評估工具。

5.針對青年人才適當加大潛能類的評估工具權重與應用。

A企業(yè)最終選擇了管理情景的模擬、認知能力測驗、工作經(jīng)驗問卷、結構化行為面談、職業(yè)行為風格問卷、履歷分析等多項工具。通過這些工具選出了100名首批入圍“優(yōu)才-導師”項目的學員，即“青年100計劃”。

人力資源部同步在全公司范圍內(nèi)舉行了一次導師選拔，主要針對各團隊主管級的中基層管理者。通過內(nèi)部答辯和外部測評，圈定了囊括各業(yè)務條線首批33名導師，所有導師都參與了為期一周的“團隊建設能力：如何當一名好導師”的培訓。公司高層給頒發(fā)通過培訓測評的“導師證”。除了培訓能夠帶給導師自身管理能力成長的增值外，類似證書、會議等儀式感強的活動，往往會給一個人才管理項目帶來意想不到的價值。

頒證后，是很隆重的“拜師會”，簽訂“師徒契約”。在契約中詳細界定出導師與“學徒”的責任和關系，以及一些道德和法律的約束條款。并留出具體篇幅為兩者填入針對性的培養(yǎng)目標、計劃、資源。

除了“師徒契約”，還要有明確的指導手冊和管理辦法，從而讓學徒放心、安心、全心地投入導師制的培養(yǎng)過程。當然僅有制度是遠遠不夠的，人心都是肉長的，要讓導師和學員能夠凝聚到一塊，我們還必須要考慮“導師”和“學員”的搭配問題。

鑰匙3 “導師-學員”

“學員間”的匹配

在導師接受培訓期間，A企業(yè)利用具有心理學背景的外部專家對導師的行為風格進行評估，學員對導師并不了解，所以在“拜師”前很重要的一項便是將導師的風格介紹給學員。盡量讓能力優(yōu)勢和短板接近，在行為風格上接近或互補的學員組成學習小組。在“拜師”一個月后，我們發(fā)現(xiàn)這些“導師”團隊的整體關系融洽，學員對導師的信任和信服程度都比較好，而且均反饋自己在導師身上“有所收獲”。

鑰匙4 設計好輔導項目

整個培養(yǎng)過程會要求定期舉辦“溝通輔導會”，由導師進行單獨輔導、團隊溝通。每名導師負責3-5名青年員工。為了指導這些員工，導師自己也必須得不斷地學習，并且為自己負責的學員設計和安排實踐鍛煉項目和課題。

A企業(yè)的導師開展了以下系列課題：

·職業(yè)生涯目標與行動學習計劃設定；

·專業(yè)/業(yè)務方面的問題解決；

·經(jīng)驗/案例的分享；

·拓寬“學徒”人際關系網(wǎng)絡及溝通技能；

·任務/項目管理能力的培養(yǎng)；

·時間/精力管理實踐。

每項課題都結合實際工作，且非單獨的培訓，70%的內(nèi)容來自于最初對學員的評估和勝任力培養(yǎng)模型。因此，學員的具體行動學習計劃是個性化的。即使都是進行開展時間管理能力的培養(yǎng)，但兩人的行動計劃可能完全不同。人力資源部每個月會隨機抽取一定的學員和導師進行分別座談，并評估導師對學員的跟進情況，并通過問卷和訪談結果來按季度評估導師的水平和對學員的輔導狀況。評估結果計入導師個人年終績效評估“學習成長”維度的評價。

一年下來，新員工的組織滿意度提高了近40%，所有參與項目的員工無一離職。同時，基層管理者通過擔任導師，能更好地換位思考，跨越“代溝”。學員在自己優(yōu)勢、短板方面都有明顯提升。

“導師制”須用好“心理契約”

著名的工業(yè)組織心理學家施恩（Schein）曾反復強調，企業(yè)管理者不要忽視員工內(nèi)在滿意度與期望達成之間的關系。在期望達成過程中，如果有確實的管理舉措和機制保障，則會提升被培養(yǎng)對象的職業(yè)安全感。

“被重視度”是組織心理契約的一個很重要因素。通過我們持續(xù)分析發(fā)現(xiàn)，能夠帶來這種“被重視程度”管理舉措從高到低依次是：

·決策層的直接牽頭或參與；

·足夠的資源支持；

·針對“導師”的激勵措施；

·學員有明確的評估反饋和職業(yè)目標；

·有“儀式感”的項目過程設計；

·人力資源部動態(tài)的跟進調查與評估；

·外部導師的引入。

國外一項研究表明，70%導師項目失敗，都是在組織中缺乏足夠的支持和理解，導師資源匱乏且未被“足夠地激勵”。

“導師制”須整合多種技術

美國著名領導力發(fā)展學者沃倫·本尼斯調研了美國8大制造和制藥企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，按照影響力大小，各類人才開發(fā)方法排在前10位的項目（見圖表2）。

在一個完整的導師項目中，可以利用高層管理者作為核心中層的導師，運用行動學習的方式來完成學習小組的指定工作課題。在進入導師項目的初期，對人才進行評估，并作出及時的360度反饋，以強化學員自我認知，會促進導師和學員參與的熱情，同時也為后期自我發(fā)展指明了培養(yǎng)方向。

最后，人力資源部門在“導師制”中要承擔機制建立者、導師教練、沖突化解者、問題解決者的角色。人力資源部應建立一套管理機制，與企業(yè)內(nèi)部人才開發(fā)管理的日常活動契合起來，并爭取資源、制度的保障，促進導師制的順利進行。

責任編輯：如文