秦基金策略并購稱霸 論整合棋差一招垂成

歷來商場如戰(zhàn)場，尤其是在收購兼并的世界里，拼的就是腥風(fēng)血雨、你死我活，即便是大魚吃小魚，也須得亦步亦趨講究吃法，否則很可能反被魚刺卡得肚破腸流。

公元前239年，秦基金管理總部，黑色宏大的宮殿建筑內(nèi)彌漫著緊張的氣氛，一個重大的秘密會議已經(jīng)在此召開數(shù)月。秦基金的現(xiàn)任總裁嬴政沉著臉看著面前堆如小山的財務(wù)報表與分析簡報，現(xiàn)任CFO李斯和COO尉繚坐在一側(cè)，默默地等著總裁發(fā)話。

此時，這家西部投資機構(gòu)已歷經(jīng)了數(shù)百年的發(fā)展，逐漸形成了自己創(chuàng)新求變、不拘一格、下手狠辣的投資風(fēng)格。盡管一直在優(yōu)質(zhì)資源方面受到其它幾家自命正統(tǒng)的大集團的長期壓制，但秦歷任總裁不斷進行兼并收購、擴大勢力的投資策略并未動搖。

多年來，他們成立的幾個專項并購基金已經(jīng)不動聲色地陸續(xù)將位于西北的義渠集團、西南的巴公司、蜀公司納入囊中，雖然這些都是地理位置更優(yōu)越、項目壟斷更具優(yōu)勢的幾家老牌機構(gòu)不重視的項目。

在總裁嬴政上任的時候，秦基金制度靈活、權(quán)責明晰、資源豐沛，完全具備了完成超大型并購的實力，而這也正是嬴政籌劃成立一個新的專項并購基金——六國基金最主要的目的。

債券攻勢

“從報表和綜合信息來看，成立六國基金，一口氣吞并中原六大集團并不是不可能的，關(guān)鍵是方式和步驟，要知道，百足之蟲、死而不僵，兼并這些大型實業(yè)集團畢竟不像之前的小項目，一個小錯誤，就可能被反噬?！辟偛谜Z氣異常沉著地說，只有與他交往已久，關(guān)系密切的李斯聽得出來，他在咬字間的微微顫音，壓抑了內(nèi)心的激動。

李斯不由心想，這位嬴政總裁盡管才20多歲，可真是殺伐果決、胸懷天下。不久前他才剛剛解決了秦基金內(nèi)部的股權(quán)紛爭，將以大股東呂不韋與自己親生母親為代表的董事局勢力一股腦清除出去，全面掌控了公司，隨后就迫不及待地讓自己與尉繚迅速拿出六國基金的可行性報告。

“正如您說的，目前完全憑秦基金的實力完成六國基金募集并開展收購戰(zhàn)并非太難，但這么做策略風(fēng)險偏大，并不全然可取?！蔽究澋脑挻驍嗔死钏沟乃季w，他趕忙接話說道：“尉繚說的有理，我們可以在資金方面借力打力，而步驟上則從相對實力較弱、并近在嘴邊的公司吃起，步步為營?！?/p>

“怎么說？有什么好建議？”嬴政總裁目光一閃，又立刻不露聲色的問。

李斯與尉繚交換了一下眼神，他們對此早有默契。

“從財務(wù)狀況上看，幾個大集團，比如齊公司、楚公司早就外強中干，看上去業(yè)務(wù)龐大，實際管理層都是債臺高筑，但他們比起韓公司、趙公司、魏公司來還是好一些。我們應(yīng)利用這一點，首先向齊、楚發(fā)行某種債券產(chǎn)品，回報則是成功收購韓、趙等公司后，兌現(xiàn)的高收益率，這個收益率一定要比現(xiàn)在通行的國債高出很多，當然也要告知他們這一產(chǎn)品的高風(fēng)險。我們已經(jīng)賄賂了齊、楚管理層的重要人員，他們的貪心一定會使其接受這款高收益產(chǎn)品。這樣不僅在心理上穩(wěn)住了他們，同時也在融資和精力上都令我方獲利?！崩钏剐赜谐芍?。

尉繚接口道：“我們第一批面向齊、楚、燕公司發(fā)行債券，在表面上形成了對趙、韓、魏的收購合攻之勢。但實際上，我們發(fā)行的債券根本沒有任何承諾，待第一步完成之后，那幾家公司也必然府庫空虛，摧枯拉朽，這根本可以說就是一些垃圾債券?！?/p>

“有意思！”嬴政不禁拍著桌子，站了起來?！扒鼗饸v來最愛推陳出新，這個兼并策略靠譜，遠交近攻，步步為營。對于六國基金的投資經(jīng)理人選，不知道兩位是否跟我想的一樣？”

三人互相對視了一下，共同說出了“王翦”的名字，隨即抵掌大笑。一場史上最為轟烈，讓其他幾位集團總裁和他的小伙伴們不斷震驚的收購戰(zhàn)就此打響。

籠絡(luò)燕齊，穩(wěn)住楚魏，吃掉韓趙

收購戰(zhàn)一旦打響，便如滿弦之弓。而前期周密的部署，何等的弓，何等的箭，何人執(zhí)弓則是勝利的要訣。

正如李斯和尉繚所說，齊、楚、燕、魏幾家大集團的高管早就拿了好處，秦基金發(fā)行債券和假意合作的想法一經(jīng)提出，那些貪了好處的人立刻在內(nèi)部推波助瀾。何況，幾家集團總裁都是驕奢淫逸慣了的，秦債券7%～8%的年化收益率讓他們大喜過望，并購策略的第一步非常成功。

并購之中，“大魚吃小魚”是最直接最廣泛的一種方法。六國基金的投資經(jīng)理王翦首先將矛頭直指最弱的韓公司，這個僅擁有10余個子公司的韓氏家族毫無招架之力，很快便被王翦的手下內(nèi)史騰成功收購。

韓公司雖然弱小，卻長期把持著秦基金拓展業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，韓公司的收購成功讓業(yè)務(wù)類型和地域相近的趙、魏等公司頓失競爭門檻。

在并購趙公司的過程中，王翦正面收購，嬴政總裁和李斯、尉繚等人則離間分化趙集團內(nèi)部，打了一次非常漂亮的配合仗。

利用發(fā)債資本，解決完兩家實力較弱的公司后，秦基金終于撕破臉皮，扯掉債券高收益率的假相，在其它幾大集團資金鏈瀕臨斷裂的的慘景下，先后成功收購了魏、楚、燕、齊，六國并購基金的成功，造就了史上第一個綜合型超大企業(yè)集團。

整合難題，留下后患

這場轟轟烈烈的收購兼并之戰(zhàn)打了17年，秦基金的勝利，得益于資源充足、策略充分，但嬴政心里明白，并購真正的難點在于并購后的整合，而整合最難突破但同時也是最關(guān)鍵的的一點則是企業(yè)文化的統(tǒng)一。

被收購的公司均有百年以上歷史，各有各的企業(yè)文化，在資源重組之后，文化如無法達成統(tǒng)一，而是互相抵觸，企業(yè)將面臨極大的危機，這一點，嬴政和他的智囊團們都非常清楚。

他們首先做的是統(tǒng)一企業(yè)管理制度，以中央集權(quán)、層層分管的方式，取代了原有的子公司各自為政的模式。在這一新型制度之中，強行規(guī)范了一致的文字書寫和財務(wù)報表制作細節(jié)。

嬴政期望以高壓式的文化統(tǒng)一，讓各個公司的中高層和基層員工，徹底放棄對舊公司的留戀，轉(zhuǎn)移到新的大一統(tǒng)的集團公司的拓展建設(shè)中去。

但被他忽視了的一點是，這次大并購，并不是一次雙方達成共識、互相合作的和平行為，而是以近乎破產(chǎn)式的兼并重組，基本上可以說是惡意收購。在這種收購中最受傷的是那些曾經(jīng)的利益擁有者和舊體制內(nèi)的管理者。如果需要平穩(wěn)過渡，則不能不顧及原有企業(yè)管理層的既得利益，他們雖然成為新集團的一員，卻仍掌握著大量資源和人脈。

秦基金采用的新型企業(yè)管理制度，在撤銷子公司的過程中，必然涉及到精簡管理人員，那么原有的管理層人員則被大量閑置，他們在身份上不被認同，能力上不被重用，致使這樣一批人心懷不滿，是動搖管理體系最根本的問題。比如原楚公司的高層項梁，原韓公司的高層張良都是這樣的例子。

而基層員工看重的則更為實際，無非是薪水上是否得以提高，以及職位上是否有晉升機會。秦基金并購?fù)瓿珊筇幱诳焖贁U張階段，本應(yīng)合理分配資源，創(chuàng)造大量崗位給予有能力的基層員工。但總裁嬴政從內(nèi)心上對非秦公司老員工并不信任，不僅沒有用高福利籠絡(luò)人心，還在精簡機構(gòu)的過程中，阻塞了大多被并購公司基層員工的晉升希望。資源的極端壟斷使員工對未來發(fā)展失去信心，心理上必然懷念舊公司制度，無法認同新公司文化，草根創(chuàng)業(yè)者陳勝、吳廣就是這樣的例子。

嬴政在制度上做了大量的徹底的創(chuàng)新，卻在文化整合上留下后患。他期望完全以制度來控制新集團，拒絕了“以人為本”的企業(yè)精神，當這個龐大的集團交接班，而接班人無法擁有如他般的魄力和控制力時，企業(yè)就只能走向分崩離析。嬴政的收購兼并取得了極大的成功，但在并購后整合上水土不服，不能不說是一大憾事。

評曰：氣吞山河王者功，遠交近攻霸業(yè)成。但叫小兒成巨患，千秋萬世讓大風(fēng)。