員工 企業(yè)競爭新法寶

今天，由于生產(chǎn)技術(shù)和生意模式早已成熟，信息傳遞的效率又非常高，各行業(yè)同行之間的競爭激烈程度無以復加。

不只是印刷產(chǎn)業(yè)，即使是只需要應(yīng)付方圓50米內(nèi)居民需求的雜貨店，都無法獨立生存，最后可能全部會被便利商店大集團取代，大集團以其龐大的資源建立無數(shù)分店，依靠批量進貨來降低成本，依靠計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)來搜集各地區(qū)的特色，進而控制運營成本，減少人力成本，從而更有效益地滿足客戶的需求。

全球零售業(yè)的巨頭沃爾瑪（Walmart）成立于1962年，自1972年上市至今已在業(yè)界獨領(lǐng)風騷50年，曾經(jīng)改變了美國的雜貨店歷史。其在15個國家擁有8500個店面，超過200萬名員工，是世界上員工最多的雇主，稱得上是全球最大的雜貨連鎖店或百貨公司。經(jīng)濟學家認為在零售產(chǎn)業(yè)里，實體商店很難打破沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢，只有電子商務(wù)利用網(wǎng)絡(luò)的效益才有可能影響到沃爾瑪?shù)陌鎴D。

但是，2013年7月《時代》雜志（Time）刊發(fā)了《沃爾瑪最大的夢魘不是互聯(lián)網(wǎng)》一文，文章稱有一家規(guī)模只有沃爾瑪百分之一的WinCo Food（一起贏食品）連鎖超市，在各地和沃爾瑪正面沖突。論價格，比沃爾瑪便宜；比服務(wù)，不管是貨物上架速度，還是結(jié)賬效率、尊重客戶意見……都把沃爾瑪比了下去。

文章中提到，一起贏食品連鎖超市能夠挑戰(zhàn)沃爾瑪?shù)母偁幜碜杂凇八袉T工”，因為一起贏食品連鎖超市有一套員工持股政策，即每年都把獲利回饋給員工，特別是企業(yè)退休金高達年薪的20%，其15000名員工中，退休金超過100萬美元的超過了400人，這樣其他員工也都有了努力的目標。

這樣的體制促使新老員工把一起贏食品連鎖超市的工作當成自己的事業(yè)，這就使服務(wù)流程和成本結(jié)構(gòu)的變化均能最大程度滿足客戶需求，當然會得到正面反饋。相對于沃爾瑪為了降低成本消減福利、造成員工流動、士氣低落，致使讓上門的客戶受了氣自然要好得多。

一起贏食品連鎖超市單一產(chǎn)品的品牌數(shù)量只有沃爾瑪?shù)?/4，但他們能夠?qū)⑦@些產(chǎn)品直接從產(chǎn)地搬上貨架，將中間商的利潤讓給客戶，所以許多產(chǎn)品價格比沃爾瑪還低。價格固然重要，但一起贏食品連鎖超市真正威脅沃爾瑪?shù)奈淦鲄s不是低價，而是提供了到賣場購物的愉悅氣氛。

難怪《時代》雜志認為一起贏食品連鎖超市是沃爾瑪?shù)膲趑|。

雜貨市場小生意能夠積沙成塔，而全球通信產(chǎn)業(yè)可是高科技大生意，這個市場原來都是思科（Cisco）、愛立信（Ericson）等歐美科技大廠之流的舞臺，今天這個領(lǐng)域的第一名已經(jīng)成為國內(nèi)企業(yè)“華為”了。

全世界有20億人每天使用華為的通訊設(shè)備，就算是4G技術(shù)領(lǐng)先的歐美市場，華為的市場份額也超過50%?！督?jīng)濟學人》雜志指出華為智慧財產(chǎn)已經(jīng)是電信領(lǐng)域的龍頭，近年來摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞這些傳統(tǒng)國際大廠面臨衰退危機時，華為卻異軍突起，表面上看來似乎是依賴其擁有三萬項專利授權(quán)，包括許多國際標準化組織和歐美國家標準的授權(quán)。而在臺灣《商業(yè)周刊》獨家專訪華為時，發(fā)現(xiàn)2013年其預(yù)估營收349億美元，約2000億人民幣，這樣規(guī)模的企業(yè)，居然沒有上市，創(chuàng)辦人任正非只擁有其中1.4%的股權(quán)，華為將98.6%公司的股份開放給員工，這讓管理學界非常吃驚。

員工擁有的股份沒有股票，沒有公司決策的表決權(quán)，也不能出售，但是可享受分紅和股價增值的利潤。華為每年的凈利潤差不多都分配給了股東，2010年華為凈利為238億元，新加入華為的員工2～3年就具備了配股資格，一個工作10年以上的資深員工配股多超過40萬股，算一算股利將近120萬元，比大部分國內(nèi)的外企高階經(jīng)理人的收入還高出很多。

這樣的體制吸引了國內(nèi)的頂尖高手加入華為，大部分員工的實際收入和華為的營收同漲共跌，他們都是華為的老板，他們不用去討好上司，但是討好客戶絕對和他們的利益相符合，因而華為用一群高手老板們打敗其他有很多好員工的對手，可謂理所當然。

不過，這樣的體制也有個缺點，超過10年的老員工都已經(jīng)賺到了足夠頤養(yǎng)天年的銀子，動力疲乏反而成為一批阻礙企業(yè)成長的沉淀物，于是華為另訂一套辦法，以優(yōu)渥的賠償金讓8年以上年資的員工自動辭職，辭職后可以選擇繼續(xù)留在華為，職位和年資重新計算，但是股份保留不變，這個史無前例的辦法既保全了資深股東的權(quán)益，又促進了企業(yè)人事的新陳代謝。

一起贏食品連鎖超市和華為都在各自早已成熟的產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)造了奇跡，在移動網(wǎng)絡(luò)如同白米飯一樣普遍、同行之間各種生產(chǎn)技術(shù)的數(shù)字化、各種生意模式的創(chuàng)新幾乎沒有秘密的2013年，他們用“和員工共享榮華富貴”的武器打敗了各方強大對手，最新最強大的武器不再是勝出的唯一條件。

馬兒壯還不夠，讓員工們分享企業(yè)的盈利，兵強就無敵了。

印刷產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)模介于零售業(yè)和通訊業(yè)之間，同樣是整體產(chǎn)業(yè)十足成熟，競爭一樣嚴酷，投資最新型的印刷設(shè)備、改善最先進的ERP/MIS，不一定能創(chuàng)造奇跡。

上述兩家企業(yè)的獎勵機制，何嘗不值得借鑒？