大型商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)面臨的形勢與應(yīng)對策略

新時(shí)期零售銀行業(yè)面臨的經(jīng)營形勢

黨的十八大后，隨著國家加快經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，深入轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，我國經(jīng)濟(jì)回升向好的基礎(chǔ)逐步穩(wěn)固，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)將實(shí)現(xiàn)溫和增長，為商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展提供了良好基礎(chǔ)。

經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型為零售業(yè)務(wù)發(fā)展厘清方向。黨的十八大提出要圍繞擴(kuò)大內(nèi)需這一戰(zhàn)略基點(diǎn)，加快建立擴(kuò)大消費(fèi)需求的長效機(jī)制，擴(kuò)大國內(nèi)市場規(guī)模。隨著政府各項(xiàng)收入增長政策和收入分配制度改革的落實(shí)，社會保障水平的不斷提高，將極大推動我國居民收入和勞動報(bào)酬的增長，促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)向內(nèi)需型經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)化。預(yù)計(jì)到2015年，消費(fèi)占GDP的比重將達(dá)到40%，社會消費(fèi)品零售總額達(dá)32萬億元，居民住房、娛樂、大宗商品、醫(yī)療、旅游等消費(fèi)升級將催生更加多樣的零售金融需求。屆時(shí)，人均GDP將達(dá)到7000美元以上，北上廣深等一線城市的人均GDP將達(dá)到2萬美元以上，全國家庭金融資產(chǎn)總規(guī)模將超過90萬億元，中高端家庭將占據(jù)全國家庭總財(cái)富的80%左右，其金融投資理念將更為成熟，財(cái)富目標(biāo)更加多元化，要求零售銀行進(jìn)一步細(xì)分客戶群體，根據(jù)客戶的收入和財(cái)富狀況、行為偏好和需求變化，提供更為專業(yè)化、差異化的財(cái)富管理、消費(fèi)金融及投資理財(cái)?shù)认盗蟹?wù)。

“四化”同步凸顯縣域增長點(diǎn)。十八大報(bào)告明確指出堅(jiān)持城鄉(xiāng)一體化發(fā)展，推動新型工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化“四化”同步發(fā)展。預(yù)計(jì)未來五到十年間，縣域經(jīng)濟(jì)在中國經(jīng)濟(jì)版圖中的地位將進(jìn)一步提升，新型城鎮(zhèn)化建設(shè)、人口集聚、產(chǎn)業(yè)集群，為零售業(yè)務(wù)的規(guī)模化發(fā)展提供了機(jī)遇；中小企業(yè)、個(gè)體私營經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，帶動第三產(chǎn)業(yè)發(fā)展，將對銀行的各類傳統(tǒng)及新型業(yè)務(wù)帶來巨大拓展空間。根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)，2012年前兩個(gè)季度，40.7%的新購住房或新建住房行為、41.7%的新購車輛行為均發(fā)生在農(nóng)村地區(qū)，而還有90%以上的農(nóng)村居民以現(xiàn)金支付作為主要付款方式，95%的農(nóng)村家庭沒有信用卡，還是金融體系的邊緣群體，可見縣域零售市場之廣大。為此，零售銀行必須積極支持農(nóng)民生產(chǎn)生活方式的轉(zhuǎn)換，滿足農(nóng)民對教育、消費(fèi)、保險(xiǎn)、社會保障、就業(yè)、自主創(chuàng)業(yè)等方面的需求，才能在“四化”同步進(jìn)程中搶占市場先機(jī)。

科技創(chuàng)新帶來零售銀行運(yùn)作模式的深遠(yuǎn)轉(zhuǎn)變。十八大報(bào)告強(qiáng)調(diào)要實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，科技創(chuàng)新尤其是網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)的加速滲透和深度應(yīng)用，正在以“智能”、“泛在”、“融合”的方式改變?nèi)藗儌鹘y(tǒng)的消費(fèi)行為、生活方式和價(jià)值觀念。零售銀行在不斷將柜面產(chǎn)品搬到電子渠道，不斷開發(fā)B2B、B2C等電子渠道特色產(chǎn)品，創(chuàng)新應(yīng)用3G、平板電腦、數(shù)字電視等新技術(shù)，預(yù)計(jì)2015年國內(nèi)網(wǎng)上銀行交易量將達(dá)到3500萬億元，零售業(yè)務(wù)的經(jīng)營成本將進(jìn)一步下降，零售產(chǎn)品和服務(wù)品種將大幅增加，銀行與客戶之間的互動將不斷增強(qiáng)。傳統(tǒng)粗放的外延式發(fā)展模式將逐漸在市場競爭中被淘汰，依托IT技術(shù)支撐，不斷創(chuàng)新管理方式、營銷模式及產(chǎn)品功能的科學(xué)發(fā)展模式將成為零售銀行發(fā)展的主要方向。零售業(yè)務(wù)的競爭方式也會由原來的大魚吃小魚演變?yōu)椤耙钥熠A慢、以動制靜”。

利率市場化和第三方支付興起對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)構(gòu)成沖擊。利率市場化改革對零售銀行的沖擊不言而喻，不僅表現(xiàn)在存貸款利率發(fā)生變化，還體現(xiàn)在存貸款的替代產(chǎn)品如信托、理財(cái)、保險(xiǎn)的比重不斷調(diào)高，形成金融脫媒風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)計(jì)2013年改革將穩(wěn)步推進(jìn)，不排除繼續(xù)放寬利率浮動幅度和推出新型市場化工具的可能。為此，零售銀行必須預(yù)先謀劃、搶先布局，實(shí)施更靈活的定價(jià)管理策略，合理擺布理財(cái)產(chǎn)品的額度和收益期限結(jié)構(gòu)，在有效駕馭利率風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上穩(wěn)定客戶基礎(chǔ)。同時(shí)，要加快實(shí)現(xiàn)收入結(jié)構(gòu)由單一化向多元化的轉(zhuǎn)型，積極推行針對不同客戶的建立在交叉營銷基礎(chǔ)上的價(jià)值鏈經(jīng)營，培育服務(wù)特色，形成差異化的競爭優(yōu)勢。

此外，要高度關(guān)注第三方支付興起導(dǎo)致商業(yè)銀行支付脫媒的挑戰(zhàn)，隨著以支付寶、財(cái)付通為代表的第三方支付行業(yè)正式合法化，已然對銀行的結(jié)算、代理收付等傳統(tǒng)中間業(yè)務(wù)造成了明顯的擠占，而第三方支付平臺正將資源優(yōu)勢延伸至線下收單、支付等業(yè)務(wù)，對銀行形成了新的競爭。零售銀行必須結(jié)合市場需求，豐富支付產(chǎn)品功能，增強(qiáng)客戶黏性，鞏固支付業(yè)務(wù)的主導(dǎo)地位。

城市和縣域兩個(gè)市場的競爭日趨白熱化。國內(nèi)各家大型銀行相繼提出了在擴(kuò)大規(guī)模優(yōu)勢基礎(chǔ)上的重點(diǎn)地區(qū)、重點(diǎn)城市集中發(fā)展戰(zhàn)略，聚集在城市高端商務(wù)區(qū)和經(jīng)濟(jì)金融中心開設(shè)私人銀行和財(cái)富中心，在一般商業(yè)區(qū)和高檔社區(qū)集中開設(shè)理財(cái)中心和精品網(wǎng)點(diǎn)。各家股份制商業(yè)銀行也在采取區(qū)域內(nèi)或全國擴(kuò)張的模式，謀求實(shí)現(xiàn)綜合經(jīng)營，迅速擴(kuò)大資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模，并在信用卡、財(cái)富管理、出國金融和私人銀行等業(yè)務(wù)領(lǐng)域上重點(diǎn)發(fā)力。在“三農(nóng)”和縣域地區(qū)，各大型銀行和中小股份制銀行均加大了網(wǎng)點(diǎn)布局力度，實(shí)施重返縣域戰(zhàn)略。截至2011年底，全國242家銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)共發(fā)起設(shè)立786家新型農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)，90%以上設(shè)立在縣及縣以下地區(qū)。各家銀行的競爭主要表現(xiàn)在價(jià)格競爭、產(chǎn)品競爭、渠道競爭、人才競爭等幾個(gè)方面，競爭方式由趨同化和大眾化逐步轉(zhuǎn)向?qū)哟位?、?xì)分化、差異化，反映了零售銀行業(yè)務(wù)更加突出以客戶建設(shè)為主導(dǎo)的發(fā)展趨勢。

國內(nèi)大型銀行零售業(yè)務(wù)存在的主要問題

對照現(xiàn)代商業(yè)銀行的標(biāo)準(zhǔn)，國內(nèi)大型銀行零售業(yè)務(wù)仍處于成長階段，管理體制、經(jīng)營機(jī)制、產(chǎn)品體系、業(yè)務(wù)流程等正在逐步構(gòu)建，各項(xiàng)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)存在一些瓶頸問題，制約著核心競爭能力的提升。

業(yè)務(wù)發(fā)展“同質(zhì)化”。當(dāng)前，國內(nèi)大型銀行在遠(yuǎn)景目標(biāo)、客戶定位、業(yè)務(wù)和市場拓展策略等戰(zhàn)略性問題上存在明顯的趨同化現(xiàn)象，走的都是“大而全”的發(fā)展路子。從國際上看，盡管絕大部分銀行的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍幾乎是一樣的，但先進(jìn)銀行都有自己獨(dú)特的戰(zhàn)略定位。如花旗銀行在信用卡、消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有強(qiáng)大的實(shí)力，并依托最廣泛的國際業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，形成了覆蓋全世界一百多個(gè)國家和地區(qū)的海外服務(wù)優(yōu)勢。匯豐銀行資本、規(guī)模和利潤均居全球前列，機(jī)構(gòu)遍布全球各地，但其客戶經(jīng)營戰(zhàn)略十分清晰，不求多，但求精，集中全行資源為精選的客戶群，提供全面、專業(yè)的金融服務(wù)。德意志銀行面對金融脫媒趨勢，通過一系列業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)調(diào)整，形成了“雙支柱”戰(zhàn)略，即公司金融及證券服務(wù)與全球交易銀行服務(wù)構(gòu)成了其核心業(yè)務(wù)的“第一支柱”，面向個(gè)人及私人銀行客戶的零售業(yè)務(wù)及財(cái)富管理業(yè)務(wù)構(gòu)成了“第二支柱”，果斷壓縮了信貸業(yè)務(wù)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)及其他非核心業(yè)務(wù)，展現(xiàn)了清晰的發(fā)展思路和堅(jiān)定的轉(zhuǎn)型決心?？梢?，任何成功的銀行都必須充分考慮自身的經(jīng)營基礎(chǔ)，在市場和客戶群體需求的重大變化趨勢中主動調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，集中主要的戰(zhàn)略資源培育核心業(yè)務(wù)和服務(wù)品牌，才能創(chuàng)造出低成本、高收益和卓越品牌等競爭優(yōu)勢。

流程運(yùn)作“部門化”。國內(nèi)大型銀行現(xiàn)有的“直線—職能型”的組織架構(gòu)體系在日益激烈的市場競爭環(huán)境下，已逐漸顯現(xiàn)出其自身難以克服的“部門銀行”弊病：一是組織與運(yùn)作流程設(shè)計(jì)未體現(xiàn)以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向的競爭和效率原則，著眼于方便管理、集中控制，導(dǎo)致過度控制與管理真空的矛盾經(jīng)常并存，機(jī)構(gòu)運(yùn)作成本高，市場反應(yīng)速度慢，客戶需求響應(yīng)差。一項(xiàng)制度從總行流轉(zhuǎn)到執(zhí)行端，需層層轉(zhuǎn)批；市場信息從一線反饋到總行，需逐級傳遞；涉及跨部門的事項(xiàng)，需要反復(fù)協(xié)調(diào)。二是按照行政區(qū)劃設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，呈現(xiàn)“四級管理、一級經(jīng)營”的倒金字塔型結(jié)構(gòu)。管理鏈條冗長，管理端與經(jīng)營端信息不對稱，導(dǎo)致經(jīng)營管理與市場脫節(jié)。三是網(wǎng)點(diǎn)“萬能”，所有的經(jīng)營管理活動都以網(wǎng)點(diǎn)為實(shí)現(xiàn)載體，業(yè)務(wù)經(jīng)營面面俱到，交易、營銷、核算、內(nèi)控、管理、服務(wù)、后勤保障均需負(fù)責(zé)，分散了資源，削弱了網(wǎng)點(diǎn)市場營銷和客戶服務(wù)能力。

產(chǎn)品創(chuàng)新“被動化”。各家大型零售銀行一般扮演著金融創(chuàng)新追隨者的角色，跟蹤國際或同業(yè)中小銀行的創(chuàng)新舉措，產(chǎn)品創(chuàng)新的適應(yīng)性和主動性不強(qiáng)。一是產(chǎn)品研發(fā)體制不暢，創(chuàng)新效率較低。高度集中的產(chǎn)品研發(fā)體制提高了產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)控制能力，但研發(fā)流程環(huán)節(jié)較為繁瑣，總分行之間傳導(dǎo)時(shí)間過長，缺乏產(chǎn)品研發(fā)的后評價(jià)機(jī)制，造成了產(chǎn)品創(chuàng)新效率較低，新產(chǎn)品推出速度較慢。二是產(chǎn)品創(chuàng)新人才儲備不足，創(chuàng)新前瞻性不夠。產(chǎn)品研發(fā)需求系統(tǒng)性和適用性不強(qiáng)，多是為了應(yīng)付市場競爭和客戶投訴壓力而提出的同業(yè)追隨型、功能完善型產(chǎn)品研發(fā)需求。三是核心競爭力產(chǎn)品缺乏，品牌意識薄弱，市場戰(zhàn)略分散，產(chǎn)品品牌辨識度和社會認(rèn)知度較低。四是電子銀行創(chuàng)新不足。網(wǎng)銀、電子機(jī)具等渠道功能仍較為簡單，電子商務(wù)和支付業(yè)務(wù)u6Yhn8dR6UU5msCwIhALfQ==相對滯后。國外銀行等已建立遠(yuǎn)程銀行模式，可幫助客戶在線處理業(yè)務(wù)，主動發(fā)起營銷，但國內(nèi)大型銀行呼叫中心的主要功能大都只限于被動接聽來電，尚未形成有效的主動分銷渠道。

績效考核“偏離化”。受制于組織架構(gòu)和經(jīng)營管理模式，國內(nèi)大型銀行普遍存在零售業(yè)務(wù)考核激勵(lì)機(jī)制傳導(dǎo)不暢的問題，分解戰(zhàn)略、引導(dǎo)發(fā)展、落實(shí)責(zé)任、提供動力的作用沒有得到有效發(fā)揮。一是零售條線考核約束力弱，考核結(jié)果缺乏應(yīng)用，導(dǎo)向性差。機(jī)構(gòu)綜合績效考評指標(biāo)設(shè)置著眼于效益，條線考核指標(biāo)關(guān)注于發(fā)展規(guī)模和競爭力培育，當(dāng)二者不關(guān)聯(lián)時(shí)，會產(chǎn)生經(jīng)營導(dǎo)向上的偏離和沖突，模糊傳遞了管理層戰(zhàn)略意圖。二是考評體系從一級分行、二級分行、支行到營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的逐層傳遞中，層級遞增，指標(biāo)龐雜，抓不住重點(diǎn)，基層行對考核的敏感性層層衰減；當(dāng)所有指標(biāo)匯聚到網(wǎng)點(diǎn)，已經(jīng)無法揮業(yè)務(wù)引導(dǎo)作用，加重了網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營壓力。三是缺乏管理會計(jì)體系與崗位管理體系的支撐，尚未形成以客戶為導(dǎo)向、以職責(zé)為核心的核算機(jī)制。四是激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)上，沒有很好體現(xiàn)責(zé)權(quán)利關(guān)系。業(yè)務(wù)發(fā)展只獎不罰，風(fēng)險(xiǎn)控制只罰不獎，客觀上容易造成只有壓力、沒有動力，只有負(fù)向激勵(lì)，沒有正向激勵(lì)的局面。

加快零售銀行發(fā)展的主要應(yīng)對措施

在新時(shí)期，國內(nèi)各家大型銀行要適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的趨勢，進(jìn)一步推動零售業(yè)務(wù)管理體系和營銷服務(wù)模式的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)變，才能在最大限度滿足客戶多元化需求的同時(shí)，獲得獨(dú)特的市場地位和競爭優(yōu)勢。

打造差異化的競爭優(yōu)勢。建立難以復(fù)制的盈利模式，在競爭領(lǐng)域里擁有明顯的經(jīng)營優(yōu)勢和雄厚的客戶基礎(chǔ)，是國內(nèi)大型零售銀行持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。為此，一是應(yīng)利用現(xiàn)代戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)分析手段，對各類零售業(yè)務(wù)（含子公司業(yè)務(wù)）進(jìn)行梳理，明確業(yè)務(wù)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，如資本回報(bào)率和投入資本回報(bào)率等，排出優(yōu)先級，壯大部分收益高、發(fā)展?jié)摿Υ蟮臉I(yè)務(wù)，退出部分低收益和高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)。二是圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，制定具體的戰(zhàn)略舉措，由前臺、中臺、后臺部門共同參與，確立各部門工作措施，由人事和財(cái)務(wù)部門遵循權(quán)力和責(zé)任對等原則，對戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)強(qiáng)化配置戰(zhàn)略資源。三是實(shí)現(xiàn)由抓業(yè)務(wù)向抓客戶轉(zhuǎn)變，重點(diǎn)在制度、產(chǎn)品、服務(wù)、價(jià)格上提升客戶的綜合營銷能力，培育忠誠度高、貢獻(xiàn)度高的優(yōu)質(zhì)客戶群體。著力構(gòu)建分層維護(hù)的客戶營銷服務(wù)體系，以私人銀行、財(cái)富管理中心為營銷服務(wù)平臺，為高端客戶提供以資產(chǎn)配置管理、多元增值服務(wù)為主要特點(diǎn)的顧問式綜合金融服務(wù)。根據(jù)客戶價(jià)值、職業(yè)、生命周期、興趣愛好等，多維度細(xì)分客戶群體，確定適合的產(chǎn)品和服務(wù)營銷方式，針對目標(biāo)客戶群體實(shí)施精準(zhǔn)營銷。

加快“流程銀行”建設(shè)。歐美銀行業(yè)在20世紀(jì)七八十年代廣泛推行流程銀行改造，即推進(jìn)業(yè)務(wù)流程、管理流程和組織流程再造，以服務(wù)客戶為中心，以提升價(jià)值創(chuàng)造與市場競爭能力為目標(biāo)，倡導(dǎo)機(jī)構(gòu)扁平化、條線垂直運(yùn)作管理以及前中后臺分離制衡。自此，縱橫結(jié)合的矩陣式組織架構(gòu)替代了傳統(tǒng)的總分行制，成為全球銀行業(yè)普遍采用的主流組織模式。國內(nèi)大型銀行也應(yīng)加快流程銀行的建設(shè)步伐，構(gòu)建垂直化的條線管理體系和扁平化的組織架構(gòu)。一是建立以前臺營銷部門為中心，產(chǎn)品、技術(shù)和資源配置部門為支撐的經(jīng)營架構(gòu)。獨(dú)立設(shè)置零售業(yè)務(wù)板塊，負(fù)責(zé)經(jīng)營，通過內(nèi)設(shè)產(chǎn)品、客戶等相關(guān)部門實(shí)施營銷和管理；其他管理、支持、保障板塊為零售業(yè)務(wù)板塊提供業(yè)務(wù)支持，對零售業(yè)務(wù)板塊內(nèi)設(shè)部門提供專業(yè)輔助和監(jiān)督，通過內(nèi)部計(jì)價(jià)解決利益關(guān)系。二是要加快二級分行扁平化改革，采取直管直營、統(tǒng)管分營等模式，減少管理層級，逐步建立以二級分行為經(jīng)營主體、城區(qū)支行為基本經(jīng)營單元的扁平化經(jīng)營管理格局。將非營銷及服務(wù)職能逐步剝離到后臺集中處理，通過成立區(qū)域?qū)I(yè)化服務(wù)中心、后勤服務(wù)社會化改革、服務(wù)外包等方式，將支行及以下營業(yè)機(jī)構(gòu)行政管理、后勤物業(yè)、IT維護(hù)、人力資源、財(cái)務(wù)會計(jì)等工作職能集中到同城或二級分行專業(yè)職能中心集中處理，強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)、支行經(jīng)營職能。三是要加快實(shí)施運(yùn)營管理體系改革，建設(shè)運(yùn)行中心、監(jiān)控中心、清算中心、作業(yè)中心和現(xiàn)金中心；加強(qiáng)審查審批中心、抵押登記中心、貸后管理中心等專業(yè)職能中心建設(shè)，在保證業(yè)務(wù)流程順暢的情況下，將對客戶體驗(yàn)影響不大、適宜規(guī)模化作業(yè)的工作流程集中處理，集約經(jīng)營。四是增強(qiáng)條線垂直運(yùn)作和管理能力，賦予零售條線相對獨(dú)立的事權(quán)、人權(quán)和財(cái)權(quán)，在資源配置、隊(duì)伍管理、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、考核評價(jià)等方面，逐步實(shí)現(xiàn)“穿透式”管理。五是引入“六西格瑪”管理方法，持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，剔除低價(jià)值的操作環(huán)節(jié)，精減重復(fù)控制活動，提高業(yè)務(wù)處理能力和交易、管理效率。

加強(qiáng)品牌建設(shè)與產(chǎn)品創(chuàng)新管理。創(chuàng)新是一家銀行進(jìn)步的靈魂，零售業(yè)務(wù)更是銀行創(chuàng)新的主要領(lǐng)域，考驗(yàn)著一家行的經(jīng)營智慧和資源整合能力。只有在產(chǎn)品品牌和功能上獨(dú)樹一幟，不同凡響，才能在激烈的市場競爭中博得立錐之地。一是要樹立良好的零售業(yè)務(wù)品牌，建設(shè)“具備較高客戶認(rèn)知度和較強(qiáng)情感滲透力、具有顯著的品牌一致性和較強(qiáng)的市場適應(yīng)性、與企業(yè)文化一脈相承”的個(gè)性化零售金融服務(wù)品牌，使品牌成為零售業(yè)務(wù)核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力的重要支柱。二是完善產(chǎn)品研發(fā)機(jī)制，搭建產(chǎn)品快速創(chuàng)新平臺。暢通總分行間的產(chǎn)品需求收集、反饋渠道，強(qiáng)化產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量控制，實(shí)施從產(chǎn)品創(chuàng)意、技術(shù)開發(fā)、試點(diǎn)上線等所有環(huán)節(jié)的全生命周期管理。三是豐富產(chǎn)品創(chuàng)新種類。加大業(yè)務(wù)與科技融合，提升產(chǎn)品技術(shù)含量，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的模型化、模塊化和參數(shù)化設(shè)計(jì)，根據(jù)市場需求，基于參數(shù)化屬性配置，快速生成適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品。利用互聯(lián)網(wǎng)、移動通訊、智能卡、各類支付平臺等工具，創(chuàng)新產(chǎn)品功能，豐富增值服務(wù)，拓寬受理渠道，優(yōu)化卡片介質(zhì)。構(gòu)建多渠道融合發(fā)展格局，發(fā)揮門戶網(wǎng)站、客服中心、消息服務(wù)平臺金融信息處理、傳遞的特有優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)其對網(wǎng)絡(luò)金融服務(wù)、語音金融服務(wù)、移動金融服務(wù)客戶的精準(zhǔn)營銷和交易引導(dǎo)，打造集金融資訊、產(chǎn)品銷售、理財(cái)顧問、客戶服務(wù)于一體的網(wǎng)絡(luò)金融服務(wù)平臺。四是深化銀行間、機(jī)構(gòu)間合作，優(yōu)化產(chǎn)品創(chuàng)新渠道。深化與證券、基金、期貨、信托、保險(xiǎn)、租賃、私募及上交所等的跨領(lǐng)域金融合作，構(gòu)建競爭力突出的個(gè)人理財(cái)、資產(chǎn)管理和私人銀行產(chǎn)品體系。通過與醫(yī)療、稅務(wù)、教育、交通、通訊等行業(yè)合作，開展跨行業(yè)合作創(chuàng)新，有效整合和運(yùn)用聯(lián)盟方資源，針對富豪客戶、老齡消費(fèi)者、農(nóng)村富余居民、中小企業(yè)主和80后90后群體，以及農(nóng)村拆遷戶、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)主、專業(yè)市場戶、城市白領(lǐng)、優(yōu)秀學(xué)生群體等推出有針對性地創(chuàng)新性產(chǎn)品，推出客戶回饋活動和增值服務(wù)內(nèi)容，與客戶吃、穿、住、行日常生活和情感訴求緊密貼合。通過擴(kuò)展海外市場和為客戶提供跨境業(yè)務(wù)，開展國際化創(chuàng)新，響應(yīng)高速變化中新的市場需求。五是適應(yīng)利率市場化趨勢，實(shí)現(xiàn)靈活產(chǎn)品定價(jià)。建立便捷、高度集成的產(chǎn)品利息和傭金定價(jià)模型，針對不同產(chǎn)品、區(qū)域、渠道、管理層級、擔(dān)保方式給予不同的定價(jià)浮動區(qū)間授權(quán)，綜合考慮資產(chǎn)和負(fù)債規(guī)模、同業(yè)價(jià)格、資金成本、客戶綜合貢獻(xiàn)度等因素，實(shí)現(xiàn)分層化產(chǎn)品定價(jià)模式。

完善零售績效考核體系。打造先進(jìn)的零售銀行，必須具有以價(jià)值創(chuàng)造和發(fā)展質(zhì)量為導(dǎo)向的考核與資源配置機(jī)制，以價(jià)值最大化為目標(biāo)，建立部門協(xié)同、上下聯(lián)動，組織、部門、崗位三位一體的新型績效管理體系。一是優(yōu)化績效考核機(jī)制。橫向部門考核上，要加強(qiáng)前臺業(yè)務(wù)部門對后臺支持服務(wù)部門的考核評價(jià)，提高后臺部門對業(yè)務(wù)支持的主動性和有效性，突出業(yè)務(wù)經(jīng)營中心；縱向機(jī)構(gòu)考核上，要加強(qiáng)條線考核結(jié)果的應(yīng)用，將其與條線部門、人員崗位、績效工資分配掛鉤，增強(qiáng)對條線考核的敏感性。二是加強(qiáng)財(cái)務(wù)會計(jì)部門與業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)，努力保持機(jī)構(gòu)綜合績效考評指標(biāo)與條線考核指標(biāo)一致。三是加快推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型，厘清網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營定位，理順網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營職能，以零售業(yè)務(wù)經(jīng)營指標(biāo)為主體，綜合風(fēng)險(xiǎn)管理、服務(wù)質(zhì)量等因素針對性地設(shè)計(jì)差異化的網(wǎng)點(diǎn)綜合績效考核指標(biāo)體系，科學(xué)設(shè)定考核權(quán)重和分值。四是加強(qiáng)對管理會計(jì)應(yīng)用研究，將內(nèi)設(shè)部門作為成本中心，實(shí)施成本分配與職責(zé)考核。五是強(qiáng)化正向激勵(lì)引導(dǎo)，科學(xué)設(shè)計(jì)營銷考核系統(tǒng)，建立起客戶、產(chǎn)品、營銷人員（參與人）間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，形成營銷合力，全面提升綜合營銷服務(wù)水平。

（作者單位：特華博士后科研工作站中國農(nóng)業(yè)銀行個(gè)人金融部）