轉(zhuǎn)型·轉(zhuǎn)行·轉(zhuǎn)心

在中國，為國外客戶做代工的制造型企業(yè)吸納了眾多勞動力，由于身處B2B行業(yè)，大多數(shù)代工企業(yè)都隱藏在國際品牌的背后，遠離公眾視線。近年來西方發(fā)達國家經(jīng)濟形勢持續(xù)低迷，代工企業(yè)能夠爭取到的海外訂單嚴重縮水，而另一方面，國內(nèi)勞動力緊缺、成本上升、招工難、民工荒的現(xiàn)象開始浮現(xiàn)，于是，兩頭受到壓力的廣大代工企業(yè)紛紛開始思考如何轉(zhuǎn)型。

在這些企業(yè)中，我們欣喜地看到，有一家叫“中興精密工業(yè)”的公司已經(jīng)在轉(zhuǎn)型之路上跨出了堅實的一大步。就在不久前，該公司投資的企業(yè)設(shè)計生產(chǎn)的Cado-C100型空氣凈化器在德國獲得了紅點設(shè)計大獎（Red Dot Design Award），“紅點獎”一直被稱做“國際工業(yè)設(shè)計的奧斯卡”，每年只有達到設(shè)計品質(zhì)極高境界的優(yōu)秀作品才會被授予“紅點獎”。Cado空氣凈化器能獲得這個獎項是中國家電企業(yè)里少見的一份殊榮。

中興精密工業(yè)股份有限公司董事長張忠良，一個出身寒門的農(nóng)家子弟，他率領(lǐng)的企業(yè)從浙江慈溪的鄉(xiāng)間小道走到全球工業(yè)設(shè)計之都德國埃森市（StadtEssen）“紅點獎”的領(lǐng)獎臺，這一路走了23年。從靠借款2萬元起家的小作坊到今天，他的企業(yè)已經(jīng)有2個事業(yè)部、3個子公司，分布在電子、汽車、光學(xué)、裝備制造、健康環(huán)保等行業(yè)，在慈溪、蘇州、無錫、溧陽、東莞、深圳、清遠、上海等地建立了12家公司，擁有4，000多名員工，還在日本、韓國、新加坡、馬來西亞、越南等國建立了辦事處，并且成為慈溪的第一家海外上市公司。

回顧張忠良這23年的創(chuàng)業(yè)史，前半段故事與其他草根創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家并無太大差異——都懷著一腔改變命運的決心，都帶著一股不服輸?shù)捻g勁兒，都有一張磨破的嘴、一雙磨破的腳板和一顆磨不破的創(chuàng)業(yè)心。張忠良和許多同時代創(chuàng)業(yè)者的不同，體現(xiàn)在他創(chuàng)業(yè)歷程的后半段，張忠良的企業(yè)之所以一直保持健康快速發(fā)展，同時避開了不少常見的管理陷阱，除了他本人敏銳的企業(yè)家直覺之外，有一顆開放的腦袋和一顆開放的心也許才是最重要的原因。

因為有一顆開放的腦袋，他才會熱愛學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)，他和他的企業(yè)才會增長智慧并從中受益。他在1990年剛剛創(chuàng)立自己的家庭小作坊，1998年就主動去中歐國際工商學(xué)院進修企業(yè)管理，要知道那時的商學(xué)院教育還遠遠不像今天這樣普及。在采訪中，我了解到，如今的張忠良仍然保持旺盛的學(xué)習(xí)勁頭，哪怕加班到深夜也不忘每天和學(xué)習(xí)伙伴交流“家書”，一旦聽聞有優(yōu)秀企業(yè)，立刻要求去參觀學(xué)習(xí)。

他的心胸也是開放的，這一點我們從他聘請國際化人才，妥善安排企業(yè)中的家族成員，并“慷慨”分配利益的做法中可以深切感受到。

正因如此，張忠良才解決了很多其他創(chuàng)業(yè)者未能解決的管理問題，這些問題包括：

跨文化團隊管理。張忠良的高管團隊是一支國際團隊，眾多高管來自日本、韓國、新加坡、馬來西亞等國。在采訪過程中，我們經(jīng)?？吹綇堉伊加谜憬胀ㄔ捄枉庀逻@些外籍高管談笑風(fēng)生，稱兄道弟，打成一片。他的例子告訴我們：管理國際化團隊，語言不是問題，“功夫在詩外”，管理者有沒有國際化的思維和視野，有沒有讓海外人才感受到誠意，有沒有對其他文化的尊重，有沒有給所有人提供同樣的發(fā)展平臺，團隊有沒有各路成員都認同的規(guī)范，這一切才是最關(guān)鍵的。

家族企業(yè)治理。在最初的小作坊創(chuàng)業(yè)階段中，張忠良的弟弟立下了汗馬功勞，和張忠良一起同甘共苦，是企業(yè)的元老。但是，為了企業(yè)的長遠發(fā)展，早在2002年，張忠良就安排弟弟和其他家族成員離開了公司。

股權(quán)激勵。創(chuàng)業(yè)者該把多少股份分給創(chuàng)業(yè)伙伴，這也是一個常見問題。張忠良對利益共享也進行了梳理，每個事業(yè)板塊都有一個三五年的股權(quán)激勵機制，基本上以大股東贈送為主，無論是外籍人士、本土人才都可以享受。他在自己創(chuàng)辦的每個企業(yè)里都慷慨送股，團隊平均持股15%～30%之間，極大地激勵和鼓舞了團隊士氣。

這個做法也使張忠良避免了中國企業(yè)走向海外的一個常見誤區(qū)——簡單粗暴地收購國外品牌或技術(shù)，但是人都流失了。他的做法是，聘請外籍團隊擔(dān)任總經(jīng)理和項目負責(zé)人，并且和他們分享股份。

員工授權(quán)。中國的第一代創(chuàng)業(yè)者幾乎都是多面手，在篳路藍縷的創(chuàng)業(yè)階段養(yǎng)成了事必躬親的習(xí)慣。創(chuàng)業(yè)家應(yīng)該何時離開管理具體事務(wù)的舞臺？沒有定論。但是張忠良已經(jīng)全面放權(quán)，原來整個企業(yè)是他個人為主來經(jīng)營管理，現(xiàn)在他做董事長，讓大家去創(chuàng)業(yè)，董事會為領(lǐng)導(dǎo)，實行總經(jīng)理負責(zé)制，集團提供財務(wù)的系統(tǒng)管理和服務(wù)、提供信息化的服務(wù)知識。為此，公司投入了一千多萬元上馬SAP系統(tǒng)。該整合的整合，該放權(quán)的放權(quán)，每個業(yè)務(wù)板塊平臺內(nèi)部共享設(shè)備、管理、客戶等資源。這一組織轉(zhuǎn)型有力地推動了企業(yè)的總體轉(zhuǎn)型。

授權(quán)后的張忠良作為董事長，用他自己的話說，未來一年只做兩件事：建設(shè)企業(yè)文化和培育健康環(huán)保新業(yè)務(wù)，其他事情都放手交給團隊了。所以我們才會看到在參加各家工廠的年會時，相關(guān)的高管講業(yè)務(wù)，張忠良則一直在滔滔不絕地對車間工人談企業(yè)文化，談稻盛和夫。

克服投機和掙快錢的沖動。張忠良的生意利潤率很高，他曾經(jīng)擁有大量現(xiàn)金，但即使在市場最火爆的時候，他也沒有用這些資金炒房、炒股，始終專注在自己的實業(yè)領(lǐng)域。

張忠良的公司曾經(jīng)是慈溪的第一家海外上市公司，上市這段經(jīng)歷，對公司走向正規(guī)化、規(guī)范化，吸引人才、合作伙伴等方面確實起到了很大的推動作用，但是考慮到新加坡證券市場上中國企業(yè)的估值不盡合理，為了公司更好的發(fā)展，更有效地配置資源，他們在給小股東和內(nèi)部持股員工非常合理的補償之后，2009年從新加坡證券交易所退市。

在目前進行的二次創(chuàng)業(yè)中，張忠良決心逐步遠離資源消耗型的行業(yè)，轉(zhuǎn)向更加健康的產(chǎn)業(yè)，整合國際資源，從微笑曲線的兩端（研發(fā)和營銷）入手，從一個更高的起點重新出發(fā)。

張忠良的二次創(chuàng)業(yè)之旅已經(jīng)有了良好的開端，但是轉(zhuǎn)型不會一蹴而就，他和他的企業(yè)還面臨著一系列挑戰(zhàn)。

一、如何完成從B2B市場轉(zhuǎn)型進入B2C市場所需的組織能力轉(zhuǎn)換。張忠良的企業(yè)原先都是為企業(yè)客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，所積累的組織能力主要是大客戶銷售能力和研發(fā)能力。而進入B2C市場，需要的組織能力將是渠道管理能力、終端管理能力等，這些能力需要重新建立。

二、如何在消費者心中很快地建立品牌。張忠良選擇從微笑曲線兩端入手，研發(fā)一端已初見成效，但是營銷一端還將經(jīng)受更大的考驗。消費者是感性的，而且因為中國空氣質(zhì)量惡化引發(fā)的巨大商機，老的玩家必將加大投入，也會引來更多的新進入者。Cado作為一個新創(chuàng)品牌，雖然甫一上市，便驚艷日本，然而如何能在中國消費者有限的心智資源中迅速搶得一席之地，這是一個重要而緊急的任務(wù)。畢竟只有研發(fā)和營銷這兩個“嘴角”同時上揚，“微笑”才會對稱，也才會漂亮。

三、如何把握產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換的節(jié)奏和平衡。在張忠良的藍圖中，他將從凈化器人手，逐步擴展，建立涵蓋水、空氣、有機食品等一系列健康產(chǎn)業(yè)的規(guī)劃，這其中必然涉及產(chǎn)業(yè)拓展的節(jié)奏，包括資金、人才等方方面面，每一步都不輕松。

可貴的是，張忠良憑著開放的頭腦和心胸，已經(jīng)帶領(lǐng)他的企業(yè)率先突圍。他在探索途中的經(jīng)驗、思考和挫折，對于其他企業(yè)來說，都是可資借鑒的財富，這是值得我們跟蹤的一個樣本企業(yè)，我們將對這個探路先鋒保持密切關(guān)注。