又一個(gè)員工要離職

一年前，瑞達(dá)證券營業(yè)部開始推行“精細(xì)化管理”，但這場變革不僅沒能激發(fā)員工的工作熱情，反而引發(fā)了大規(guī)模的離職潮……

找不到信任

春來?xiàng)盍嗲啵巴獾拿谰敖谘矍?，可是滿目的青翠濾不掉那些惱人的事兒?？粗娔X中這封幾天前寫好的辭職信，我真是百感交集，公司涌動(dòng)的離職潮終于還是將我給裹挾進(jìn)來了。此刻，我像水中飄萍一樣，無奈、失落……

近一年來，為了配合證券部林總提出的精細(xì)化管理，我們?nèi)肆Y源部先后制定了一些新的績效政策和培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)員工抓得比原來嚴(yán)多了。盡管有些政策我也覺得不是很合理，無奈林總態(tài)度堅(jiān)決，最后我也只能硬著頭皮實(shí)施了。結(jié)果，陸陸續(xù)續(xù)有七八個(gè)員工先后離開了，有些還是骨干。這么多人走可不是什么好兆頭，也許是兔死狐悲吧，看著公司一步一步走到今天，我心里真的很不是滋味兒。

我大學(xué)畢業(yè)后就來這里工作了，從最開始的客服人員到績效管理專員，再到績效管理主管，最后升職做了HR經(jīng)理，可以說是與公司一同成長起來的。在這個(gè)過程中，我得到了領(lǐng)導(dǎo)和同事的很多指導(dǎo)，特別是總經(jīng)理林峰，我一直很敬佩他的工作能力。廣進(jìn)證券公司有60家營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，瑞達(dá)營業(yè)部是其中之一。林總來這里任職前，我們?nèi)疬_(dá)營業(yè)部業(yè)績平平，在行業(yè)中很不起眼。林總上任后，立即著手制定新政策和人員擴(kuò)張計(jì)劃，沒幾年，瑞達(dá)已經(jīng)成長為廣進(jìn)證券公司的“品牌營業(yè)部”。總公司三級(jí)市場營業(yè)部綜合業(yè)績排名，我們屢獲第一，尤其是在經(jīng)營理念和人才培養(yǎng)方面，更是讓人交口稱贊。

記得那時(shí)候，林總總是鼓勵(lì)員工大膽放手去做工作，做錯(cuò)了也沒關(guān)系，他來指導(dǎo)，有了這樣貼心的鼓勵(lì)，誰都不怕吃苦，只想著怎么才能把每項(xiàng)任務(wù)完成得更好。曾經(jīng)也有公司用高薪來挖我，我思忖再三還是婉拒了，我很看重瑞達(dá)“信任尊重、和諧快樂、鼓勵(lì)創(chuàng)新、開放大度”的企業(yè)文化，在這里工作，累是累，可我很快樂，而且我看到了自己的成長。

證券公司的員工流失率之高是出了名的。前些年，很多其他同行新成立的營業(yè)部都想來我們?nèi)疬_(dá)營業(yè)部挖人，可我們的人才培養(yǎng)模式和非薪酬性激勵(lì)措施極有競爭力，加上企業(yè)文化又強(qiáng)，所以瑞達(dá)的員工都很熱愛這個(gè)大家庭，幾乎沒人離開，尤其是管理層人才極其穩(wěn)定，我們的員工流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行業(yè)水平。

然而，這幾年證券市場一直萎靡不振，同行競爭加劇，我們營業(yè)部人員還在擴(kuò)張，員工變得越來越浮躁，業(yè)績下降得很厲害。為此，在林總的倡導(dǎo)下，瑞達(dá)開始推行精細(xì)化管理，要求大家必須按規(guī)定處理好所有細(xì)節(jié)問題。林總還提出了“加班愛崗”的口號(hào)，希望員工主動(dòng)多花一些時(shí)間在工作上。記得剛開始執(zhí)行計(jì)劃的時(shí)候，有些員工加班時(shí)間短，林總還讓我們HR去找人家談話，弄得人家很不爽。還有，林總老是念叨那句“工作是工作，生活也是工作”也讓同事們吃不消。

后來，為了提高員工的工作熱情，我們?nèi)疬_(dá)又開展了“儲(chǔ)備人才培訓(xùn)計(jì)劃”，誰知培訓(xùn)計(jì)劃不但沒能調(diào)動(dòng)大家的積極性，反而讓很多人備感壓力，工作效率大大下降，整天有人來跟我訴苦。

讓我不解的是，林總的管理思路和辦事風(fēng)格在這期間變了很多，他近乎“專制”的態(tài)度讓瑞達(dá)很多時(shí)候呈現(xiàn)“一言堂”現(xiàn)象。就拿去年的校園招聘會(huì)來說，當(dāng)時(shí)我覺得市場行情不太好，這個(gè)時(shí)候再招人，對(duì)公司和新人都沒什么益處，弄不好就是“雙輸”，因此，我跟林總建議暫時(shí)不要招人了，把重心放在前一年入職員工的培養(yǎng)上。沒想到林總當(dāng)即質(zhì)疑我是不是反對(duì)他的戰(zhàn)略方向，說讓我按照他的思路辦就好了，我看他那臉色，沒有一絲一毫商量的余地，只能去做了。招聘計(jì)劃如期完成了，可在后來工作中，這些新員工的培養(yǎng)和崗位安排都出現(xiàn)了問題，不僅讓很多新人失望，也浪費(fèi)了公司的成本，如今，這批新招員工已經(jīng)走了好幾個(gè)了。

今天早上，我又收到一封辭職信，打開一看是前臺(tái)銷售能手李濤的，這是一名很難得的骨干員工。我決定找林總談?wù)?，看看能不能讓他出面挽留李濤。半個(gè)月前我生病住院，病愈回證券部上班后，林總一直沒給我正事兒做，小事交代給我的助理，稍大點(diǎn)兒的事直接就找我的副手去商議了。他說是怕我累，讓我輕松一點(diǎn)兒。但我心里明白這是為什么——還不是因?yàn)檫@大半年來在很多問題上我總跟他意見不一，話說不到一起去。說實(shí)話，公司現(xiàn)在的工作氛圍真讓人透不過氣，每個(gè)人都拉著一張苦瓜臉。還好中央電視臺(tái)沒來問我們的員工“你幸福嗎”，若是問到，我保證他們會(huì)說自己不幸福。我不能看著瑞達(dá)這樣下去，我豁出去了。

進(jìn)屋落座后，我直奔主題，林總聽說李濤要辭職也有些詫異，021836f33119cb2a4af7ea171a7e9380e2f04cca13cf3fab2f289941c896ca45我趁機(jī)勸他跟李濤談?wù)?，我說李濤大概是因?yàn)樯洗螞]被晉升才賭氣提出辭職的。誰知林總陰著臉說“隨他去”，還告訴我不要太遷就這，些人，想走就走，不要心軟，我們不缺這一兩個(gè)人，走完都行，他還說自視甚高的人本來也是留不長的，我感到他的話中透著一股子怒氣。

李濤看樣子是留不住了。但想到精細(xì)化管理不僅沒收到預(yù)想效果，還導(dǎo)致高層與員工矛盾頻發(fā)，人員接二連三辭職，我想就算是林總不開心，我還是要再向他進(jìn)一諫，這是我的職責(zé)。我拋開李濤的問題，反映最近大家都圍著培訓(xùn)計(jì)劃和各種績效考核忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，很多員工都有怨聲，已經(jīng)開始影響到工作效率了。我看著林總，小心翼翼地建議道：“咱們是不是可以多考慮考慮員工的需求和感受，轉(zhuǎn)變一下管理方式？”

林總聽完我的話，跟我說了一通大道理，歸根結(jié)底其實(shí)就一個(gè)字，不！本來我還想再勸勸他，他有些不耐煩，吩咐我趕快去給這些人辦理離職手續(xù)。

我沒想到林總會(huì)這樣對(duì)待為公司做過貢獻(xiàn)的員工，我的心頓時(shí)涼透了，這幾天一直徘徊的離職念頭又浮現(xiàn)出來。看來這封辭職信，是時(shí)候該發(fā)送給林總了。

找不到歸屬

終于決定了，人一下子輕松了好多?；叵朐谌疬_(dá)工作的這幾個(gè)月，雖然有很多收獲，可未來的發(fā)展方向在哪兒，我真看不清。

去年，金融行業(yè)環(huán)境不是很好，我以為自己沒機(jī)會(huì)進(jìn)這個(gè)領(lǐng)域了，沒想到廣進(jìn)證券的瑞達(dá)營業(yè)部還是來我們T大舉辦了校園宣講會(huì)。這家公司在行業(yè)內(nèi)的口碑一直很好，瑞達(dá)營業(yè)部常年與一些重點(diǎn)大學(xué)開展校企合作，合作院校的學(xué)生可以利用寒暑假或者在大四時(shí)到公司實(shí)習(xí)，完成崗前培訓(xùn)。實(shí)習(xí)生可以定期拿到一定的補(bǔ)貼，待到畢業(yè)后，就可以直接上崗工作。相比其他公司，瑞達(dá)的人才管理模式真挺贊的。我知道很多同學(xué)都想去它家工作，不過我有競爭優(yōu)勢(shì)，我的專業(yè)是經(jīng)濟(jì)學(xué)，為了拓寬以后的發(fā)展方向，我還兼修了法學(xué)學(xué)位，瑞達(dá)不會(huì)錯(cuò)過我的。果真，瑞達(dá)錄用通知如期而至，那一刻我信心爆棚，我堅(jiān)信自己的職場道路肯定會(huì)越走越寬。

我應(yīng)聘的崗位是理財(cái)顧問助理，但是根據(jù)人才培養(yǎng)規(guī)劃，所有新人職員工必須先到前臺(tái)營銷服務(wù)系統(tǒng)從事客戶開發(fā)和服務(wù)，工作三到六個(gè)月后才能申請(qǐng)轉(zhuǎn)到錄用崗位。

這一安排雖與我的預(yù)期有偏差，但想到營業(yè)部制定這樣的人才培養(yǎng)規(guī)劃肯定是有合理性的，新員工從基層做起，可以多學(xué)一些專業(yè)知識(shí)，這對(duì)以后的工作也是有幫助的。所以，我抱著滿腔的熱忱開始了工作。一次在瑞達(dá)的內(nèi)部交流平臺(tái)上，我發(fā)表了一篇關(guān)于微博推廣的文章，在營業(yè)部內(nèi)引起很大反響。領(lǐng)導(dǎo)找我談話說，年輕人有想法值得鼓勵(lì)，今后有建議就說，不要有顧慮，他希望我以后能多為組織注入新鮮血液。后來，營業(yè)部還安排我為全體員工做了一次關(guān)于微博推廣的培訓(xùn)講座，讓我備受鼓舞，自信心大增。我想在這樣一個(gè)公平開放的環(huán)境中工作，只要肯努力，肯定能走出自己的一片天地，我真慶幸自己的選擇沒錯(cuò)。

過了一段時(shí)間，公司新人的基本培訓(xùn)結(jié)束了，我和另外幾位表現(xiàn)優(yōu)秀的同事分別被派往附近的郊縣做客戶拓展工作，初定周期為三個(gè)月。通知下發(fā)后，HR經(jīng)理張婷跟我們每個(gè)人都做了思想溝通。張婷人很好，平時(shí)對(duì)我們這些新人挺照顧的，私底下我們都叫她婷姐。說實(shí)話，被派到郊縣工作我心里是有想法的，在那么偏僻的地方開展工作，對(duì)我這個(gè)新人來說難度太大，而且我也不喜歡做一線營銷工作，這跟我最初的期待是有偏差的。我將自己的想法跟她說了。婷姐說領(lǐng)導(dǎo)們很看重像我這樣的優(yōu)秀人才，但是新員工最首要的素質(zhì)還是執(zhí)行力，如果剛剛到公司有了點(diǎn)兒成績，就不服從安排，會(huì)被領(lǐng)導(dǎo)視為“不安定分子”，這樣對(duì)以后的職業(yè)發(fā)展很不利。而且這次去基層實(shí)踐的時(shí)間也不是很長，公司員工晉升和調(diào)崗都會(huì)優(yōu)先考慮有郊縣實(shí)踐經(jīng)歷的員工，只要能完成基本考核指標(biāo)，很快我就可以調(diào)崗到我最初應(yīng)聘的職位。婷姐誠心誠意地開導(dǎo)我，我想想也就三個(gè)月的時(shí)間，忍忍就過去了，就當(dāng)考驗(yàn)一下自己的毅力吧，于是就答應(yīng)了。

果然，郊縣的工作很難開展。小縣城本來人流量就很少，好不容易有感興趣的人要開戶，還要讓人家到市里辦理相關(guān)手續(xù)，客戶覺得很是麻煩，加上大盤又不給力，今天拖明天，明天拖后天，最后干脆就不提這碼事了。我自己每天都被一些瑣事纏身，再加上初涉這個(gè)行業(yè)，更覺得難，覺得力不從心。面對(duì)試用期重重業(yè)績考核指標(biāo)，我每天就像磨盤上的毛驢一樣，不停地轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)啊，沒個(gè)目標(biāo)。這段時(shí)間我根本沒精力去學(xué)習(xí)更多的專業(yè)知識(shí)，每天晚上躺在床上，我內(nèi)心里都會(huì)有一番掙扎，是走還是留？但是父母和朋友在電話里都勸我說，剛開始工作都不容易，現(xiàn)在只是過渡期，重要的是堅(jiān)持。所以，我咬緊牙關(guān)終于挺過來了。

三個(gè)月后，公司遵守承諾把我們調(diào)回來了，我做的雖然還是前臺(tái)營銷，工作環(huán)境可比郊縣好多了，我想自此一切都要步入正軌了吧。誰知金融市場還是不死不活，客戶拓展越來越難，我的工作熱情幾乎被澆滅了。而且我的經(jīng)濟(jì)狀況也吃緊了，過了三個(gè)月的工資補(bǔ)貼期后，我的工資少得可憐，每個(gè)月拿到手只有千把塊錢。這種狀況以后能改善嗎？我開始懷疑自己當(dāng)初的選擇了。

終于堅(jiān)持到半年試用期結(jié)束了。我的營銷業(yè)績不是最突出的，但也算是完成了考核指標(biāo)。根據(jù)公司之前給大家安排的職業(yè)規(guī)劃，我應(yīng)該可以申請(qǐng)轉(zhuǎn)到中臺(tái)服務(wù)系統(tǒng)做理財(cái)顧問助理了，可HR的人一直沒通知我，好像忘了這回事。終于，我忍不住去問了婷姐。

婷姐的表情有些尷尬，她跟我解釋說，這段時(shí)間我的工作成績公司領(lǐng)導(dǎo)都是很認(rèn)可的。但根據(jù)公司目前的情況，可能暫時(shí)不會(huì)進(jìn)行人員調(diào)動(dòng)。她說，理財(cái)顧問助理也是要做很多營銷工作的，建議我不妨留在營銷部門多鍛煉一段時(shí)間，對(duì)以后開展新工作是會(huì)有幫助的，還說公司員工名下的客戶資產(chǎn)是實(shí)行終身提成制的，現(xiàn)在的工作也不會(huì)白做。

大概是看到我臉上的失望，她又補(bǔ)充說，HR會(huì)與領(lǐng)導(dǎo)再商量一下這個(gè)問題，但是現(xiàn)在行業(yè)環(huán)境不好，瑞達(dá)各部門都在準(zhǔn)備人員精簡，調(diào)崗的壓力確實(shí)很大，讓我耐心再等段時(shí)間。

我聽出了婷姐的難處，之前我聽說她因?yàn)樾聠T工招聘的事情與林總發(fā)生過不愉快，原來她早就料到我們這批新員工的培養(yǎng)安排困難重重。如今，跟我一起入職的新人已經(jīng)走掉好幾個(gè)了。我是繼續(xù)做自己不喜歡的營銷工作，還是這樣干熬著等機(jī)會(huì)？

就這樣，考慮了一周，我想我還是離開吧。

找不到未來

“兄弟，再干下去也沒什么盼頭兒?！边@句話李濤今晚已經(jīng)說了好多遍。

早上剛上班，李濤給我打電話說他準(zhǔn)備離開公司了，已經(jīng)遞交了辭職報(bào)告。李濤可是我們客戶經(jīng)理中的英雄人物，他是第一批加入瑞達(dá)的員工，營銷業(yè)績一直很優(yōu)秀，多次獲得營銷大獎(jiǎng)。無論是在業(yè)務(wù)上還是生活中，大家對(duì)他的評(píng)價(jià)都很高，我剛?cè)肼毮菚?huì)兒多虧他時(shí)時(shí)指點(diǎn)，我們也成了交心的朋友。

我在電話里問他辭職的原因，他只扔出了一句“一言難盡”，說是要在走之前請(qǐng)我吃頓飯。下班后，我倆便來了這家經(jīng)常喝酒的川菜館。

看李濤一臉的無奈，我迫不及待地問他辭職的原因。在公司做了這么多年，積累了這么些客戶資源，怎么能說扔下就扔下？平時(shí)，李濤不是一個(gè)很愛說話的人，但是酒總能打開他的話匣子，幾杯酒下肚之后，他的話開始多起來。從他的一席話中我聽出，最近公司內(nèi)聘合規(guī)專員的事傷了他的心。之前，李濤跟我說過這個(gè)職位他志在必得，畢竟他在瑞達(dá)做業(yè)務(wù)已經(jīng)有5年多了，總做下去成長空間有限，所以在這個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，他很希望抓住這次機(jī)會(huì)成功轉(zhuǎn)型。

按理說，李濤在瑞達(dá)營業(yè)部的法律咨詢方面一直也是有貢獻(xiàn)的，我們這里學(xué)法律的本來就不多，無論是業(yè)務(wù)能力，還是工作資歷，怎么輪也輪到他了，明擺著非他莫屬的事情，結(jié)果上面將一個(gè)剛?cè)肼殯]多久的小丫頭放在那位置了。大家私底下都覺得李濤這次晉升未遂與前不久公司培訓(xùn)考試風(fēng)波有關(guān)。

提到考試風(fēng)波就要從“儲(chǔ)備人才培訓(xùn)計(jì)劃”說起，這個(gè)培訓(xùn)方案是林總提議人力資源部搞的學(xué)習(xí)計(jì)劃，當(dāng)時(shí)在公司全員大會(huì)上，林總說，現(xiàn)在市場行情不好，大家應(yīng)該利用閑暇時(shí)間多學(xué)習(xí)一些專業(yè)知識(shí)，大家忙碌起來，公司才會(huì)回到從前激情澎湃的時(shí)代。

很快，“儲(chǔ)備人才培訓(xùn)計(jì)劃”出爐了，搞了業(yè)務(wù)知識(shí)學(xué)習(xí)、管理技能培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、渠道營銷等好多課程，上課時(shí)間都安排在每天下班后兩個(gè)小時(shí)外加周末半天，公司還規(guī)定以后員工要進(jìn)入管理層，必須持這些課程的結(jié)業(yè)證才能參加競聘，呼吁大家積極參加。開班初期很多人都報(bào)名參加了，半月后，人力資源部組織了第一次階段性考試，有80%的人員達(dá)標(biāo)，根據(jù)培訓(xùn)要求，另外20%未達(dá)標(biāo)者將不能參加第二階段培訓(xùn)。

出人意料的是，總經(jīng)理對(duì)這樣的安排不滿意，林總找HR的人溝通后做出決定：凡是沒達(dá)標(biāo)的人員必須參加下一次培訓(xùn)，第二次不達(dá)標(biāo)的人還需要參加第三次培訓(xùn)，直至考核達(dá)標(biāo)。另外二級(jí)以上客戶經(jīng)理和服務(wù)經(jīng)理必須參加培訓(xùn)，而不是之前說的自愿參加。這么一來，大家都感覺自己被培訓(xùn)“綁架”了。

那段時(shí)間，大家真是焦頭爛額，一個(gè)個(gè)仿佛回到迎接高考的時(shí)代。特別是李濤，他正準(zhǔn)備參加理財(cái)規(guī)劃師考試，本來時(shí)間就很緊，他申請(qǐng)暫緩接受培訓(xùn)，但是林總提出這次培訓(xùn)是全員無條件參加，HR迫于壓力，沒給李濤特殊照顧，他的結(jié)業(yè)成績自然很不理想。

提升培訓(xùn)告一段落后，一天早上，林總事先連個(gè)招呼都沒打，直接在早會(huì)上宣布：全體員工集體學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)手冊(cè)，三本都要學(xué)。首先學(xué)習(xí)第一本，半個(gè)月學(xué)習(xí)期，之后進(jìn)行考試。考試不用手寫，隨機(jī)抽查，抽到誰，誰就到人力資源部接受考核。每天被考人員名單只能在當(dāng)天早會(huì)由人力資源部公布，不給準(zhǔn)備時(shí)間?？己朔?jǐn)?shù)必須高于70分或者高于所在考核群組的平均分以上，否則，需要接受第二次考核，第二次考核不及格的人，待崗學(xué)習(xí)。當(dāng)時(shí)場下一片默然，大家互相傳遞著不滿的眼神。

很快就到了第一批考核時(shí)間，早會(huì)上HR宣布了5個(gè)人，請(qǐng)他們下午接受問答式考核，李濤不幸“中獎(jiǎng)了”。記得當(dāng)時(shí)我坐在他旁邊，他說自己根本沒看書，也不想看。他對(duì)之前的培訓(xùn)計(jì)劃本就不滿，現(xiàn)在又來個(gè)強(qiáng)制性業(yè)務(wù)考試，更叫他憤憤不平。我當(dāng)時(shí)提醒他“好漢不吃眼前虧”，趕緊臨陣磨磨槍，說不定還有救。沒想到，第二天早會(huì)上公布成績，李濤只得了36分。大家眼中的營銷牛人，居然只有這個(gè)成績，真讓人難以置信，李濤自己的臉上掛滿無奈和憤怒。

從飯館出來，李濤拍著我的肩膀說，其實(shí)，最后做出辭職這個(gè)決定也不全是跟領(lǐng)導(dǎo)賭氣，他是通過這件事情，感覺自己的職業(yè)規(guī)劃開始漸漸偏離了預(yù)想的軌道，如果繼續(xù)一直做基礎(chǔ)的營銷工作，自己根本得不到真正意義上的提升，公司也沒有舞臺(tái)可讓他轉(zhuǎn)型，他看不到希望了，只能選擇離開了。

找不到原因

剛看完人力資源部關(guān)于“儲(chǔ)備人才培訓(xùn)計(jì)劃”和員工業(yè)務(wù)手冊(cè)學(xué)習(xí)的總結(jié)報(bào)告，準(zhǔn)備休息一下，這時(shí)，電子郵箱提示有新的郵件，我打開一看，居然又是一封辭職信！這次要離職的竟然是張婷，她說因?yàn)樯眢w的原因想給自己放個(gè)長假，為了不耽誤公司的工作進(jìn)度，主動(dòng)提出離職。

這到底是怎么回事兒？張婷是我親自帶出來的部下，長期以來我對(duì)她的工作能力都很欣賞，而且我們配合得也很默契。雖然最近一段時(shí)間，她經(jīng)常對(duì)我的做法提出異議，從校園宣講會(huì)到培訓(xùn)計(jì)劃，總是跟我唱反調(diào)，可我還是挺信任她，也挺關(guān)心她，這不她生病住院剛回來，我怕她累著，還關(guān)照她多休整一段時(shí)間呢，盡量不給她的工作加壓。從什么時(shí)候開始，我跟自己最信任的部下有了隔閡呢？

回想我從2006年接手瑞達(dá)營業(yè)部以來的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，感慨萬千。那時(shí)候，營業(yè)部全體員工勁兒往一處使，一個(gè)個(gè)拼了命地干，營業(yè)部市場占有率飛速提高，業(yè)績斐然，在省分管片區(qū)也頗具名氣。然而，從2007年年底開始，行業(yè)環(huán)境急遽惡化，公司又不斷擴(kuò)張，內(nèi)外部競爭加劇，大家原來那股勁兒慢慢松下來了。為了提升大家的工作熱情，我與人力資源部溝通，在瑞達(dá)推行了精細(xì)化管理，還開展了一系列的學(xué)習(xí)考核活動(dòng)，不承想這些舉措帶來的反倒是更多的不滿情緒。

張婷曾經(jīng)旁敲側(cè)擊地提醒我，要考慮員工的情緒和困難。整個(gè)營業(yè)部這么多員工，我怎么可能照顧到每個(gè)人的情緒？人的潛力都是被激發(fā)出來的，有時(shí)甚至是被逼出來的，你不逼一下，他們都不知道自己有多優(yōu)秀?，F(xiàn)在這些80后、90后的年輕人，不是我說他們，吃苦能力比我們差遠(yuǎn)了，我這也是為他們好，對(duì)他們未來負(fù)責(zé)，本事大了還愁沒前途嗎？再說了，連這點(diǎn)兒壓力都承受不了，還指望他們?yōu)楣咀鍪裁创筘暙I(xiàn)？

不管怎么說，張婷要離開還是太出乎我意料了，這會(huì)對(duì)營業(yè)部的人事管理產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。這一年來，前前后后已經(jīng)走了些人，當(dāng)時(shí)我們還進(jìn)行了調(diào)查分析，后來又特地開了一次動(dòng)員大會(huì)，以求穩(wěn)定軍心。我以為這輪辭職風(fēng)潮該告一段落了，沒想到像張婷、李濤這樣的骨干員工也開始棄公司而去。那么，接下來會(huì)不會(huì)還有更多的人選擇離開呢？據(jù)說很多從這兒走的人都跳槽到與瑞達(dá)營運(yùn)部一樣頗具實(shí)力的競爭對(duì)手那里工作了。難道瑞達(dá)的魅力開始消失了？到底是哪兒的管理出了問題？怎樣才能讓大家愿意留下來，與公司共同發(fā)展呢？

怎樣才能讓大家愿意留下來，與公司共同發(fā)展呢？

“在這場變革中，總經(jīng)理林峰的主要問題是沒有讓員工和自己一起推進(jìn)變革。他既沒有樹立明確的變革目標(biāo)，也沒有找到共同推動(dòng)變革的核心團(tuán)隊(duì)，同時(shí)還缺乏充分有效的溝通，導(dǎo)致執(zhí)行過程中孤立無援……”

這是一個(gè)變革管理失敗的典型案例?？偨?jīng)理林峰想要帶領(lǐng)瑞達(dá)營業(yè)部從高速擴(kuò)展市場而獲得銷售激增的成長期，轉(zhuǎn)入通過精細(xì)運(yùn)營保持利潤率的成熟期。這兩個(gè)時(shí)期對(duì)管理的要求大不相同：前者要求充分激發(fā)員工熱情，讓大家盡量發(fā)揮自己的潛能，粗放大膽地跑馬圈地；而后者則強(qiáng)調(diào)嚴(yán)控經(jīng)營成本，提升員工整體能力，耐心地開展精耕細(xì)作。林峰意識(shí)到了變革的緊迫性，但遺憾的是，他未能成功領(lǐng)導(dǎo)這場變革。我認(rèn)為其中的主要問題是，林峰沒有讓員工和自己一起推進(jìn)變革。他既沒有樹立明確的變革目標(biāo)，也沒有找到共同推動(dòng)變革的核心團(tuán)隊(duì)，同時(shí)還缺乏充分有效的溝通，導(dǎo)致執(zhí)行過程中孤立無援，甚至連最應(yīng)該支持他的人力資源部經(jīng)理張婷都不能理解他。我建議林峰可以從以下幾點(diǎn)人手：

第一，制造緊迫感，讓大家意識(shí)到危機(jī)與機(jī)遇并存。由于工作的視角不同，高層管理者和員工往往處在信息不對(duì)稱的狀態(tài)。當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)企業(yè)正面臨危機(jī)，必須通過變革來扭轉(zhuǎn)的時(shí)候，員工還尚未認(rèn)識(shí)到問題。案例中林峰遇到的就是這樣的局面。此時(shí)，林峰應(yīng)該讓員工一同參與分析經(jīng)營結(jié)果，開展針對(duì)競爭對(duì)手的調(diào)研，并在一定范圍內(nèi)分享這些信息。通過這些舉措，不僅能讓大家看到危機(jī)，而且也能明確告訴大家：只要在某些方面予以改進(jìn)，就可以找到發(fā)展的機(jī)遇。

第二，建立推動(dòng)變革的核心團(tuán)隊(duì)，通過團(tuán)隊(duì)來貫徹管理思想。林峰應(yīng)該在不同部門和不同管理層級(jí)中，挑選業(yè)績能力好、發(fā)展動(dòng)力強(qiáng)、有一定人際影響力的員工作為核心團(tuán)隊(duì)成員，例如張婷、李濤和許皓。先動(dòng)員這個(gè)團(tuán)隊(duì)，讓他們參與到如何應(yīng)對(duì)公司目前危機(jī)的討論中來，讓他們提出改善現(xiàn)狀的方法和建議。如果經(jīng)過討論，核心團(tuán)隊(duì)成員提出要開展更完善的培訓(xùn)來提升大家的能力，要大家吃苦耐勞與公司共渡難關(guān)的話，那這些成員首先是愿意參與變革的人，同時(shí)鑒于他們的影響力，還能帶動(dòng)其他員工一起行動(dòng)。

第三，在大方向上樹立愿景，在具體工作上設(shè)立短期目標(biāo)?，F(xiàn)實(shí)中，不少人忽視了，人本身對(duì)追求終極生命意義的潛藏需求，因而認(rèn)為使命、愿景和員工沒什么直接關(guān)系。殊不知，一個(gè)有愿景的公司往往更能讓員工產(chǎn)生歸屬感，而明確的目標(biāo)也能讓員工更踏實(shí)、更安心。同時(shí)，林峰還必須設(shè)立短期目標(biāo)（幾個(gè)月到一年），例如業(yè)務(wù)收入的提升、客戶保有率的維持，或者是設(shè)定一個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)的項(xiàng)目并階段性完成學(xué)習(xí)目標(biāo)等，這樣在短期內(nèi)，就能讓大家看到變革的成果。

第四，充分溝通，得到大部分員工的認(rèn)同。林峰可以先開展非正式的小范圍討論會(huì)，讓員工暢所欲言，表達(dá)自己的想法和建議；然后再召開正式的部門或全體員工大會(huì)，提出接下去要共同開展的工作。通過這種正式和非正式相結(jié)合的溝通方式，可以讓大家放下心中的抵觸與壁壘，發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同變革的重要性并能積極參與其中。

第五，重點(diǎn)針對(duì)短期目標(biāo)，詳細(xì)規(guī)劃，確保第一個(gè)里程碑勝利完成。管理習(xí)慣和日常行為的改變都需要一定的周期，而在形成固化的行為之前，大家往往會(huì)對(duì)這樣的變化產(chǎn)生質(zhì)疑。所以要通過短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，打消大家的疑慮，以強(qiáng)化認(rèn)知“這樣做是對(duì)的”。這其中，第一個(gè)里程碑的勝利至關(guān)重要。林峰應(yīng)該在這個(gè)過程中樹立一些榜樣和標(biāo)桿，讓他們的行為成為大家效仿的對(duì)象，同時(shí)還要讓他們?cè)跇I(yè)績結(jié)果達(dá)成后嘗到甜頭，讓大家看到希望。

為了促成短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，詳細(xì)規(guī)劃至關(guān)重要。如果是業(yè)績類指標(biāo)，就需要設(shè)定完成這些指標(biāo)的舉措，即通過做哪些事情可以確保完成這個(gè)指標(biāo)，時(shí)間節(jié)點(diǎn)該如何設(shè)定；如果是項(xiàng)目性指標(biāo)，就要制訂詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃，涉及項(xiàng)目步驟、階段產(chǎn)出、責(zé)任人、時(shí)間表等。

第六，通過上述舉措所形成的文化，應(yīng)當(dāng)固化下來，傳播開去。通過前面一系列行動(dòng)，已經(jīng)形成了一些大家共有的工作、學(xué)習(xí)和成長模式。將這些模式用簡潔明了的文化語言固化下來，通過不斷地應(yīng)用、傳播，使其便于推廣。案例中林峰雖然提出了“加班愛崗”和“工作是工作，生活也是工作”的口號(hào)，但這種口號(hào)的出發(fā)點(diǎn)并沒有得到員工的認(rèn)同，自然會(huì)招致反感。如果依照前面五條舉措形成了大家認(rèn)同的文化，那才是真正屬于這個(gè)公司的文化。

當(dāng)然，除以上六條外，林峰也需要對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格做出檢討。在這樣一場改革中，民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該比專制式風(fēng)格更為有效。

“林峰首先要考慮的是‘推行精細(xì)化管理，如何能上下同心’，要將‘我讓員工做’變成‘員工自己要做’?！舷峦摹非蟮氖菍?duì)所做事情的理解，即共識(shí)?！?/p>

瑞達(dá)營業(yè)部的同事們都挺鬧心的：每個(gè)人都覺得委屈，越來越多的員工選擇離開，不是“高就”，而是“勝利大逃亡”。員工覺得不爽，HR經(jīng)理覺得不妥，總經(jīng)理覺得不被理解，究竟出了什么問題呢？

上下不能同心，企業(yè)焉能取勝？總經(jīng)理林峰近一年來在瑞達(dá)營運(yùn)部推行“精細(xì)化管理”，其本意是為了應(yīng)對(duì)行業(yè)環(huán)境的變化，提升員工的工作熱情。但林峰的良好初衷沒能帶來美好的結(jié)果。

林峰對(duì)精細(xì)化管理及相關(guān)培訓(xùn)提出了一系列推行舉措，力度很大，措施也很嚴(yán)。但他并沒有向員工表明“為什么要進(jìn)行精細(xì)化管理”以及“如何進(jìn)行精細(xì)化管理”。很多情況下，重要的戰(zhàn)略變革執(zhí)行不了都是因?yàn)槿狈沧R(shí)。對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)是組織行為的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，也是非常容易被忽視的環(huán)節(jié)。林峰首先要考慮的是“推行精細(xì)化管理，如何能上下同心”，要將“我讓員工做”變成“員工自己要做”?！吧舷峦摹弊非蟮氖菍?duì)所做事情的理解，即共識(shí)。

這個(gè)共識(shí)可分為五個(gè)層次，分別是理解、同意、認(rèn)同、執(zhí)行、宣貫。高度共識(shí)不僅僅是獲得團(tuán)隊(duì)成員的理解，更重要的是有效地執(zhí)行，以及在公司內(nèi)部得到高度的宣貫。我們有客戶曾經(jīng)痛苦地抱怨：“戰(zhàn)略已經(jīng)說得不能再說了，但每一次調(diào)研，員工還是不清楚公司戰(zhàn)略是什么。這到底是為什么？”實(shí)際上，這些戰(zhàn)略只是老板的戰(zhàn)略，他們腦子里的戰(zhàn)略并沒有“落地”，員工不清楚戰(zhàn)略的含義，也沒有產(chǎn)生認(rèn)同，繼而去執(zhí)行。

家長制領(lǐng)導(dǎo)，難以決勝未來！瑞達(dá)營業(yè)部過去業(yè)績高增長的形勢(shì)不僅讓林峰特別自信，而且形成了他的家長制領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，信奉“一言堂”。但證券行業(yè)的從業(yè)人員大都是精英人才，簡單的家長式領(lǐng)導(dǎo)無法決勝未來，也不可能實(shí)現(xiàn)“上下同心”。林峰必須轉(zhuǎn)變他的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格！

哈佛大學(xué)曾做過一項(xiàng)實(shí)證研究，探究在市場、政策、外部環(huán)境沒有大變化的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者通過什么樣的手段可以幫助公司提升績效。該項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)：領(lǐng)導(dǎo)者采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和組織氣氛對(duì)公司業(yè)績有很大的影響?？冃舷虏▌?dòng)中大約有30%可以歸因于組織氣氛。長期以來，林峰都在試圖通過新的績效考核方式和培訓(xùn)計(jì)劃提升員工工作熱情，但他身上有很多領(lǐng)導(dǎo)者的通病：忽視員工士氣對(duì)績效的巨大影響。這一現(xiàn)象在中國企業(yè)中非常普遍。研究發(fā)現(xiàn)，50%～60%的中國員工在工作中缺乏足夠的士氣；而另有約60%的領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造了令人沮喪的組織氣氛，也就是說這60%的領(lǐng)導(dǎo)者將可觀的利潤扔在水里而不自知。更可怕的是，那些因士氣低落而喪失的生產(chǎn)力是不可逆的！員工士氣低落，他們的努力和貢獻(xiàn)就會(huì)大打折扣，而且這種懈怠的情緒會(huì)極其迅速地?cái)U(kuò)散。

林峰的當(dāng)務(wù)之急是在“明確性”上下功夫。他可能會(huì)覺得委屈，精細(xì)化管理已經(jīng)實(shí)施一年了，大會(huì)小會(huì)都要講，還有相應(yīng)的規(guī)章制度出臺(tái)，如何才能更明確呢？造成員工依然不明確的原因非常復(fù)雜：或者是因?yàn)閱T工對(duì)明確性的期望高得不切實(shí)際；或者是領(lǐng)導(dǎo)講了但講得不夠到位；又或者是上下級(jí)差距太大員工聽不懂也接受不了。這一現(xiàn)象必須引起林峰的重視。從以終為始的角度來看，講得是否到位以及是否被正確理解，不應(yīng)由林峰來衡量，而應(yīng)該依據(jù)張婷、許皓、李濤等員工接收到的信息來衡量。如果員工不理解戰(zhàn)略意圖，組織就很難實(shí)現(xiàn)“上下同心”。所以林峰要“因材施教”，即根據(jù)員工各自的特點(diǎn)，用不同的方式進(jìn)行清晰明了的溝通。

“林峰要先為變革正名，即在提出變革之裁要想清楚為什么要變，變成什么樣子，以及怎么樣變；在制訂方案時(shí)要考慮變革的舉措是否能達(dá)到目的；還要注重變革決策中的邏輯性和聯(lián)系性，并向員工傳達(dá)，減少員工因不理解而胡亂猜忌?！?/p>

瑞達(dá)營業(yè)部的案例反映了現(xiàn)實(shí)中一些常被企業(yè)管理者忽視的問題。首先是決策問題。體現(xiàn)在案例中就是總經(jīng)理林峰沒有為變革正名。正所謂“名不正則言不順，言不順則事不成，事不成則教化不興，教化不興則刑罰不當(dāng)，刑罰不當(dāng)則老百姓不知所措”。所以林峰要先為變革正名，即在提出變革之前要想清楚為什么要變，變成什么樣子，以及怎么樣變；在制訂方案時(shí)要考慮變革的舉措是否能達(dá)到目的；還要注重變革決策中的邏輯性和聯(lián)系性，避免“拍腦袋瞎折騰”以及“屁股指揮腦袋”的情況發(fā)生。同時(shí)，林峰應(yīng)當(dāng)將決策過程、內(nèi)容及其內(nèi)在的邏輯向員工傳達(dá)，減少員工因不理解而胡亂猜忌。

正是由于林峰忽視了“正名”這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，導(dǎo)致HR經(jīng)理張婷無法理解、認(rèn)同林峰推行的政策，也就無法發(fā)揮一名中層管理者理應(yīng)承擔(dān)的傳達(dá)新政的職責(zé)。張婷不僅沒能給變革中茫然無措的員工以積極指導(dǎo)，而且還打心底里默認(rèn)了變革與員工離職有潛在的邏輯關(guān)系。這最終導(dǎo)致林峰無法理解員工，員工也對(duì)林峰不滿的結(jié)果。

第二個(gè)是負(fù)向激勵(lì)問題。在政策推行過程中，強(qiáng)制性要求、負(fù)向激勵(lì)過多，因而打擊了員工的積極性。同時(shí)，林峰還提出了一些不那么人性化的口號(hào)，從管理角度來看，這類口號(hào)可以利用員工內(nèi)部的團(tuán)體并通過樹立先進(jìn)典型的方式在員工中傳遞，這樣效果可能會(huì)更好。而現(xiàn)在，諸如“工作是工作，生活也是工作”的這類口號(hào)由林峰直接提出，并硬性推行，很容易導(dǎo)致員工對(duì)林峰推行變革的目的產(chǎn)生抵制情緒，紛紛猜疑這樣做不是為了讓員工更好地成長而是變相裁員。再加上林峰對(duì)辭職骨干的不挽留舉動(dòng)更加重了這種猜疑，最終造成營業(yè)部更大的人員損失。此外，瑞達(dá)營業(yè)部沒有明確的晉升機(jī)制也是導(dǎo)致老員工離職的主要原因。像李濤這樣出色的客戶經(jīng)理在營業(yè)部辛辛苦苦工作多年，營銷業(yè)績優(yōu)秀，還多次獲得營銷大獎(jiǎng)。這樣的人才在營業(yè)部卻看不到未來的發(fā)展，一不小心晉升的機(jī)會(huì)就被新人搶去了。林峰絲毫沒有體察到這些原因，還一味將李濤歸類為“自視甚高留不長”之人。

總之，林峰在面臨瑞達(dá)營業(yè)部的轉(zhuǎn)型問題時(shí)，首先應(yīng)該明確怎么轉(zhuǎn)，并讓員工充分了解變革的目標(biāo)及目標(biāo)與實(shí)施方案之間的邏輯性。這其中，林峰應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：

換位思考 充分理解員工的想法和期待，協(xié)調(diào)雙方目標(biāo)的差異，實(shí)事求是地制定政策與措施，同時(shí)保障執(zhí)行。也就是說，要在保證執(zhí)行力的前提下使制度更加人性化，讓員工體會(huì)到團(tuán)隊(duì)的溫暖，只有這樣變革才能得到大家的擁護(hù)。

言而有信 承諾員工的事必須兌現(xiàn)，在對(duì)員工進(jìn)行崗位調(diào)整時(shí)應(yīng)充分考慮員工的期望，即使目前沒有履行承諾也應(yīng)該給出一個(gè)明確的時(shí)間表及相關(guān)條件。

珍惜員工 在行業(yè)低谷時(shí)，林峰更應(yīng)該努力維系與員工的關(guān)系。忠誠的員工是企業(yè)的寶貴資產(chǎn)，讓員工有團(tuán)隊(duì)歸屬感，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，這樣才能眾志成城共渡難關(guān)。一味通過招聘新人來彌補(bǔ)人員流失，并非明智之舉。因?yàn)橐粊硇氯宋幢貢?huì)比老員工更聽話、更有用；二來招聘新人的隱性成本往往更高。

文化建設(shè) 林峰應(yīng)努力打造符合自身特色的企業(yè)文化，加強(qiáng)對(duì)員工的精神獎(jiǎng)勵(lì)和人文關(guān)懷。以目前案例中的情形，如果能在瑞達(dá)營業(yè)部找到一個(gè)能夠發(fā)揮承上啟下作用的人，作為員工代表將員工的想法與林峰進(jìn)行溝通，或許能夠消除雙方的誤解，重建信任。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，林峰應(yīng)該反思自己的領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)行為。民心所向，師出有名，乃勝之所往。在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，林峰應(yīng)注重科學(xué)決策，同時(shí)信任員工，上傳下達(dá)，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，以期達(dá)到事半功倍的效用。