幸福企業(yè)離不開(kāi)透明供應(yīng)鏈

過(guò)去一段時(shí)間，很多報(bào)刊雜志的文章把供應(yīng)鏈從業(yè)人員稱(chēng)為“金領(lǐng)”，一時(shí)間供應(yīng)鏈人才仿佛供不應(yīng)求，薪資也增加了不少。_這在很大程度上要?dú)w功于政府大力提倡發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)，再加上物資的豐富在客觀上也要求有地域間的流動(dòng)，于是很多船運(yùn)、航運(yùn)公司應(yīng)運(yùn)而生。

可如果你與企業(yè)，特別是制造型企業(yè)的供應(yīng)鏈從業(yè)人員交流，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們中許多人非但沒(méi)把自己看做是“金領(lǐng)”，對(duì)自己所從事的職業(yè)還有一肚子的怨言。為什么會(huì)有如此大的落差呢？在一次供應(yīng)鏈論壇上，演講者提問(wèn)，在座的有多少人在企業(yè)銷(xiāo)售不達(dá)標(biāo)的時(shí)候成為被責(zé)備的對(duì)象？臺(tái)下聽(tīng)眾齊刷刷都舉起了手！也許這就是落差存在的原因：當(dāng)企業(yè)順風(fēng)順?biāo)臅r(shí)候，風(fēng)光領(lǐng)獎(jiǎng)的往往是銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，而一旦銷(xiāo)售碰到問(wèn)題，供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)就會(huì)成為靶子。大部分公司制定的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)（KPI）正是這一現(xiàn)象的最好證明：交貨及時(shí)率、庫(kù)存量、呆滯料量、應(yīng)付賬款、來(lái)料合格率、材料采購(gòu)成本等，都是和供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)有關(guān)的，足見(jiàn)他們所承擔(dān)的責(zé)任之大。

其實(shí)，要做好以上績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，光靠供應(yīng)鏈一個(gè)部門(mén)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要綜合各部門(mén)的力量協(xié)同作戰(zhàn)才能做好。讓我們?cè)囍凑找韵旅}絡(luò)對(duì)交貨及時(shí)率這一KPI做些分析。影響及時(shí)交貨的因素很多，比如原材料缺貨可能導(dǎo)致生產(chǎn)停工而交不了貨，而原材料缺貨有可能是備料部門(mén)或是采購(gòu)部門(mén)在采購(gòu)時(shí)沒(méi)有充分估計(jì)到需求量的“突然”增加，這時(shí)候采購(gòu)部門(mén)的“托詞”往往是他們沒(méi)有得到準(zhǔn)確的“預(yù)測(cè)”。而說(shuō)起“預(yù)測(cè)”，又是一個(gè)大題目。企業(yè)的CEO和CFO需要市場(chǎng)銷(xiāo)售的預(yù)測(cè)數(shù)來(lái)做下年度的預(yù)算，規(guī)劃所需資源以完成預(yù)算的各項(xiàng)目標(biāo)。在年中，他們又需要短期的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)來(lái)調(diào)整策略和資源。由于很多決策都基于預(yù)測(cè)，可見(jiàn)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性是很重要的。

在公司高層的重視下，通常一個(gè)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定的公司，其銷(xiāo)售額的預(yù)測(cè)可以做到90%以上的準(zhǔn)確率。但問(wèn)題是公司高層所需的預(yù)測(cè)數(shù)和供應(yīng)鏈部門(mén)所需的預(yù)測(cè)有些不同。也許公司高層只需銷(xiāo)售額相對(duì)總量的預(yù)測(cè)，而供應(yīng)鏈部門(mén)所需的是具體到每項(xiàng)產(chǎn)品的預(yù)測(cè)。一家公司也許有成百上千的產(chǎn)品，通常每個(gè)產(chǎn)品都有一個(gè)編碼。公司的企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）會(huì)針對(duì)每個(gè)產(chǎn)品編碼制訂物料需求計(jì)劃，并根據(jù)庫(kù)存量向供應(yīng)商下訂單。如果說(shuō)對(duì)銷(xiāo)售總量的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率能達(dá)到90%以上，很多公司相對(duì)于每個(gè)產(chǎn)品編碼的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率往往只能達(dá)到20%～30%，而這就是造成物料部門(mén)抱怨預(yù)測(cè)不準(zhǔn)的原因。于是在銷(xiāo)售部門(mén)抱怨公司不能及時(shí)發(fā)貨的同時(shí)，供應(yīng)鏈部門(mén)可能正在委屈地抱怨正是銷(xiāo)售部門(mén)沒(méi)能給出好的預(yù)測(cè)！然而供應(yīng)鏈部門(mén)的這種抱怨往往不被重視或接受，因?yàn)楣靖邔涌吹降氖?0%以上的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率！如果將預(yù)測(cè)不準(zhǔn)的責(zé)任推給銷(xiāo)售部門(mén)也是不公的，因?yàn)殇N(xiāo)售拿到的需求信息也許本身就不準(zhǔn)確。

那么什么是影響預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率的因素呢？一條完整的供應(yīng)鏈?zhǔn)怯珊芏鄻I(yè)務(wù)單位組成的，它們?cè)谶@一鏈條中是互為上下游的供應(yīng)商和客戶(hù)關(guān)系。在“理想”的狀態(tài)下，終端客戶(hù)將需求訂單下給供應(yīng)商，供應(yīng)商根據(jù)其生產(chǎn)周期，安排生產(chǎn)和庫(kù)存，并向它的供應(yīng)商下訂購(gòu)單，以此類(lèi)推。這樣似乎就是一個(gè)平穩(wěn)的供求關(guān)系?？墒窃陂L(zhǎng)長(zhǎng)的供應(yīng)鏈上，這樣的“理想”狀態(tài)幾乎是不存在的！每天每時(shí)，在各業(yè)務(wù)單位內(nèi)部或業(yè)務(wù)單位之間會(huì)發(fā)生無(wú)數(shù)的突發(fā)事件，而每一事件都會(huì)影響供應(yīng)鏈的平穩(wěn)。下頁(yè)中的兩個(gè)圖就是供應(yīng)鏈突起波瀾的例子。

那么怎樣來(lái)避免這樣的問(wèn)題呢？讓我們用一個(gè)小故事來(lái)說(shuō)明：銷(xiāo)售員小李曾經(jīng)因?yàn)楣旧a(chǎn)的問(wèn)題而推遲了交貨，造成客戶(hù)投訴，領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)。于是，他吃一塹，長(zhǎng)一智，有意將客戶(hù)要求的交貨日期提前一周，并上報(bào)給公司計(jì)劃員小王，這樣就留足了余量。當(dāng)公司按時(shí)完成訂單時(shí)，貨就會(huì)在成品庫(kù)中“躺”一星期。小王注意到這個(gè)現(xiàn)象后，在生產(chǎn)遇到瓶頸時(shí)，她就會(huì)將小李的單子押后。這樣的人為因素一多，公司的供應(yīng)鏈管理就會(huì)冒出很多問(wèn)題：

·成品呆滯——萬(wàn)一客戶(hù)取消訂單，公司卻因小李的提前量已經(jīng)投入了生產(chǎn)。

·較低的及時(shí)交貨率——因?yàn)樾±畹奶崆傲俊俺缘袅恕鄙a(chǎn)設(shè)備的能力，使該加急的訂單不能及時(shí)出貨；又或是小王故意“怠慢”小李的訂單，而恰恰這次是小李的客戶(hù)真的要這批貨。

·生產(chǎn)成本增加——由于計(jì)劃部門(mén)不清楚訂單真正的輕重緩急，就不能做到生產(chǎn)計(jì)劃的最優(yōu)化。

·……

不難看出，造成這些問(wèn)題的原因是信息不對(duì)稱(chēng)引起的互不信任。不要忘記，上述故事中的小王和小李還是同一公司的員工，他們之間尚不能做到完全的充分信任，更何況是兩家公司之間呢？又或者是三家公司、N家公司之間呢？供應(yīng)鏈的教科書(shū)中有一個(gè)“牛尾效應(yīng)”的理論——在供應(yīng)鏈末端的一個(gè)小小波動(dòng)，到了供應(yīng)鏈的首端，也許會(huì)發(fā)展成海嘯——講的就是這個(gè)道理。

所以要做到盡可能“理想”的供應(yīng)鏈管理，最大限度地讓所有成員單位間做到信息透明是關(guān)鍵！所謂與供應(yīng)商或客戶(hù)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，就是要做到信息的互通有無(wú)。

懂得了這個(gè)道理，我們?cè)谄髽I(yè)管理中就要鼓勵(lì)公司全體人員對(duì)市場(chǎng)信息毫無(wú)保留地共同分析、分享，進(jìn)而采取相應(yīng)的措施，而不是在KPI不達(dá)標(biāo)時(shí)，不分青紅皂白地責(zé)怪部分員工。這樣，大家的聰明才智就都會(huì)集中到解決問(wèn)題上，而不是在互相猜忌中“斗智斗勇”。也只有這樣，企業(yè)的供應(yīng)鏈員工乃至所有員工都會(huì)感受到他們捧的是金飯碗。所以說(shuō)，透明的供應(yīng)鏈?zhǔn)切腋Ｆ髽I(yè)的密碼！